導語：如何才能寫好一篇工廠的績效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】企業(yè)目標管理 績效管理

一、緒論

（一）煙草制造企業(yè)目標績效管理研究的目的和意義

目標績效管理在西方被認為是企業(yè)創(chuàng)新價值的有效管理手段之一，在我國目標績效管理已然成為企業(yè)管理的一個最核心的職能，對企業(yè)發(fā)展起到巨大推動作用。煙草制造企業(yè)是國家煙草專賣局的重要基層，是集團公司持續(xù)健康發(fā)展的重要基礎，在煙草制造企業(yè)建立科學的目標績效管控，對行業(yè)“卷煙上水平”和集團公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有著重要作用。

從行業(yè)和集團公司發(fā)展來看，煙草制造企業(yè)目標績效管理具有聚焦戰(zhàn)略，有力推動集團公司發(fā)展的重要作用。隨著煙草行業(yè)的深化改革，大集團、大品牌競爭加劇，“532、461”的品牌格局基本形成。作為大集團下的煙草制造工廠，其核心職能基本定位于“生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、隊伍”五個方面，工廠對來自市場競爭的壓力感不強。因此，依靠目標績效的導向和激勵作用將有力聚焦集團戰(zhàn)略，有效傳遞危機感、緊迫感和市場壓力，激發(fā)煙草制造企業(yè)活力，推動集團公司又好又快發(fā)展。

從未來煙草制造企業(yè)的生存與發(fā)展來看，目標績效管理具有激發(fā)活力、提升企業(yè)競爭實力的重要作用。未來煙草制造企業(yè)的發(fā)展取決于工廠的生產(chǎn)規(guī)模、制造品牌和制造能力。近年來，國家煙草專賣局深入開展“優(yōu)秀卷煙工廠”創(chuàng)建活動，煙草行業(yè)卷煙廠之間的競爭日趨激烈，呈現(xiàn)出“不進則退、慢進亦退”的發(fā)展態(tài)勢。因此，目標績效管理的巨大推動作用將進一步明確方向，凝聚信心，激發(fā)活力，調(diào)動全員積極性，持續(xù)不斷提升煙草制造企業(yè)競爭實力。

（二）煙草制造企業(yè)目標績效管理研究方法

為更好有效深入分析煙草制造企業(yè)目標績效管理現(xiàn)狀，找出存在的問題和解決措施，我們成立了由兩名管理咨詢專家和兩名煙草制造企業(yè)企業(yè)管理人員組成的課題組。課題組選取典型企業(yè)，以四川煙草工業(yè)有限責任公司什邡分廠為例，采取案例分析的方法，對現(xiàn)狀深入診斷分析，針對存在的問題，采用目標績效管理的先進理念，構(gòu)建一套科學的目標績效管控體系。

二、目標績效管理理論綜述

“目標管理”的概念是管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視，目標管理更應在組織內(nèi)部逐級分解，并對各級考核、評價和獎懲。目標管理的出現(xiàn)，有效調(diào)動員工積極性，提高了企業(yè)競爭能力，遂被廣泛應用。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程和員工個人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程?，F(xiàn)代企業(yè)績效管理的方法多種多樣，分別有360度反饋評價、關鍵業(yè)績指標、平衡計分卡等等。

把績效管理與目標管理有機結(jié)合，構(gòu)建基于目標管理的績效管理體系，既貼近企業(yè)的組織目標，又簡單易行，便于操作，更有利于最大限度的實現(xiàn)組織目標。

三、四川煙草工業(yè)有限責任公司什邡分廠目標績效管理現(xiàn)狀及診斷分析

（一）四川煙草工業(yè)有限責任公司什邡分廠概述

四川煙草工業(yè)有限責任公司什邡分廠始建于1918年，2006年6月，四川煙草工業(yè)有限責任公司成立，什邡卷煙廠成為四川煙草工業(yè)有限責任公司四個生產(chǎn)單元之一，更名為四川煙草工業(yè)有限責任公司什邡分廠，完成由工廠制向公司制的重大轉(zhuǎn)變。2007年，川渝中煙長城雪茄煙廠成立后，什邡分廠主要生產(chǎn)公司自有品牌“嬌子”及“天下秀”產(chǎn)品?！笆濉睍r期什邡分廠將全力實施易地技改工程，有力打造“什煙智造”品牌工廠，奮力推進四川公司“一流卷煙制造基地”建設，助推川渝公司躋身行業(yè)第一方陣。

（二）四川煙草工業(yè)有限責任公司什邡分廠目標績效管理現(xiàn)狀

什邡分廠一直采用以結(jié)果為導向的目標績效管理方式，從制度層面、組織層面都建立了比較完備的目標績效管理體系。建立完善了《目標管理與考核分配辦法》，明確了目標管理與考核分配的細則，成立了“績效管理工作領導小組”，為績效考核結(jié)果的公平、公正提供了有效的組織保障。建立健全了三級目標責任體系，以四川煙草工業(yè)有限責任公司下達的經(jīng)營目標為依據(jù)，采用簽訂目標責任書的形式，從工廠到部門，從部門到崗位，層層落實分解，為年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供了有力保障。但是，長期以來，工廠績效考核模式一成不變，目標指標的設定與集團公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密，職能部門和企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性受到壓制，工廠運營效率有待提高。

（三）工廠目標績效管理中存在的問題及原因分析

為摸清工廠目標績效管理中存在的問題，課題組大量收集了工廠發(fā)展戰(zhàn)略、管理組織、人力資源、財務管理、生產(chǎn)管理、設備管理、質(zhì)量管理、安全環(huán)保、技改、企業(yè)文化等資料及數(shù)據(jù)，對工廠管理運營水平有了初步了解。同時精心設計調(diào)查問卷，共發(fā)放調(diào)查問卷520份，收回有效問卷390。開展對各層級人員調(diào)研訪談，對工廠高層領導、中層領導、基層管理人員共計50余人開展了訪談。通過資料分析、調(diào)查問卷、調(diào)研訪談等，課題組歸納了工廠目標績效管理中存在的四大問題，具體如下：

（1）企業(yè)管理工作目標缺少統(tǒng)籌規(guī)劃。受行業(yè)客觀因素的影響，國家局、川渝中煙、四川公司推動的各項工作，其推動主體不同，推動時機不同，推動力度不同。作為具體執(zhí)行單元的工廠，由于企業(yè)管理工作的統(tǒng)籌、整合不夠，導致工廠常常將某一活動作為一個單項工作孤立來抓，與其他管理相割裂，導致工作目標過多，工作的目的性不強，工作效率偏低。通過調(diào)查問卷，大部分干部和員工反映在日常的工作中缺少統(tǒng)籌規(guī)劃。

（2）目標的設定多數(shù)按公司標準，沒有將目標指標的設定與戰(zhàn)略目標有效鏈接，未做到拉升目標追求卓越。目前工廠年度一級目標按四川煙草工業(yè)有限責任公司下達的年度目標為準，對各部門目標設定，多數(shù)也按公司標準，忽略了長遠戰(zhàn)略目標，沒有將目標指標的設定與戰(zhàn)略目標有效鏈接，使得各職能部門及員工不清楚本部門和自己的績效考評指標與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關系，導致工作無目的性，積極性隨之下降，不利于工作任務的完成，更不利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（3）職能部門績效考核結(jié)果不能真實反映工作績效。在現(xiàn)行目標績效考核模式下，承擔主要經(jīng)濟指標的部門，由于擔負的指標較多，越容易扣分，而擔負支持保障的職能部門的考核結(jié)果也拉不開檔次，失去了績效考核的意義。部門價值得不到體現(xiàn)，更容易在員工中形成“干好干壞差不多”的錯誤想法。

（4）績效持續(xù)改善未形成閉環(huán)。工廠績效管理流程單一，現(xiàn)行的績效管理仍以績效考核為主，只是將績效考評結(jié)果應用于績效工資的發(fā)放上，而未實施績效管理應有的其它幾個環(huán)節(jié)，目標績效管理有待從績效考核向績效管理提升。例如，工廠在日?？冃Э己酥校瑢己私Y(jié)果差的指標不僅沒有整改計劃，而且也沒有后期的跟蹤和考核，持續(xù)改善的績效管理流程還需進一步完善。

四、改進建議及措施

針對上述四個方面問題，課題組有針對性的優(yōu)化、設計、完善什邡分廠目標績效管理體系?；舅悸肥牵壕劢箲?zhàn)略，以川渝中煙嬌子品牌“126”戰(zhàn)略目標和四川公司“一流卷煙制造基地”建設以及工廠“什煙智造”品牌工廠目標統(tǒng)領各項工作，對企業(yè)戰(zhàn)略目標由上而下進行層層分解，最后轉(zhuǎn)化為員工的關鍵績效目標。優(yōu)化、完善目標績效管理體系包括：建立目標績效管理平臺，建立包含周邊績效指標在內(nèi)的關鍵績效指標體系，形成目標制定、目標執(zhí)行、目標分析、目標改善的閉環(huán)管理。具體改進措施如下：

（一）聚焦戰(zhàn)略，優(yōu)化、設計目標績效管理體系

課題組采用平衡計分卡這種基于戰(zhàn)略的績效管理工具，其核心組成部分之一是戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖以最簡練的方式對企業(yè)的戰(zhàn)略重點進行方向性、可視化的描述，實現(xiàn)各層級對戰(zhàn)略的共識。戰(zhàn)略地圖自上而下逐級分解，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐一分解到不同管理層級，一方面可以保證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖能夠落到實處，另一方面也會使不同管理層級感受到與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯(lián)度，不僅知道自己的目標是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標，從而更為準確地把握工作重點。

