導(dǎo)語：食品企業(yè)社會責(zé)任分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，食品行業(yè)問題不斷凸顯。以海底撈為研究對象，給予利益相關(guān)者的視角，通過分析海底撈上市前社會責(zé)任的履行現(xiàn)狀和信息披露中存在的問題，提出建設(shè)性的解決措施，同時對海底撈上市后的社會責(zé)任進行探索，為我國食品企業(yè)把握經(jīng)濟效益和社會效益的平衡和可持續(xù)發(fā)展提供借鑒意義。

關(guān)鍵詞：食品企業(yè)；社會責(zé)任；海底撈

1海底撈與企業(yè)社會責(zé)任

四川海底撈餐飲股份有限公司（以下簡稱海底撈）成立于1994年，經(jīng)過20年艱苦創(chuàng)業(yè)、不斷進取，海底撈成長為擁有近2萬名員工、190余家直營店，足跡遍布美日韓等國家的大型川味火鍋品牌。2015－2017是海底撈高速擴張的三年。2018年5月，海底撈招股說明書，擬赴港交所上市。處在食品行業(yè)，海底撈高度重視食品安全，在官網(wǎng)注明食品安全出問題將導(dǎo)致破產(chǎn)倒閉。海底撈為牢牢控制食品安全閥門，專門建設(shè)一個底料生產(chǎn)基地和四個大型現(xiàn)代化物流配送基地，擁有一批食品、營養(yǎng)和倉儲方面專業(yè)技術(shù)人員，承諾嚴(yán)把食品質(zhì)量關(guān)，接受輿論監(jiān)督，為廣大消費者提供健康、安全和放心的食品。本文基于利益相關(guān)者的社會責(zé)任理論視角，分析海底撈的社會責(zé)任履行現(xiàn)狀及存在的問題，對上市后的社會責(zé)任履行提出建議。企業(yè)社會責(zé)任的觀念起源于20世紀(jì)20年代的美國，認為企業(yè)的社會責(zé)任超越了法律和經(jīng)濟的義務(wù)，要求企業(yè)在追求自身利益的同時，還要保護和增進除企業(yè)之外，外部環(huán)境中受企業(yè)決策和行動影響的任何相關(guān)者，滿足諸如顧客、股東、員工等利益相關(guān)者的需求。