（二）加強目標績效管理理論知識培訓

對目標績效管理相關理論知識進行培訓，同時對目標管理體系設計人員、各部門負責人和業(yè)務骨干進行相關知識普及及體系相關內(nèi)容培訓，使各部門能夠很好配合進行目標績效管理體系方案的設計。

（三）設計部門關鍵績效指標

關鍵績效指標（KPI）是開展目標績效管理的基礎。什邡分廠的KPI指標體系以平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖為思路框架，建立廠級、部門的關鍵業(yè)績指標（KPI）體系，并分解到崗位KPI指標。通過目標績效管理體系，上一層可通過對下一層KPI的管控進行日常管理，實現(xiàn)從“績效考核”向“績效管理”的轉(zhuǎn)變。

圖5 什邡分廠KPI指標體系框架示意圖

（四）設計部門周邊績效指標

周邊績效考核體現(xiàn)對相關部門服務的結(jié)果，在業(yè)務關系較為密切的部門之間相互進行。部門周邊績效考核主要分為兩個層面：部門間周邊績效考核和分管廠級領導對部門評價考核。通過建立周邊績效考核指標，綜合應用上級、周邊、業(yè)績?nèi)愒u價方法，使部門的績效考核指標更加全面、完善，提高各部門間的協(xié)作效率，增強各部門的服務意識。

（1）部門間周邊績效考核。主要是通過設計五類指標，劃分四個檔次對部門間進行周邊績效交叉考核。

五類指標：主動性（服務其他部門的積極主動性）

響應時間（協(xié)助其它部門工作的及時性）

解決問題實效性（處理、解決問題的能力）

信息反饋及時性（信息及時收集、處理、分析、反饋的能力）

服務質(zhì)量（工作質(zhì)量的滿意度評價）。

四個檔次：A（100-120分）超出目標

B（80-99分）達到目標

C（60-79分）低于目標

D（60分以下）遠低于目標四個檔次。

考核頻率：按季度進行評價。

（2）分管廠級領導對部門評價考核。主要通過設計八類指標、劃分四個檔次，由廠級領導對部門工作進行評價。

八類指標：準確性（按計劃嚴格準確執(zhí)行的能力）

效率（時間和資源利用效率）

計劃和組織（根據(jù)上級要求，制定計劃，有效組織實施的能力）

戰(zhàn)略思考（大局意識，關注中長期目標）

解決問題的能力（發(fā)現(xiàn)問題，抓住關鍵解決問題的能力）

推斷評估能力（對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估）

決策能力（在處理難點問題時，方案適當，處理果斷，效果好）

創(chuàng)新能力（善于學習，善于思考，不斷創(chuàng)新工作方式方法）

四個檔次：A（100-120分）超出目標

B（80-99分）達到目標

C（60-79分）低于目標

D（60分以下）遠低于目標四個檔次。

考核頻率：按季度進行評價。

（五）建立持續(xù)改進的績效管理機制

強化企業(yè)管理辦公室對目標績效管理的統(tǒng)籌功能，從計劃目標確定、指標權(quán)重選擇、績效考核組織、績效跟蹤記錄、績效溝通指導、績效結(jié)果反饋、績效結(jié)果運用、績效持續(xù)改進等環(huán)節(jié)入手，建立持續(xù)改進的績效管理機制。加強考核結(jié)果反饋與跟蹤改善，對達到考核要求的目標繼續(xù)提升，未達到要求的目標下發(fā)改進計劃，并對問題進行跟蹤驗證，形成閉環(huán)。各個部門要針對考核中薄弱指標制定月工作計劃，企管辦將工作計劃納入下月的考核。通過目標的持續(xù)改進，促進管理水平不斷提升。

五、結(jié)語

科學的目標績效管理體系，是煙草制造企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的巨大推動力，目標績效管理體系更需要在實際運行過程中不斷完善，逐步建立一個與公司戰(zhàn)略、工廠生產(chǎn)運營實際相結(jié)合的體系，才能充分發(fā)揮目標績效管理的作用。當然，在持續(xù)完善過程中，更需要工廠高層領導的不斷推動和改進，更有待于員工的積極配合和實踐。

篇2

關鍵詞：汽車零部件行業(yè) 績效評價 研發(fā)人員 績效指標

目前中國汽車零部件行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及汽車零部件行業(yè)企業(yè)研發(fā)人員的特點，運用KPI的績效考核方法及模糊層次分析法，為汽車零部件行業(yè)人力資源部及研發(fā)部門研究適用于研發(fā)人員的績效考核指標體系設計的思路，及指標權(quán)重的設計計算方法，確?？冃Э己说娜嫘浴⒖茖W性和實用性。

一、基于KPI的汽車零部件行業(yè)研發(fā)人員績效評價指標模型的構(gòu)建

績效考核的指標模型可以分為目標層、準則層、一級指標、二級指標及三級指標。以研發(fā)部門經(jīng)理為例：目標層為研發(fā)部門經(jīng)理績效考核評價，準則層分為部門工作績效、工作能力及工作態(tài)度；部門工作績效的一級指標分別為：財務績效、客戶滿意績效、內(nèi)部管理流程績效和員工成長和創(chuàng)新績效；依次類推，構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)，詳細指標模型如表1。

二、運用模糊層次分析法計算各個指標權(quán)重

1.遞階層次結(jié)構(gòu)已構(gòu)建

詳見表1。

2.構(gòu)建模糊互補判斷矩陣

模糊一致判斷矩陣步驟省略，0.1-0.9的判斷尺度表步驟省略。

本文分別向汽車零部件行業(yè)的5位專家發(fā)出打分問卷（2位研發(fā)部門經(jīng)理， 1位工廠總經(jīng)理， 2位高級人力資源部經(jīng)理），專家根據(jù)其專業(yè)知識和經(jīng)驗常識做出判斷，形成模糊互補判斷矩陣。

3.將模糊互補判斷矩陣轉(zhuǎn)化為模糊一致矩陣

在構(gòu)造模糊判斷矩陣時，需要考慮模糊判斷矩陣的一致性。然而在實際決策分析中，往往不能直接構(gòu)造出具有一致性的判斷矩陣。因此需要通過公式1和公式2進行轉(zhuǎn)化。從而獲得模糊一致性矩陣，以 （ 為第 位專家）表示。

4.計算層次單排序

由于是5位專家的評分，通過計算，可以得到本文中21個綜合模糊一致矩陣及各指標的相對權(quán)重如表3所示。

同理可得到其它模糊一致矩陣及相對應的權(quán)重。

5.計算綜合權(quán)重

得到各指標相對上一層指標的相對權(quán)重后，一句各指標的從屬關系，通過線性加權(quán)的方法可以得到評價指標相對于總目標的綜合權(quán)重。計算公式如下：

由此可以得到各指標的綜合權(quán)重。

通過同樣的方法得到項目經(jīng)理及研發(fā)工程師的績效考核指標體系及權(quán)重，并在上海一中外合資的汽車零部件企業(yè)得以實際的運用。

參考文獻

篇3

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展，績效評價體系成為關注焦點。本文通過以某國企為案例，闡述了一個知識密集型的國有企業(yè)，其績效評價的發(fā)展，并由此引出現(xiàn)代企業(yè)績效評價體系的一些思考，以求更好的為企業(yè)服務。

【關鍵詞】

績效評價；指標設置；KPI

0 引言

現(xiàn)代企業(yè)績效評價是考核企業(yè)員工是否正常的融入企業(yè)經(jīng)營活動的重要手段，由于各個企業(yè)本身的特點不同，以至于我們現(xiàn)在看到的績效評價體系并沒有一個非常統(tǒng)一的什么標準。直到現(xiàn)今這個瞬息萬變的信息時代，企業(yè)結(jié)構(gòu)越來越傾向虛擬化，績效評價指標日益多元化，某些非常大型企業(yè)組織機構(gòu)還在沿用單一的評價因素。

一個健全的績效評價體系是在某種程度上決定了企業(yè)運轉(zhuǎn)的良好狀況，但是一個企業(yè)真正適合的績效評價體系又不一定是個非常復雜的系統(tǒng)。績效評價體系的設置，是和這個企業(yè)的核心價值觀，以及企業(yè)的經(jīng)營理念息息相關。

1 以某國企為例闡述績效評價是如何實現(xiàn)的

首先來說，績效評價體系是伴隨著公司業(yè)務的日?；统绦蚧a(chǎn)生的，無論是否形成文案性的規(guī)章，它始終存在于企業(yè)的存在與發(fā)展之中。而狹義的理解績效評價體系是怎樣制定的，我們只能從文字性的東西來理解。

就以本文所了解到的某家國有企業(yè)為例，在2007年創(chuàng)立之初，該企業(yè)原封不動的將電信行業(yè)的績效評價體系照搬進企業(yè)，當時企業(yè)規(guī)模是120人。由于電信屬于基礎通信領域，有足夠的政府支持，并且屬于壟斷行業(yè)，所以員工的績效評價體系中只有兩個指標：一個是出勤率，一個是事故率。由此看來，員工可以很容易地拿到全額獎金以及工資，這樣就非常容易導致業(yè)績評價與激勵機制的失效。這種狀態(tài)一直持續(xù)到2009年。此時企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)擴大達到了500人左右。而由于原有的評價指標過于簡單，使得新進員工既沒有壓力也沒有動力，而老員工更是難以提升工作積極性。在企業(yè)內(nèi)部的上升渠道就是所謂的“論資排輩”。再加上本身公司從事開發(fā)項目市場競爭激烈，2009年底企業(yè)一度陷入困境。

面對如此窘境，想要擺脫原有失效的評價體系，第一步就是確定方法。在一個知識密集型開發(fā)方向企業(yè)當中，沒有辦法采用工作日志法，腦力勞動的工作性質(zhì)也不能用觀察法來判斷。所以采用了資料法和面談法。在重新審視了現(xiàn)有的評價體系的基礎之上，采用分層隨機抽樣的方式選出了面談對象，然后根據(jù)計劃進行面談工作。在得到第一手面談資料后，又通過對本行業(yè)的績效評價體系的仔細分析，最終確定了評價指標。最終評價體系分為四個大部分，并且在一個績效評定周期結(jié)束后要做360°評價，從二元的評價指標一下子豐富到了十七項指標，并且淡化了出勤率，非日常部門員工可以在項目組內(nèi)自由安排時間。原來的固定金額獎金也被改成了績效工資與項目提成。在很大程度上讓員工通過績效考核而分享到公司盈利的實際利好效果，從而大大提高了年輕員工的積極性。在每個季度結(jié)束后，績效考評最差的人要被勸退，大大提升了員工的工作效率。

2012年底，隨著業(yè)績評價體系逐漸構(gòu)建起來，改革效果也是十分顯著的。企業(yè)發(fā)展逐步好轉(zhuǎn)，而這套績效評價體系已經(jīng)作為企業(yè)的經(jīng)典案例留檔。

2 現(xiàn)代企業(yè)績效評價指標體系的構(gòu)成

2.1 現(xiàn)代企業(yè)績效評價指標體系遵循的原則

那么我們就從這個案例入手，可以看出：績效指標的構(gòu)成，它必須遵循smart原則，即代表性，可度量，可操作，現(xiàn)實性和時效性，以滿足企業(yè)組織幅度管理的需求，促進組織整體效率的提高，并符合成本控制的要求。所謂KPI，它必須是企業(yè)的在績效考核中的關鍵指標，這里包含縱向戰(zhàn)略目標的解析，還有企業(yè)橫向業(yè)務流程的分解。凡是能給企業(yè)帶來實際效益或者可以幫助企業(yè)控制成本的因素，一般都會作為KPI存在于考核體系中。一個績效考核系統(tǒng)的指標除了關鍵因素之外，還會有一些損益因素。如對企業(yè)有負面影響的或者是企業(yè)核心價值觀所反對的因素，再如對企業(yè)有實際好處卻被傳統(tǒng)價值觀所反對的因素。

2.2 不同企業(yè)有不同的績效評價指標體系構(gòu)成

從一個企業(yè)的績效考核體系的關鍵指標構(gòu)成，可以看出這個企業(yè)究竟看重員工的哪些表現(xiàn)，也就反映了這個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務流程。一個以人為本的企業(yè)，必然會在自己的績效考核指標中側(cè)重于員工的滿意度，客戶的滿意度，而相對忽略一些剛性要求。而一個注重效率的企業(yè)，則會在它的績效考核指標中突出對產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品數(shù)量以及生產(chǎn)流程的把控中。趨中的行業(yè)則對這兩點都比較看重，在照顧到客戶和員工滿意度的基礎上最大程度的提高生產(chǎn)效率。如果說重視員工與客戶滿意度的企業(yè)類型稱為俱樂部型，而注重效率的企業(yè)稱之為傳統(tǒng)型。俱樂部型企業(yè)往往是高端的服務業(yè)，如高檔酒店管理，珠寶行業(yè)，奢侈品行業(yè)等。注重個性化的服務，要求最大程度上貼近客戶都需求。傳統(tǒng)型企業(yè)的代表就是勞動力密集型企業(yè)，服裝廠，工廠等。單位時間內(nèi)生產(chǎn)的越多，那么企業(yè)的盈利則會越大，這些企業(yè)往往會非常忽視人的作用，認為人是機器的一部分，但不可否認這種企業(yè)的單位效率往往比較高?，F(xiàn)代大多數(shù)企業(yè)普遍采用中間型績效考核制度，貼近客戶和員工的需求，同時最大程度上滿足市場。因為企業(yè)所提供的服務越來越多遠化，所以企業(yè)績效考核的指標體系也越來越多元化，它的構(gòu)成也越來越廣泛。

2.3 績效評價指標體系與激勵制度的關系

最后再來說一下績效考核與激勵的關系?？冃Э己耸且粋€工具，激勵是目的。一個好的績效考核制度一定可以起到激勵的作用。因為績效考核體系中的KPI必是企業(yè)所看重希望員工所具有的的基本素質(zhì)，而員工在與企業(yè)的互動中了解了企業(yè)的機制，能夠良好把握企業(yè)的愿景并為之付出努力。那么企業(yè)就能良好的運轉(zhuǎn)，企業(yè)良好的運轉(zhuǎn)就帶來效益的提高，從而在績效分享當中體現(xiàn)在員工個人收入的提高。那么這樣的績效考核的互動關系就是個良好的激勵關系，讓員工通過自己的努力把企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)化成為自身收入的增加，為了追求更多的收入員工又必然會趨向于KPI，從而達到激勵的目的。有效的業(yè)績評價與激勵機制總是需要管理者在制定政策的過程中把握合理、客觀的期望值。忽略客觀實際的評價與兩極分化的極端激勵機制很難促使企業(yè)員工把工作做好，非但不會有激勵的作用，甚至會影響企業(yè)經(jīng)營活動的正常進行。由此可見，企業(yè)要實現(xiàn)高速發(fā)展，應當追求在未來尚有發(fā)展空間的潛在效率。把握合理的期望，戰(zhàn)略性地培養(yǎng)、鼓勵有勝任能力的員工，使其能夠為企業(yè)充分創(chuàng)造價值。

綜上所述，在相關體系設計實施的過程中，企業(yè)應當堅持秉承以企業(yè)績效評價與激勵機制同步改革完善的方針，從而構(gòu)建與自身發(fā)展相適應的績效評價與激勵機制，提高工作效率、提升企業(yè)形象、吸引優(yōu)秀人才、不斷打造企業(yè)核心競爭力，在未來的發(fā)展中立于不敗之地。

【參考文獻】

篇4

【摘要】 沒有目標，就沒有管理。因此管理者應通過制定目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價。那么如何有效地分解目標，筆者認為，應從業(yè)務流程入手，開展流程優(yōu)化，將流程與目標有機對接，充分識別關鍵過程績效指標，構(gòu)建三級指標體系，從而有效達成績效約定。

 

【關鍵詞】 制造企業(yè) 流程優(yōu)化 目標管理

一流的管理，造就一流的企業(yè)，管理一如企業(yè)的“氣血”，它能否做到激濁揚清、革故鼎新，決定著這個企業(yè)發(fā)展的生命力。

企業(yè)管理不是為管理而管理，管理的過程就是組織目標實現(xiàn)的過程。無論是國家局提出的體系“五化”建設，還是開展的“管理創(chuàng)一流”活動，無不將目標管理上升到戰(zhàn)略高度，強化目標的戰(zhàn)略引領作用。

 

因此，在行業(yè)改革創(chuàng)新的大背景下，目標管理從傳統(tǒng)之囿中突圍，已勢在必行。

一、卷煙制造企業(yè)基于流程優(yōu)化的目標管理實施背景

近年來，許昌鄭煙廠的目標管理既面臨行業(yè)發(fā)展新形勢的挑戰(zhàn)，也面臨工廠內(nèi)部業(yè)務流程管理存在諸多盲點和松弛點的困境，還面臨工廠目標策劃、分解、評價等工作的滯后。

1、適應改革發(fā)展新形勢的需要

在2010年，國家局提出以“體系目標化、管理流程化、流程信息化、基礎規(guī)范化、改進持續(xù)化”為重點的體系“五化”建設，在2012年初提出開展“管理創(chuàng)一流”活動，明確要求把建設“一流的目標管理”作為主要內(nèi)容之一，這無疑對目標管理提出了更高要求。

 

2、實現(xiàn)業(yè)務流程高效運行的需要

優(yōu)化業(yè)務流程是實現(xiàn)企業(yè)運行順暢高效的基礎，是實現(xiàn)有效目標管理的前提。當前，工廠職能管理機構(gòu)職責定位不清晰、流程中間層次多和存在不增值部分、流程存在梗阻或扭曲、流程不閉環(huán)等管理松弛點和管理過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)。因此，必須梳理和識別工廠主要業(yè)務流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間管理關系，形成業(yè)務的無縫銜接。

 

3、有效克服管理缺位、責任缺位、考核缺位的需要

指標的設定決定了工作的動機。當前，工廠目標從上至下的逐層逐級分解不徹底，針對目標所涉及的流程、要求、責任主體等差異，沒有配套健全主、監(jiān)、協(xié)目標責任體系，沒有將目標職責、控制標準和評價規(guī)則，逐級分解落實到基層崗位和指標參數(shù)層面。

 

怎樣看待和理解“目標管理”，決定了怎樣實施“目標管理”及實施怎樣的“目標管理”?；谏鲜鲈颍S昌廠從2012年年初，開始實施以流程優(yōu)化為核心的戰(zhàn)略目標管理體系建設。

 