2海底撈社會責(zé)任履行現(xiàn)狀和存在的問題

2．1食品事故頻發(fā)，嚴(yán)重威脅消費者健康。即將上市的海底撈近期被曝光一系列觸目驚心的食品安全事故，嚴(yán)重侵害了消費者的利益。2017年8月，記者以入職員工的身份，暗訪海底撈北京勁松店和太陽宮店，揭露了“老鼠門”事件。海底撈“超級服務(wù)”的背后卻是老鼠在食品柜四竄、掃帚抹布等清潔工具與消費者餐具同池清洗、洗碗機內(nèi)部沾滿油污，更有甚者，后廚人員用客戶使用的火鍋漏勺清理下水道垃圾，而這些漏勺竟會和普通餐具一起清洗，嚴(yán)重違反《食品安全法》的規(guī)定，給消費者身體健康帶來極大隱患。繼“老鼠門”后，海底撈又陷入了“蒼蠅門”，在北京勁松店內(nèi)的麻醬蘸料中又發(fā)現(xiàn)蒼蠅。近期的一系列食品安全“事故”，凸顯出海底撈門店內(nèi)部管理的不合理和管理的滯后，然而這些丑聞，卻因海底撈的“強大公關(guān)”而被輕松化解。食品安全是海底撈成功的基石，不解決安全隱患必將影響海底撈的聲譽及上市進程。2．2創(chuàng)始人股東權(quán)益分配錯位。股東履行出資義務(wù)，取得分紅，是企業(yè)最重要的利益相關(guān)者。海底撈作為新興食品企業(yè)，但其創(chuàng)始人的管理崗位被剝奪、股權(quán)被豪奪，股東權(quán)益嚴(yán)重錯位。創(chuàng)業(yè)之初，三位創(chuàng)始人出資8000元在四川簡陽成立第一家海底撈，張勇沒有出資，以火鍋配料技術(shù)和管理能力與三位創(chuàng)始人平分股份。創(chuàng)業(yè)的四人后來結(jié)成兩對夫妻，每家各占50％的股份，成為家族企業(yè)，沿用家族企業(yè)的管理模式，管理結(jié)構(gòu)簡單，股東既是老板又是員工，雖然忠誠度高，但易散漫。張勇為了擺脫這個怪圈，經(jīng)過“掀翻麻將”風(fēng)波，成為經(jīng)理，負責(zé)統(tǒng)籌管理火鍋店的運營，其他人協(xié)調(diào)分工，施永宏等人被迫同意，張勇對海底撈有了絕對話語權(quán)。隨著企業(yè)的發(fā)展，張勇更是毫不留情的讓其妻子舒萍和施永宏夫婦李海燕離開公司管理崗位，并以原始出資額的低廉價格從施永宏夫妻手中購買了18％的股權(quán)。經(jīng)過此次調(diào)整，張勇夫婦擁有海底撈68％的股權(quán)，擁有絕對控股的地位。海底撈股權(quán)分配的變動一直向擁有公司話語權(quán)的張勇集權(quán)，施永宏夫婦被動的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，對此，《中國企業(yè)家》評論，張勇對其他創(chuàng)始人而言的做法是不公平的。在張勇兼任董事長和經(jīng)理后，權(quán)力過大，進而出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清晰、多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮、無人負責(zé)等困境，監(jiān)督部門處于弱監(jiān)控狀態(tài)，危害公司和股東的利益時，施永宏等創(chuàng)始人卻缺乏有效的手段維護自己的合法權(quán)益。股權(quán)的動蕩對于股東的權(quán)益危害巨大。2．3“家文化”中員工定位的缺失。員工在企業(yè)擔(dān)任職務(wù)，提供服務(wù)，獲取報酬，而且人才經(jīng)常是企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)，對企業(yè)良性發(fā)展大有裨益，是企業(yè)比較重要的利益相關(guān)者。現(xiàn)代企業(yè)對于職工的愛護和關(guān)懷滿足各層次需求，員工的參與和企業(yè)的配合，會形成獨特的氛圍———企業(yè)文化。海底撈也不為例，注重以人為本，“家文化”的企業(yè)文化在業(yè)界矚目。海底撈一直把員工視為企業(yè)的核心資源，不僅關(guān)注員工的物質(zhì)需求，為員工提供高收入、高福利的待遇，而且給予員工尊重與培養(yǎng)，把每一個員工都當(dāng)成家人看待，關(guān)注員工的精神需求。雖然如此，海底撈還是出現(xiàn)了人員流失嚴(yán)重、招聘困難、管理難度大、員工需求難以滿足等員工定位問題。首先是對80、90后高學(xué)歷人才的招聘，鮮明個性與追求的新鮮血液注入后，卻與海底撈傳統(tǒng)的“家文化”產(chǎn)生了嚴(yán)重沖突。慕名來海底撈就業(yè)的年輕人，工作后發(fā)現(xiàn)從事的都是非常辛苦的基層工作，還會被老員工打壓，晉升無望。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2015年入職三個月內(nèi)的新員工流失率達到70％，且新員工流失率逐年增高。2015年的員工“離職敲詐門”事件的起因，正是這名離職員工在職期間向公司提出了良好的管理建議并被采納卻未獲得預(yù)想中的獎勵，進而離職時選擇敲詐公司50萬元。其次是考核機制出現(xiàn)僵化。按照正常晉升機制，員工每半年參加一次晉升考核，如通過，則晉升，但員工最高也只能升到功勛員工。對于擁有150－200名員工的門店而言，極少數(shù)干活非常賣力和辛苦的員工，才有機會晉升，大多數(shù)人晉升相對緩慢，工作積極性下降。