二、卷煙制造企業(yè)基于流程優(yōu)化的目標管理的內(nèi)涵與主要做法

“卷煙制造企業(yè)基于流程優(yōu)化的目標管理”的內(nèi)涵是：以爭創(chuàng)一流目標管理、跨越式提升基礎管理水平為目的，以流程梳理為重點，遵循“總結(jié)經(jīng)驗、把握規(guī)律、過程控制、持續(xù)改進”的原則，通過調(diào)查研究、指標定義、流程梳理、指標庫建立、檢查測量、處置改進等環(huán)節(jié)，構(gòu)建目標管理rd-pdca模型，從而使目標和流程有機對接，消除了管理盲點和松弛點，有效克服了管理缺位、責任缺位、考核缺位，形成了提升工廠績效的良性循環(huán)，促進了工廠持續(xù)、健康發(fā)展。主要做法有以下幾點。

 

1、明確目標管理思路，構(gòu)建目標管理模型

根據(jù)國家局“管理創(chuàng)一流”實施方案和許昌廠135發(fā)展戰(zhàn)略要求，明確提出目標管理rd-pdca模型。其中，r（research）調(diào)查研究，主要針對國家局、中煙公司和工廠戰(zhàn)略所要求的核心工作；d（define）定義，主要針對r階段核心工作，定義目標項、目標值、測量方法和評價周期，作為工廠一級目標并確定目標責任部門；pdca即pdca循環(huán)，其中p（策劃）主要包括識別流程、評估流程和優(yōu)化流程，d（實施）主要包括指標分解、措施分解，c（檢查）主要包括目標考核、目標跟蹤、建立月度運行分析會議制度等環(huán)節(jié)，a（處置）主要包括檢查流程、數(shù)據(jù)分析、目標診斷與再策劃等。通過構(gòu)建起具有內(nèi)在邏輯關系、動態(tài)的、可視化的架構(gòu)，實現(xiàn)目標管理的明確化和顯性化（見圖1）。

 

2、開展調(diào)查研究，策劃一級指標

戰(zhàn)略目標決定流程，流程決定組織，組織決定績效。目標管理rd-pdca模型中，首先要在rd階段按照smart原則（明確性、衡量性、可實現(xiàn)性、相關性、時限性）確定一級指標。一級指標應覆蓋工廠生產(chǎn)運營的全過程、全職責，確保一級指標策劃的全面性、系統(tǒng)性。對此，牽頭部門（企管部門）應根據(jù)國家局總體規(guī)劃、公司戰(zhàn)略，確定工廠發(fā)展目標，并明確指標管理的組織框架與職責分配。同時確定每一個一級級指標的評價主體（通常是職能部門）和責任主體（通常是承擔部門）。責任主體（例如生產(chǎn)、設備、安全等）負責分解策劃二級指標（部門級），并落實到各車間部門；各車間部門負責策劃本部門的三級指標（崗位/班組級）。

 

策劃一級級指標時應充分關注考慮如下因素：國家局總體發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)優(yōu)、對標的具體要求；上級公司發(fā)展戰(zhàn)略、工作要求等；卷煙工廠發(fā)展方向或目標；顧客、相關方、法律法規(guī)的要求；卷煙工廠組織架構(gòu)、職責分工、生產(chǎn)工藝特點等內(nèi)部條件和基礎；可以經(jīng)濟地通過計量儀器、檢測工具等方法測量、計算而獲取數(shù)據(jù)；內(nèi)部可控，能夠?qū)嵤┛刂啤⒓右杂绊?、進行改善。工廠一級指標的策劃，應確保自上而下、自下而上的充分溝通，確保統(tǒng)一理解和認識，并明確各類各級指標的測量周期、測量方法和測量部門。

 

3、制定流程清單，開展流程評估

流程清單是開展流程優(yōu)化的前提。按照流程分級的原則（一級流程：即核心業(yè)務流程，指對工廠戰(zhàn)略起決定性作用的流程；二級流程：指部門與部門之間的流程，如人力資源流程；三級流程：指部門內(nèi)部的流程，如招聘流程、培訓流程）制定流程清單。其中，一、二級流程的負責人為部門，三級流程的負責人為崗位。

 

制定流程清單后，需要對流程進行評估，流程評估的方式主要通過績效評價和客戶反饋的方式來進行。其中績效評價主要是根據(jù)企業(yè)、部門的目標績效完成情況，分析評估相關業(yè)務流程的質(zhì)量和運作狀況；客戶反饋主要是根據(jù)流程客戶（包括直接、間接客戶和內(nèi)部、外部客戶）通過投訴、抱怨、調(diào)查反饋、消極反應等方式傳遞意見時，應分析評估相關業(yè)務流程的質(zhì)量和運作狀況。

4、實施流程優(yōu)化，識別過程績效指標

流程評估結(jié)果是流程優(yōu)化需求的主要來源。運用ecrs（取消、合并、重排、簡化）流程診斷方法，建立由企業(yè)核心價值鏈、跨部門業(yè)務流程、標準作業(yè)程序組成的企業(yè)流程樹，形成流程清晰、接口平滑、職能明確、責任到崗的三級流程體系，同時根據(jù)流程圖和流程說明選取關鍵控制點，并提取可測量的指標，將流程與目標有機對接，充分識別關鍵過程績效指標。

 

對于提取的指標，按照一級流程、二級流程和三級流程架構(gòu)，

設計目標分解指標樹。在目標管理rd-pdca模型中，我們首先確定的是工廠一級指標，對于二、三級指標按照目標分解樹圖確定，即按照流程中關鍵活動或關鍵環(huán)節(jié)的相關因素或要求，確定相應的控制指標。

 

5、開展績效跟蹤，采取糾正措施

如果只有目標而沒有檢查跟蹤，那么這個目標可能永遠沒有實現(xiàn)的一天。為了促使目標的達成，首先采用月度考核的方式，由承擔考核職能的部門負責對被考核部門的目標按照設定的測量方法進行考核，并納入部門月度績效考核。其次采用跟蹤抽查的方式，由企業(yè)管理部負責對所有部門進行月度、季度、半年度、年度跟蹤抽查，將評價結(jié)果反饋責任部門和承擔考核職能的部門。再次采用運行分析會制度，通過會議的召開，強化部門間的溝通和協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進，著力解決影響工廠發(fā)展的一些難點問題，會議結(jié)束后形成會議紀要，對會議上提出的問題明確責任部門和完成時間，跟蹤落實。

 

考核不是目的，對于沒有完成的目標，要采取糾正預防措施。首先，通過檢查流程，采用5why分析法，解釋數(shù)據(jù)背后的原因，找到關鍵的末端因素，針對末端要因采取措施。其次，對于通過逐級檢查，采取糾正措施仍不能完成的指標，要進行目標診斷與再策劃，調(diào)整目標項或目標值。

 

三、以流程優(yōu)化為核心的戰(zhàn)略目標管理體系建設的實施效果

以流程優(yōu)化為核心的戰(zhàn)略目標管理體系建設項目，經(jīng)過一年的運行取得了一定的階段性成果。

1、理順了業(yè)務流程，為各項業(yè)務的高效運行、無縫銜接奠定了基礎

運用ecrs（取消、合并、重排、簡化）流程優(yōu)化方法，形成流程清晰、接口平滑、職能明確、責任到崗的三級流程體系，到目前為止共梳理流程115個，優(yōu)化項為51項，搭建了生產(chǎn)制造主要業(yè)務流程框架。

 

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【關鍵詞】QCDS；Qulity；Cost；Delivery；Service；績效考核

供應商績效考核的主要目的就是跟蹤管控供應商供應產(chǎn)品或提供服務的整體質(zhì)量。在對供應商的績效考核過程中，盡可能對其績效進行量化，以便于更直觀的對供應商的表現(xiàn)進行評估。在考核其與供貨協(xié)議中約定條件的相符情況的同時比較提供相同產(chǎn)品和服務的供應商，以便增加與優(yōu)秀供應商的合作，形成一種優(yōu)勝劣汰的局面。

而對供應商的考核不僅有助于更好地讓采購企業(yè)及時的進行決策，同時也有利于采購企業(yè)與供貨方進行更好的交流，使采購企業(yè)及時將績效評估結(jié)果反饋給供貨方，同樣供應商應該對采購企業(yè)對其考核的準則、方法和程序有清楚的了解[1]。必要的時候，如果供應商的質(zhì)量或者交貨準時程度偏離協(xié)議較多，采購企業(yè)就應聯(lián)合供應商分析問題所在并積極尋求解決方案。任何供應商都是可以培養(yǎng)的。供應商的服務出現(xiàn)不盡如人意的地方，如果采購企業(yè)只是簡單粗暴地對供應商進行懲罰或者中斷合約，其會對供應商的積極性產(chǎn)生嚴重的打擊。因此，在對供應商進行績效考核的過程中，應該及時跟供應商加強溝通，特別是在績效考核中績效偏低的部分，不但要嚴重提出，同時應該提出相應的改正策略或者建議，從而使得供貨方及時發(fā)現(xiàn)自身的不足，及時進行改正，從而使得供貨方從中得到更好的激勵以及指導。

為了客觀公正科學的反映出供應商供應活動的運作情況，應該建立與之相適應的供貨商績效考核準則體系。評價供貨商的主要因素有一下幾點：質(zhì)量，價格，交貨準時程度，售后服務和供應商開發(fā)等。

由于不同企業(yè)的經(jīng)營范圍不同，因此不同供應商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及其服務各異，因此相應的績效考核標準也有所不同。最初的供應商績效考核著重考核供應商所交付貨物的質(zhì)量以及交貨的準時程度。而目前的較為先進的績效考核系統(tǒng)則包括供應商的支持與售前、售中、售后服務，同時亦包括供應商參與采購企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的參與度等指標。

QCDS最初由豐田公司提出以作為衡量其供應商的供應水平的指標之一[2]。QCDS分別意為：品質(zhì)、成本、交期、服務。這套指標不僅適用于汽車零部件生產(chǎn)，用于其他產(chǎn)品也很合適而且全面，簡單而直接的描述了客戶對一產(chǎn)品的所有要求和期待.如果有其他方面，也可以相應的歸結(jié)于這四項中的某一項.所以這項指標很快在日本制造業(yè)里推廣開來，甚至成為一些工廠的生產(chǎn)制造管理理念。之后，隨著日本對外貿(mào)易和海外采購活動的展開，這種理念又傳播到其他國家和地區(qū)并慢慢開始發(fā)揮影響，當然也包括中國。

概括起來講，目前針對供貨商的績效考核主要為一下幾個大的方面：Quality供應商所提供的產(chǎn)品的質(zhì)量；Cost產(chǎn)品成本；Delivery供貨的及時性和柔性；Service配合與服務準則。

1.質(zhì)量

供貨商的產(chǎn)品質(zhì)量是供應商績效考核中最為基本的，也是最為關鍵。何謂質(zhì)量，質(zhì)量可以定義為所有產(chǎn)品以及服務的營銷、工程、制造以及維護等特征組合，通過這些體現(xiàn)出使用中的產(chǎn)品和服務可以達到或者超過顧客的預期[3]。簡而言之，即質(zhì)量為適合實用或者符合要求。

產(chǎn)品批次合格率=（來料合格批次/來料總批次）*100%

此指標可以用來比較競爭供應商之間的質(zhì)量績效，從而可以更好的選擇合格率高的供貨商，也可以作為供應商要實現(xiàn)或者超越的絕對目標，作為評估、資格認證和鼓勵的方法。

產(chǎn)品抽檢缺陷率=（抽檢缺陷總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)）*100%

作為一個考核指標，他反映了售后的故障率。它用于監(jiān)控售后產(chǎn)品績效，管理售后支持成本[4]。同時也可以追蹤出現(xiàn)故障的根源問題，為供應商提高產(chǎn)品設計和新的新的設計方法提供支持。

2.成本

此項考核指標主要關注為降低采購成本所做的努力。在運用成本績效考核時要非常謹慎，消減成本的方法至關重要。相互合作帶來的成本下降和向供應商施加壓力使得成本下降，在帳面上看起來是一樣的。但是在成本下降的的過程可能產(chǎn)生長遠的戰(zhàn)略影響。雙方合作可以共同降低成本作為做好的戰(zhàn)略合作。如果使用壓迫的方式使得供應商降低市場價格，可能導致供貨商為了降低自己產(chǎn)品成本而偷工減料，從而對采購企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生重大影響，可能導致失去市場的后果。

價格水平：講采購企業(yè)掌握的市場行情與供應價格比較或根據(jù)供應商的實際成本結(jié)構(gòu)以及行業(yè)利潤進行判斷[5]。

成本降低的能力：供貨商是否具有降低成本的能力，成本下行空間有多大；是否真誠地配合本公司或主動的開展降低成本活動，制定改進計劃并積極地實施改進行動，是否積極主動地定期與采購企業(yè)探討價格。

報價及時性，報價是否客觀、具體、透明。

付款條件：供貨商的付款條件將對企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)生重要的影響，應該良好的付款周期使得本企業(yè)保持良好的現(xiàn)金流，同時提高本企業(yè)的資金的利用率。

3.供貨及時性

與供應商的供貨及時性及柔性水平相關的評價準則主要包括準時交貨率及反應、交貨周期、產(chǎn)品研發(fā)周期、新產(chǎn)品引進計劃及周期、訂單變化接受率等。

準時交貨率=（按時交貨實際批次/訂單確認的交貨總批次）*100%

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關鍵詞：單元化生產(chǎn)；團隊績效；指標體系；權(quán)重

一、背景研究

單元化生產(chǎn)方式的興起源于上世紀30年代，歐美式的單元化生產(chǎn)基于斯﹒帕﹒米特洛凡諾夫提出的成組技術理論，并于90年代盛行于日本，豐田、索尼、松下等公司先后引入這種生產(chǎn)方式。新世紀以來，制造型企業(yè)不斷尋求新的新的組織方式和管理方式以適應競爭激烈的市場環(huán)境，團隊生產(chǎn)的組織方式被廣泛采用。

本研究所提出的單元化生產(chǎn)團隊比較側(cè)重于歐美式單元化生產(chǎn)的概念：“將工廠的機器按照產(chǎn)品單元進行劃分的物理形式上的分組，每個生產(chǎn)單元要能夠生產(chǎn)一族需要相似的機器、工具、器具模型及固定裝置的零部件，這些零部件可以在一個單元內(nèi)完成從原材料加工到完工的全部生產(chǎn)過程”①。

二、基于層次分析法的生產(chǎn)團隊績效要素權(quán)重的確定

1、構(gòu)建單元化生產(chǎn)團隊績效指標要素層次結(jié)構(gòu)模型

研究通過綜合國內(nèi)外關于生產(chǎn)員工、固定團隊和生產(chǎn)部門等績效測評指標體系的研究結(jié)果的基礎上，增加新的指標、修訂原有指標、調(diào)整相關指標，并結(jié)合單元化生產(chǎn)團隊績效測評的特性和各指標間的隸屬層級關系最終構(gòu)建單元化生產(chǎn)團隊績效指標要素遞階層次模型，如圖1所示：

生產(chǎn)效率指標要素包含產(chǎn)值成本率、生產(chǎn)計劃按時完成率和設備產(chǎn)出率三個方面。其中產(chǎn)值成本率反映了團隊的生產(chǎn)效率；生產(chǎn)計劃按時完成率表明了團隊對計劃任務的完成度和完成效率；設備產(chǎn)出率反映了團隊對機器的使用率。

團隊的生產(chǎn)質(zhì)量包含產(chǎn)品合格率和產(chǎn)品返工率兩項子指標。產(chǎn)品合格率是產(chǎn)品質(zhì)量的重要體現(xiàn)，產(chǎn)品合格率越高，整體生產(chǎn)質(zhì)量則越高；產(chǎn)品返工率越高則表明團隊在一定的生產(chǎn)時間內(nèi)所能加工的產(chǎn)品數(shù)量降低，影響團隊績效。

生產(chǎn)安全方面，研究機械制造企業(yè)安全績效考核指標研究，結(jié)合生產(chǎn)團隊的特性，提取單元化生產(chǎn)團隊績效生產(chǎn)安全指標要素：生產(chǎn)安全事故發(fā)生次數(shù)和生產(chǎn)安全落實程度。

工作態(tài)度反映了團隊成員對團隊工作的敬業(yè)和奉獻精神，良好的工作態(tài)度是獲得優(yōu)良團隊績效的前提條件。研究設計和提取出單元化生產(chǎn)團隊績效考核的工作態(tài)度指標和出勤率指標。

工作滿意度是指生產(chǎn)團隊成員對其工作環(huán)境或工作本身的情感反應，員工的離職意向員工滿意度是呈負相關；整體滿意度則是指員工綜合各方面因素考量后，對團隊或企業(yè)的滿意度大小。

2、建立判斷矩陣

本文根據(jù)單元化生產(chǎn)團隊的生產(chǎn)特點設計了生產(chǎn)團隊績效因素重要性測評量表，量表為5點李克特量表，每個指標要素的重要性分為非常重要、比較重要、一般重要、不太重要和不重要五個等級，對應分值為5分、4分、3分、2分和1分。每個指標的相對重要性由所有測評者對同一個指標的測評分數(shù)進行加權(quán)平均。每個指標的相對重要性由所有測評者對同一個指標的測評分數(shù)進行加權(quán)平均，通過下列公式計算得出：

四、總結(jié)

研究在總結(jié)和歸納大量的相關研究文獻的基礎上，構(gòu)建單元化生產(chǎn)團隊績效評價指標體系，共包含生產(chǎn)效率、生產(chǎn)安全、生產(chǎn)質(zhì)量、工作態(tài)度和工作滿意度5個準則層要素及下屬產(chǎn)值成本率、產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)安全事故發(fā)生次數(shù)、出勤率和離職率等13個指標層要素，并以此建立單元化生產(chǎn)團隊績效指標要素結(jié)構(gòu)層次模型。運用層次分析法，構(gòu)建指標要素的重要性判斷矩陣，通過AHP軟件分析最終確定各項指標的權(quán)重值，為團隊績效考核工作奠定基礎。（作者單位：東華大學）

注解

①Brusse.Bongaerts.Wyns et al.A Conceptual Framework for Holonic Manufacturing： Identification of Manufacturing Holons[J].Journal of Manufacturing Systems.1999.18（l）：36.