3社會責(zé)任履行不善的成因

3．1發(fā)展速度過快，目前面臨上市。2015年以來，海底撈在門店、營業(yè)額以及凈利潤等方面高速增長。門店數(shù)量從2015年的146家增加到2017年的273家，幾乎翻倍；營業(yè)額由2015年的57億暴漲至106億，增速達90％；凈利潤從2015年的7．1億元上升至2017年的11．2億元，2017年的凈利潤率達到11．22％，遠高于2．3％的火鍋企業(yè)平均值。海底撈的翻臺率從每天4次加到5次，門店處于飽和載客狀態(tài)，如果海底撈想要繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，勢必延續(xù)大規(guī)模擴張的策略，進行上市融資。不管是海底撈的招股書，還是從外界的反應(yīng)來看，海底撈已經(jīng)為上市做好了充足的準(zhǔn)備。海底撈的競爭對手小肥羊和呷哺呷哺已經(jīng)在2008年和2014年上市，小肥羊是國內(nèi)首個在香港上市的品牌餐飲企業(yè)，呷哺呷哺的門店數(shù)量在2017年末已有759家，是海底撈的近三倍。海底撈進行IPO所進行的超速擴張以及背后的準(zhǔn)備，需要耗費大量的資金、事件和管理層精力，很容易造成對內(nèi)部食品安全控制松懈。3．2資金運轉(zhuǎn)問題突出，利潤率下滑?？焖贁U張對于任何一個企業(yè)都存在帶巨大風(fēng)險。海底撈瘋狂開店的背后是2017年高達15．18億元的資本開支；2015－2017年流動負債凈額分別為0．6億元、3．86億元和11．56億元，到2018年第二季度，這個數(shù)字已經(jīng)擴大到18．32億元。而且，從2015年至今，海底撈的凈流動負債持續(xù)增加，從2015年的6040萬元，擴大到2016年的3．856億元，在2017年達到1．1564億元，2018年的6月30日，竟突破1．4415億元人民幣。資本開支高企、流動負債快速增長、背負凈流動負債，海底撈如果不能保證獲得持續(xù)的融資來源，可能會嚴(yán)重限制企業(yè)的營運資金。數(shù)據(jù)顯示，海底撈的一家餐廳會在1－3個月內(nèi)達到盈虧平衡，現(xiàn)金投資回收期為6－13個月?；疱伿袌鲆殉杉t海，店鋪擴張帶來的不僅是對海底撈管理和維持現(xiàn)有服務(wù)水平的挑戰(zhàn)，還造成硬性成本的增加、利潤率下滑、盈利能力下降。新開店面投資回收期延長，在負債高額的情況下，資金鏈易斷裂。3．3人才培養(yǎng)遭遇瓶頸。在《海底撈你學(xué)不會》中，張勇秉承不培養(yǎng)出成熟的店長，絕對不開分店的原則，認為只有自己培養(yǎng)的員工，才能諳熟海底撈的價值觀、確保服務(wù)客戶的質(zhì)量，注定了海底撈的發(fā)展速度不能“快”。一旦過快，就會出現(xiàn)管理人員斷層、管理脫節(jié)的現(xiàn)象。隨著店面的快速增加，耗費大量時間和精力的師徒制人才培養(yǎng)方式遭遇危機。企業(yè)現(xiàn)有的培訓(xùn)制度培養(yǎng)的管理人才不足，難以滿足企業(yè)快速發(fā)展對人才的需要，無法及時為新店輸送合格店長等管理人才，員工匹配到比其能力較高一級的管理職位，極容易陷入彼得陷阱。