參考文獻

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篇7

關鍵詞：目標目標管理考評

引言：隨著人類的進步和社會經(jīng)濟的發(fā)展，管理所起的作用越來越大。當今世界，各國經(jīng)濟水平的高低很大程度上取決于其管理水平的高低。企業(yè)作為社會的基本經(jīng)濟細胞，它的發(fā)展無疑是社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎。美國的鄧恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年來，他們對破產(chǎn)企業(yè)進行了大量的調(diào)查。結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于管理不善所致。調(diào)查顯示，我國80%以上虧損企業(yè)也是由于管理不善造成的。由此可見，企業(yè)管理是企業(yè)興衰的決定因素，也是社會經(jīng)濟發(fā)展的決定因素，它越來越成為人們關注的焦點。

一、目標管理的基本概念

（一）目標

目標是指一定時期內(nèi)管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰(zhàn)略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執(zhí)行目標（季度或月度）

目標既是計劃工作的主要內(nèi)容，也是制訂計劃的基本依據(jù)，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發(fā)展，選擇好目標方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經(jīng)濟、社會效益。

（二）目標管理

所謂目標管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領導根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據(jù)。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度或方法。

目標管理，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得•德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應用。

“目標管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學管理學說和梅奧的人際關系學說（后來發(fā)展成為行為科學）的基礎上發(fā)展起來的一種先進的科學管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)的一種管理模式。

目標管理的概念的理解從以下幾個方面

目標管理是現(xiàn)代管理的科學辦法之一。工廠為了實現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營目標和達到工作效果，每年必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營決策、綱領和企業(yè)發(fā)展方向計劃。方針目標實現(xiàn)的全過程要自上而下地建立目標、制訂措施、確定制度、組織實施和嚴格考核，這有利于動員企業(yè)所有部門及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟效益。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。

目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力。

目標管理體系的核心：適應外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任務為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經(jīng)濟的正常運轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自，使得企業(yè)在成本控制、技術水平、產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應企業(yè)的管理和經(jīng)營。

三、東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀及存在的問題

2000年，為促進總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標的達成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。

（一）東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀

第一，目標的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績效評價內(nèi)容主要包括四個方面：企業(yè)成本費用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標是根據(jù)總公司下達的考核目標，結(jié)合企業(yè)長遠規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標逐層向下分解，將細化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業(yè)管理績效目標責任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

第二，目標的實施。《企業(yè)管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內(nèi)部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責組織進行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據(jù)級別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數(shù)的返還。

第三，目標考評?？荚u機構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結(jié)果進行考評。

考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時有日?？己撕驮露葓蟾妫瑢Π嘟M和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統(tǒng)計一次，年終進行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業(yè)處室按照績效目標責任狀中本專業(yè)的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業(yè)考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當?shù)脑u分。

考評處理上，對日?？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況，上報廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準。考評結(jié)果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總公司下達的產(chǎn)品生產(chǎn)任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

第二，目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個部門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現(xiàn)出動態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

第四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只注重自身的績效，不關注兄弟部門的績效，導致工作效率低下，組織內(nèi)耗大。

第五，目標管理組織體系不全面。因為企業(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié)果不公的時候沒有一個很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動信息支持，難以進一步以目標為導向開展企業(yè)管理和目標控制工作。由于目標的制定和考核工作是由同一個組織來完成的，使得各級目標制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關責任部門的監(jiān)督和控制。[論/文/網(wǎng)LunWenNet/Com]

摘要：目標管理，是管理大師彼得•德魯克提出并倡導的一種科學的優(yōu)秀的管理模式。目標管理已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應用。如何有效地進行目標管理，是我國很多企業(yè)面臨的現(xiàn)實課題。在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，更要理解目標管理思想的內(nèi)涵和實質(zhì)，深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，建立健全各項規(guī)章制度，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上。

關鍵詞：目標目標管理考評

引言：隨著人類的進步和社會經(jīng)濟的發(fā)展，管理所起的作用越來越大。當今世界，各國經(jīng)濟水平的高低很大程度上取決于其管理水平的高低。企業(yè)作為社會的基本經(jīng)濟細胞，它的發(fā)展無疑是社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎。美國的鄧恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年來，他們對破產(chǎn)企業(yè)進行了大量的調(diào)查。結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于管理不善所致。調(diào)查顯示，我國80%以上虧損企業(yè)也是由于管理不善造成的。由此可見，企業(yè)管理是企業(yè)興衰的決定因素，也是社會經(jīng)濟發(fā)展的決定因素，它越來越成為人們關注的焦點。

一、目標管理的基本概念

（一）目標

目標是指一定時期內(nèi)管理活動與其達到的成果或效果。按照計劃的時間性分為帶有戰(zhàn)略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執(zhí)行目標（季度或月度）

目標既是計劃工作的主要內(nèi)容，也是制訂計劃的基本依據(jù)，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發(fā)展，選擇好目標方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經(jīng)濟、社會效益。

（二）目標管理

所謂目標管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領導根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制訂的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據(jù)。簡而言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制訂，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度或方法。

目標管理，被公認為是德魯克對管理實踐的主要貢獻。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得•德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應用。

“目標管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學管理學說和梅奧的人際關系學說（后來發(fā)展成為行為科學）的基礎上發(fā)展起來的一種先進的科學管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為“企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標。企業(yè)如果無總目標及與總目標相一致的分目標，來指導職工的生產(chǎn)和管理活動，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)的一種管理模式。

目標管理的概念的理解從以下幾個方面

目標管理是現(xiàn)代管理的科學辦法之一。工廠為了實現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營目標和達到工作效果，每年必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營決策、綱領和企業(yè)發(fā)展方向計劃。方針目標實現(xiàn)的全過程要自上而下地建立目標、制訂措施、確定制度、組織實施和嚴格考核，這有利于動員企業(yè)所有部門及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟效益。

目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也時目標的制訂者，即由上級與下級共同確定目標，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個員工的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個目標手段鏈。

目標管理還力求組織目標與個人目標更緊密的結(jié)合在一起，以增強員工在工作中的滿足感，調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力。

目標管理體系的核心：適應外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計劃任務為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務就是完成總公司每年下達的國家指令性計劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項任務，支持國家宏觀經(jīng)濟的正常運轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自，使得企業(yè)在成本控制、技術水平、產(chǎn)品市場銷售等各個方面能力不斷提高，同時迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應企業(yè)的管理和經(jīng)營。

三、東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀及存在的問題

2000年，為促進總公司發(fā)展綱要的實施及戰(zhàn)略目標的達成，推動印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設進程，建立和完善印制企業(yè)的激勵約束機制，科學解析和真實反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運用、成本費用控制等管理成效進行定量及定性對比分析，做出綜合評價。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達的各項考核指標，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動1500余名員工的積極性，在各個處室、車間、工段和班組逐級實施了目標管理。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。

（一）東成印刷公司目標管理現(xiàn)狀

第一，目標的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績效評價內(nèi)容主要包括四個方面：企業(yè)成本費用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標是根據(jù)總公司下達的考核目標，結(jié)合企業(yè)長遠規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報告上。依據(jù)廠級行政報告，東成印刷公司將企業(yè)目標逐層向下分解，將細化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀律、精神文明等指標，落實到具體的處室、車間，明確具體的負責部門和責任承擔人，并簽署《企業(yè)管理績效目標責任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時完成任務，此為二級目標即部門目標。然后部門目標進一步向下分解為班組和個人目標，此為三級目標，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似，簽訂班組和員工的目標責任狀，由各部門自行負責實施和考核。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務再分解落實到工段、工段再下達給個人。要求各個小組（個人）努力完成各自目標值，保證部門目標的如期完成。

第二，目標的實施?！镀髽I(yè)管理績效目標責任狀》實行承包責任人歸口管理責任制，責任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責任人，負責組織在部門內(nèi)部進行目標分解，細化量化指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實施全員交納風險抵押金制度。各部門的第二次責任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進行，部門負責人直接與全員簽字落實責任。部門負責人與班組長簽字落實責任，班組長再與全員簽字落實責任。管理績效目標責任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個人自存。承包方責任人負責組織進行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責組織進行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎上還實行了承包責任人交納風險抵押金制度。副主辦以上責任承包人依據(jù)級別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責任風險抵押金，并在目標達成后給予一定倍數(shù)的返還。

第三，目標考評?？荚u機構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負責考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領導任組員，共由9位管理部門的相關人員組成。廠考核領導小組下設部門績效考核小組。由責任狀的承包方責任人負責組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負責人負責組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負責組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I導小組、部門考核工作組負責對各自處室、車間的結(jié)果進行考評。

考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時有日常考核和月度報告，對班組和管理技術人員的綜合考核一般也是在年底，平時主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標落實情況每月統(tǒng)計一次，年終進行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標責任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃交與相關部門。各專業(yè)處室按照績效目標責任狀中本專業(yè)的管理目標和工作要求，對車間及有關部門進行每半年一次的專業(yè)考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價”和上級部門主觀評價相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標責任狀、行政工作計劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計劃一并報企管處。企管處匯總核實后，由考核工作組給予恰當?shù)脑u分。

考評處理上，對日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，由相應主管負責人實施相應獎懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標完成情況，上報廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎懲標準。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎懲情況，確定所屬各部門或個人的獎懲標準?？荚u結(jié)果一般不公開，對獎懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實施目標管理的基本條件，并且有比較全面的目標管理工作意識，但是東成印刷公司目標管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標體系。東成印刷公司以每年的行政工作報告作為年度廠級總目標，行政工作報告主要包括年度總公司下達的產(chǎn)品生產(chǎn)任務計劃以及總公司重點檢查和考核的目標體系。但是東成印刷公司沒有一個明確量化的廠級目標體系文本，各個部門按照行政工作報告的精神領會制定部門目標。