4對策與建議

4．1上市前應(yīng)注意的相關(guān)事項。4．1．1員工和顧客的角色。在處理員工和消費者事務(wù)方面，海底撈要嘗試降低基層服務(wù)員工的勞動強度，在顧客服務(wù)層面不妨嘗試一定程度的顧客自助，讓員工在輕松中工作，在快樂中成就，不能讓員工長期處于疲于奔命的工作狀態(tài)。當(dāng)員工負荷減輕、工作氛圍改善后，員工的幸福感和負企業(yè)的忠誠度就會增強，也意味著顧客更大的自主空間，畢竟注意自身隱私、喜歡自助的顧客并不喜歡過于貼身的餐飲服務(wù)，適度服務(wù)更容易滿足當(dāng)今顧客的心理需求，在北美門店的碰壁就是明證。4．1．2加強內(nèi)部食品安全監(jiān)管。無論是海底撈快速擴張還是謀求上市，對食品安全的監(jiān)管永遠是第一位的。海底撈先后成立頤海集團等機構(gòu)，負責(zé)供應(yīng)加工的食材、火鍋底料和羊肉產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，海底撈還需加大對供應(yīng)商的監(jiān)管，對供應(yīng)商實行嚴(yán)格的管控體系，以保證食品來源安全。餐飲行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，海底撈可以依托蜀韻東方和微海咨詢專門為門店提供裝修服務(wù)和人力資源管理及咨詢服務(wù)，充分運用績效評估、薪酬激勵、培訓(xùn)晉升三大工具。加強合格店長培養(yǎng)，能有效提高食品安全監(jiān)管效果。4．2上市后應(yīng)重點解決的問題。4．2．1股東權(quán)益。海底撈上市后，股東數(shù)量會大量增加，將成為公眾持股公司，需要重視企業(yè)股權(quán)分配，制定合理的股利分配政策。海底撈的管理者首先應(yīng)重視對創(chuàng)始人的股權(quán)分配，在謀求對公司發(fā)展最有利的股權(quán)結(jié)構(gòu)的條件下，同時按照公序良俗的原則兼顧創(chuàng)始人的合法權(quán)益。在員工層面，海底撈可以嘗試像阿里和華為學(xué)習(xí)，施行員工持股等長期績效獎勵計劃，讓對企業(yè)做出貢獻的員工持有本公司股票，以利益捆綁激勵員工提升企業(yè)競爭力，建立一種員工可享有企業(yè)成長和參與經(jīng)營決策的利益分享機制，將員工收入的未來收益和公司股票的未來價值有機聯(lián)系在一起。以此提升員工積極性。最后可以將格力電器等企業(yè)為參照，制定合理的分紅政策，滿足中小投資者的利益。4．2．2健全內(nèi)部食品安全機制。海底撈的食品安全需要加強監(jiān)管，但與上市前加強食品監(jiān)管不同的是，海底撈在上市后要改變公司組織結(jié)構(gòu)，著重打造食品安全常態(tài)部門和團隊，主動培養(yǎng)風(fēng)險交流理念，將風(fēng)險交流作為一項常態(tài)化工作，遵循風(fēng)險交流原則，建立一整套風(fēng)險溝通與危機處理的支撐體系，對食品安全進行全方位、無死角的有效監(jiān)管，保障食品安全。海底撈的食品安全監(jiān)管部門在組織結(jié)構(gòu)上要從屬于股東大會或者董事會，樹立為消費者食品安全和健康為理念的核心思想，建議采取標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度和監(jiān)管流程，制定定量考核指標(biāo)和違反懲罰措施，進行常態(tài)化巡查。4．2．3虛心接受公眾監(jiān)督。海底撈即將作為面向社會的上市企業(yè)，需要按照上市制度定期披露財務(wù)報表等公告，接受政府、廣大投資者和公眾的監(jiān)督。在政府層面，海底撈保證披露的財務(wù)報告真實合法有效，稅務(wù)申報符合國家規(guī)定。品牌形象是企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn)和經(jīng)營資源，也是企業(yè)在激烈的競爭中制勝獲利的法寶。品牌的建立往往需要長期的努力、耗費很多資源，稍有不慎，可能隨時坍塌。因此，在投資者和公眾方面，海底撈不僅要對他們的投資收益、生命健康等合法權(quán)益負責(zé)，還要通過微博、微信等自媒體平臺，建立具有重構(gòu)公共話語的平臺從而廣泛吸收民意的通道，接受公眾督查。同時建立健全危機處理機制，一旦發(fā)生食品安全等丑聞，迅速采取措施把負面評價降到最低，盡量減少對品牌形象的影響。4．3對其他主體的借鑒意義。4．3．1其他食品企業(yè)。結(jié)合海底撈當(dāng)前的危機，有志于發(fā)展中國式餐飲業(yè)的管理者應(yīng)鎮(zhèn)定思痛、吸取教訓(xùn)。首先是勿忘食品安全初心，始終把質(zhì)量管理放在首位，繼續(xù)注重客戶體驗。管理者要樹立這樣的理念：對食品監(jiān)管高昂的資金和精力消耗對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是有百利而無一害的。其次可以適當(dāng)放慢擴張的速度，如果培養(yǎng)不出合格的管理人員，就不能急于開新店。因為每一個新店都可能代表著一個“定時炸彈”，店開得越多，“定時炸彈”也就會越多。最后可以探尋管理新模式、擺脫標(biāo)準(zhǔn)化管理的束縛，重點放在如何挖掘和發(fā)揮員工的主觀能動性上。4．3．2政府方面。目前我國的食品安全機制主要由政府主導(dǎo)，監(jiān)管機構(gòu)在完善食品安全監(jiān)管法律體制，健全食品質(zhì)量安全監(jiān)管模式，解決執(zhí)法不嚴(yán)、處罰不力、懲罰措施較輕等的基礎(chǔ)上，還需要建立以食品藥品監(jiān)管部門為主導(dǎo)，食品協(xié)會和企業(yè)配合的食品信息交流體系，鼓勵企業(yè)和行業(yè)組織主動開展風(fēng)險交流。但對于一般企業(yè)而言，配合政府的成本往往較高，且大部分企業(yè)發(fā)展處于轉(zhuǎn)型期和成長階段，無力全面承擔(dān)食品安全社會責(zé)任，此時就需要加大對這些企業(yè)的扶植力度，通過稅收等優(yōu)惠措施給予企業(yè)建立交流機制的資金和時間。

5結(jié)語

海底撈作為一個準(zhǔn)備上市的餐飲界大公司，迎接他們的，不僅僅是更廣闊的市場與環(huán)境，還有更為嚴(yán)苛的監(jiān)督與審查。海底撈擴張速度過快、謀求上市等客觀因素，帶來的人才匱乏、食品監(jiān)管不力等問題亟待解決。畢竟在競爭如此激烈的市場上，上市僅僅是一個開始，堅持“外在”服務(wù)文化的同時，也要兼顧“內(nèi)在”的管理建難度，表里如一，才能讓海底撈在資本市場走得更遠更穩(wěn)。

參考文獻

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作者:代卓玲 單位:成都七中萬達學(xué)校