第二，目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個部門的目標任務主要由部門向廠績效考評小組上報后確定，廠績效考評小組難以衡量各個部門目標制定的客觀性。實際中，員工普遍認為只要不出大的差錯，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個部門的年度目標任務都是可以順利完成的，換句話來說就是目標值基本上都可以很容易的完成。而且，目標值未能體現(xiàn)出動態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負激勵明顯。東成印刷公司目標責任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核細則為主，而考核細則多以懲罰為主，負激勵明顯。

篇8

關鍵詞：石家莊地區(qū)；餐飲企業(yè)；行業(yè)分析

中圖分類號：F719.3 文獻標識碼：A

收錄日期：2012年3月5日

一、石家莊餐飲行業(yè)“用工難”現(xiàn)狀

2011年隨著金融危機影響的減弱，餐飲企業(yè)的數(shù)量逐漸增多，招聘難度和用工缺口比往年更大。如今石家莊餐飲行業(yè)人員的招聘途徑主要有專場招聘會、報紙招聘、自主海報招聘、網(wǎng)絡廣告等方式，雖然投入很大成本但是收效甚微。于是餐飲行業(yè)的負責人紛紛把目光投向石家莊市的周邊縣，但是隨著當?shù)厝藗兩钏胶屯獬龉ぷ魃畛杀镜奶岣?，越來越多的人都不愿選擇外出工作，通過這種途徑招聘服務人員也變得日漸艱難。

由于現(xiàn)今餐飲行業(yè)服務人員的年齡結(jié)構(gòu)，大部分集中于80后、90后。作為新生代的勞動力，他們的工作觀念已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，他們更希望從工作中得到認可和滿足，而不僅僅停留在保證生活必需的基本要求。尤其是在春節(jié)期間，他們更愿意留在家里，而且可以因此而放棄工作，這也就造成了節(jié)日期間“用工難”的加劇，并且這一現(xiàn)狀已經(jīng)使得餐飲行業(yè)整體服務質(zhì)量下降、服務項目嚴重縮水。

二、石家莊餐飲行業(yè)“用工難”原因

（一）餐飲行業(yè)用工流失率高。餐飲行業(yè)出現(xiàn)“用工荒”最根本的原因是該行業(yè)用工流失率居高不下，目前餐飲業(yè)用工流失率已經(jīng)高達80%。很多餐飲行業(yè)負責人都表示，現(xiàn)在服務員的流動性非常大，最大的問題就是舊人留不住，新人招不來，餐飲業(yè)因此陷入年年缺人的怪圈，而年底生意越好，用工的缺口也越大。

（二）餐飲行業(yè)用工觀念落后。餐飲行業(yè)由于是服務行業(yè)，并不是所有的人都適合做服務員，所以它的流失率是很高的，并且一些企業(yè)缺乏人性化管理，流失率可能會更高，這是餐飲行業(yè)用工荒的根源所在。餐飲行業(yè)用工一般都選擇偏遠貧窮地區(qū)，但近年來隨著經(jīng)濟發(fā)展，餐飲業(yè)工作時間長、勞動強度大、薪酬低，也使得這些地區(qū)的年輕人不再考慮進入餐飲行業(yè)。

（三）新生代勞動需求的轉(zhuǎn)變?！坝霉せ摹狈从沉酥袊丝诶淆g化和年齡結(jié)構(gòu)性變化，要解決這一問題，并非一朝一夕。新求職人群是以“85后”、“90后”為主的新生代農(nóng)民工，在就業(yè)上，他們和老一代農(nóng)民工最大的不同是，工資已經(jīng)不是他們找工作的唯一考慮因素，他們更在意工作環(huán)境和個人價值的實現(xiàn)，工廠化、大規(guī)模、流水線式的枯燥工作環(huán)境，已經(jīng)難以讓他們滿意。

（四）國家對農(nóng)村地區(qū)優(yōu)惠政策支持。從事服務業(yè)的人員多以石家莊周邊縣市居多，如今各縣市都推出了針對農(nóng)民工就業(yè)的“春風行動”，鄉(xiāng)鎮(zhèn)就業(yè)機會增多，他們很容易在當?shù)卣业焦ぷ??！熬徒⒕偷鼐蜆I(yè)雖然工資相對少一些，但是生活成本低，而且還能照顧家里的老人和孩子，進城就業(yè)不再是農(nóng)民工唯一途徑。

（五）石家莊餐飲行業(yè)績效考核誤區(qū)。隨著企業(yè)一步一步的發(fā)展，企業(yè)就會想到進行績效管理。但由于公司高層和員工對績效管理認識的差異，使之在績效管理和績效考核的實際操作中出現(xiàn)了很多問題，從而造成了高層和基層之間的溝通障礙，影響了整體的服務水平。存在的主要問題有：1、考核的目的不明確，不知道為什么要考核；2、考核指針設定缺乏科學性，考核標準比較模糊。多數(shù)公司的績效考核由于公司員工對績效考核的認識不夠，在績效考核的整個操作過程中態(tài)度不夠端正；3、由于考核方法的專業(yè)性和技術性比較強，造成實際操作的不順暢；4、職工對績效考核體系缺乏理解，考核過程形式化。很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認為績效考核只是一種形式而已。

三、石家莊餐飲行業(yè)如何應對“用工難”

（一）增加員工工資和基本福利。雖然增加餐飲行業(yè)服務人員的收入不是解決“用工難”的根本途徑，但是必須要走的一條路。只有增加了服務人員的收入才能緩解其在外工作的生活壓力。員工是餐飲企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，企業(yè)必須尊重外來務工者的合法權(quán)益，在工資待遇、社會保障等方面有所提高。因此，經(jīng)營者要從根本上想辦法留住人，除提高工資外，還要加強社會保持待遇和福利措施、規(guī)范工作時間、提供相關的培訓，并承諾上升的空間等。

（二）計時工、暑期工餐館用工花樣翻新。當遇到餐飲行業(yè)的旺季時，可以雇用一批小時工，到高校去招聘學生做兼職工作，他們態(tài)度好，反應靈光，對工作的適應力強，并且也愿意從事一些社會實踐活動。為了留住這些大學生，餐飲企業(yè)還需要提供見習領班等基礎管理崗位，并且開出了比服務員高的薪金待遇。

（三）降低員工生活成本。租房支出占外出務工人員收入的絕大部分，并且隨著市區(qū)房屋租金近幾年的普遍走高，很多農(nóng)民工感到城市生活的壓力日益增大，而寧愿選擇就近擇業(yè)。很多餐飲企業(yè)都認為，面對“用工難”，用人單位如果能解決員工住宿，對務工人員會有很大的吸引力。

（四）轉(zhuǎn)變用工觀念。一是經(jīng)營者要放寬用人標準，不再僅局限于年輕服務員，可以考慮將年齡適當放寬，一些后廚和后勤工作可以招聘一些中年服務員來承擔，進一步將一些崗位分工，進一步細化，降低各崗位的勞動強度；二是創(chuàng)新多種途徑簡化服務項目來提高服務員的工作效率，爭取在減少用人的前提下保證服務質(zhì)量；三是餐飲企業(yè)可以將一些輔的崗位外包出去，而一些專業(yè)性強的崗位依靠高薪和升職來吸引“85后”這些高素質(zhì)打工者。

（五）建立科學的績效考核制度。一是建立科學的考核制度。首先，需要進行科學的工作分析；其次，確立企業(yè)的工作目標，將員工的目標與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來；第三，借鑒新的科學考核方法；第四，考核周期系統(tǒng)化，平?？己伺c月度、季度、年度考核有機結(jié)合起來。二是加強有效溝通，保證績效考核實效。在考核實施過程中進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正。三是明確企業(yè)考核目的，時刻記牢考核的初衷。四是做好員工的培訓，使他們真正了解什么是績效考核，同時具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能。

四、仍待解決的問題

綜上，“用工難”已經(jīng)成為石家莊餐飲行業(yè)發(fā)展的重要障礙，一方面說明石家莊第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展對服務人員的需求量不斷增大；另一方面說明我國的經(jīng)濟發(fā)展進入一個新時期，對于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的合理化調(diào)整提出了挑戰(zhàn)。“用工難”作為一個社會性的問題，其成本也不應都由企業(yè)承擔，政府相關部門也亟待出臺相應的鼓勵政策，促進石家莊餐飲行業(yè)的發(fā)展。

主要參考文獻：

[1]張德.人力資源開發(fā)與管理（第二版）.清華大學出版社，2004.

[2]王棚.薪酬管理.勞動社會保障出版社，2005.

[3]李劍.新經(jīng)濟時代的人力資源管理.企業(yè)管理出版社，2001.

篇9

一、今年主要工作開展情況

（一）創(chuàng)新管理工作

1、不斷完善管理與評估制度。創(chuàng)新與改善是企業(yè)求生存謀發(fā)展的永恒主題。今年我們更加注重創(chuàng)新與改善的有機融合，一是將《管理創(chuàng)新活動實施辦法》和一年一度的《群眾性性質(zhì)量管理活動方案》優(yōu)化整合，重新修訂成《創(chuàng)新與改善活動管理辦法》，進一步明確了創(chuàng)新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創(chuàng)新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發(fā)員工創(chuàng)新與改善熱情，有效保障組織目標的實現(xiàn)。

2、強化創(chuàng)新與改善工作運行機制。一是加強培訓，為切實提高各級人員對創(chuàng)新管理的認識及成果選題、成果材料撰寫水平，×月×日聘請了專業(yè)老師來廠現(xiàn)場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創(chuàng)新課題及改善項目的申報工作，截止×月底，全廠共申報管理創(chuàng)新課題×個，經(jīng)審核篩選向公司申報了×個課題；經(jīng)審核立項改善項目×個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。

（二）績效管理工作

1、進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據(jù)公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告，組織對廠部年度目標和主要工作、重點工作進行分解，制訂了《20__年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》，明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標（kpi）及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內(nèi)部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據(jù)一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。

2、加強督導，逐步提升績效管理體系運行質(zhì)量。一是一如繼往開展部門績效規(guī)劃的輔導，每月對提交的部門績效合約進行審核，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執(zhí)行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項×%的權(quán)重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結(jié)分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執(zhí)行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。

（三）對標管理工作

1、完善對標指標體系。一是對標指標以國家局的創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠指標體系為內(nèi)容，分為效率指標、質(zhì)量指標、成本費用指標、實物消耗指標、節(jié)能減排指標等×項一級指標，細分為全員實物勞動生產(chǎn)率、卷包設備有效作業(yè)率、卷煙產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權(quán)平均值、單箱制造費用、單箱管理費用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學需氧量等×項二級指標。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重 點，認真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，找準工作突破口，結(jié)合管理創(chuàng)新課題確立了一批管理性對標項目。三是選取行業(yè)20__年生產(chǎn)規(guī)模在×萬箱以下的×家卷煙工廠中的最優(yōu)水平為標桿，設立對標目標值。力爭通過不斷追標、達標、創(chuàng)標，提高管理質(zhì)量和效率，推進我廠對標工作上水平。

2、完善對標考核評估制度。為切實把對標工作落到實處，一是進一步修訂完善了《對標管理考核細則》，該考核細則更加注重對標過程的管理以及有效措施、方法和經(jīng)驗的固化，同時以年度考核達標分為基準，對超過達標分的部門予以獎勵，低于達標分的予以處罰。二是為不斷追標、達標、創(chuàng)標，提高管理質(zhì)量和效率，營造全員參與對標工作良好局面，繼續(xù)對tnpm管理、生產(chǎn)效益（質(zhì)量和消耗控制、設備有效作業(yè)率）兩個專項對標項目組織實施內(nèi)部對標活動，按季度制定內(nèi)部標桿評價辦法及獎勵措施。

3、完善對標工作運行機制。一是明確要求各部門指定部門對標管理責任人，負責部門對標管理工作的組織落實和與廠對標管理辦公室及相關部門的工作聯(lián)絡與協(xié)調(diào)。二是指導各部門將對標工具運用到管理創(chuàng)新課題的實施當中。三是按照“月度協(xié)調(diào)、季度分析、半年總結(jié)”的要求，加強了對各部門對標工作的溝通協(xié)調(diào)和檢查督導，及時總結(jié)，定期通報。四是運用pdca循環(huán)法，及時針對指標波動大或管理短板制訂改進計劃，確保對標工作扎實有效推進。

（四）制度/流程建設

為做好與標準化工作的對接，今年我科仍加強了制度/流程的督查、評審工作，重點從“制度是否完善、流程是否順暢、操作是否規(guī)范、執(zhí)行是否到位、監(jiān)督是否有效、記錄是否完善”等多方位、多角度對×項制度×個業(yè)務流程展開督查，從檢查情況反映總體較好，但也存在個別制度實際操作與現(xiàn)行管理要求不太匹配現(xiàn)象，已及時提出了改進建議。二是繼續(xù)抓好制度/流程的廢、改、立工作，今年組織修訂管理制度（不含體系管理文件）×項，新建×項。

（五）統(tǒng)計管理工作

1、加強統(tǒng)計檢查與督導。一是為做好中煙對我廠20__年度內(nèi)管監(jiān)督檢查的迎檢工作，今年×月×日，組織相關專業(yè)人員對全廠的統(tǒng)計報表、工序記錄、原始資料、臺賬等結(jié)合內(nèi)管監(jiān)督要求進行了督導檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時提出改進要求，并加以落實。二是不定期幫助指導統(tǒng)計人員健全統(tǒng)計臺賬。三是每月不定期檢查各部門的統(tǒng)計工作，確保各種統(tǒng)計報表上報及時、準確，統(tǒng)計資料完整齊全，從未出現(xiàn)任何違法亂紀現(xiàn)象。

2、充分發(fā)揮統(tǒng)計參謀職能。一方面為全面掌握我廠生產(chǎn)物耗水平，及時發(fā)現(xiàn)解決生產(chǎn)物耗指標異常波動問題，堅持月度收集數(shù)據(jù)，季度進行總結(jié)分析。另一方面積極收集省內(nèi)兄弟煙廠指標進行對比，及時糾偏，較好地發(fā)揮了統(tǒng)計參謀職能作用。

（六）信息化工作

1、認真抓好年度預算管理。根據(jù)公司和我廠《關于認真做好20__年投資項目立項申報工作的通知》和做好年度預算工作的精神，信息化建設總體設想以符合行業(yè)發(fā)展方向和產(chǎn)業(yè)政策導向，與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相一致，符合公司資產(chǎn)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，堅持注重投資效率和效益為原則，去年×月至年初，針對各部門提出的需求，結(jié)合我廠具體實際，在進行市場調(diào)研的情況下，完成了年度投資項目立項和預算申報工作。

2、認真抓好信息化項目管理和實施工作。在接到公司正式批復文件后，綜合實際情況，×月，制訂了《20__年度公司批復預算項目執(zhí)行計劃進度表》，明確了各個項目具體實施內(nèi)容、責任人和完成驗收時間。同時啟動項目實施，在進行了市場再調(diào)研后，二季度配合物管科完成了今年it投資項目招投標、合同簽訂和采購工作?！猎屡浜衔锕芸仆瓿闪似渌鼣?shù)碼設備招投標前期工作。其它資本性支出和預算項目也都在按計劃安排實施。另外，×月建成了我廠圖書室圖書管理系統(tǒng)項目實施和驗收工作?！猎轮醒痢猎鲁酰垂景才挪渴鹜瓿闪诵袠I(yè)卷煙準運證制證及到貨確認模式調(diào)整項目?！猎轮邢卵J真組織開展了公司財務及供應鏈系統(tǒng)內(nèi)部常規(guī)調(diào)研和重點調(diào)研工作。

3、認真做好企業(yè)網(wǎng)絡與信息系統(tǒng)日常維護和安全管理工作。一是做好信息系統(tǒng)的后臺管理與日常維護，開展季度巡檢和問題處理。二是及時做好信息系統(tǒng)安全升級工作，做好節(jié)假日安全部署與檢查工作。三是結(jié)合信息網(wǎng)絡與it治理，×月分別對兩個機房ups電源進行了檢修和維保，做好×s改善與危險源辨識，開展企業(yè)網(wǎng)絡和辦公設備的日常檢查與維護，保障各設備正常運行。

4、抓好信息化日常工作管理。按照行業(yè)“三查”日常工作和我廠標準化體系推進以及×s管理要求，一是一季度開展了辦公流程梳理，二季度，梳理了機房和數(shù)碼設備管理×項制度。二是規(guī)范信息化設備和低值易耗品管理臺帳。三是×月和×月，圍繞今年信息化工作創(chuàng)新與改善這個主題，結(jié)合落實我廠×s管理要求，針對全廠網(wǎng)絡與通訊線路開展了創(chuàng)新改善第一階段和第二階段整理整治活動。

5、抓好信息化隊伍建設和業(yè)務學習培訓，提升應用水平。一是×月×日組織實施了公司舉辦的行業(yè)卷煙生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計應用項目培訓。二是×月×日至×月×日，完成了行業(yè)卷煙準運證制證及到貨確認模式調(diào)整實施應用培訓。三是×月×日組織開展信息化技術和管理類書籍讀書報告征文比賽活動。四是分期組織it知識和業(yè)務系統(tǒng)知識培訓。四是×月，結(jié)合我廠20__年“安全生產(chǎn)年”和“安全生產(chǎn)月”活動安排，開展了中心機房和國家煙草專賣局行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策管理系統(tǒng)兩項應急預案演練。通過這些培訓活動，鍛煉和提高我廠信息化人員綜合素質(zhì)。

（七）質(zhì)量體系建設工作

1、積極部署和開展體系年度策劃與月度計劃工作。年初，根據(jù)上級文件精神，結(jié)合對以往工作的總結(jié)和調(diào)研成果，以工作的創(chuàng)新與改善為出發(fā)點，切實做好新的一年質(zhì)量體系建設總體部署，先后編制并經(jīng)專題會議討論通過了20__年度《質(zhì)量體系建設工作策劃書》、《內(nèi)部審核計劃書》、《產(chǎn)品質(zhì)量專題內(nèi)部審核策劃》、《年度質(zhì)量體系建設工作檢查方案》、《20__年度質(zhì)量管理體系培訓計劃》和《年度質(zhì)量體系建設工作考核實施細則》等指導月度和 日常工作的文件，全面策劃好全年體系管理工作。月度各項工作按年度總策劃文件執(zhí)行，做到有條不紊開展體系日常工作。

2、認真確定并分解年度質(zhì)量目標，確保目標實現(xiàn)。×月，針對公司和企業(yè)標準化工作的新要求，通過召開專題會議、部門宣導和討論等形式評審和確定了廠質(zhì)量目標，部門分解目標。接著，指導各部門分解到崗位（機臺）和個人，針對各分解目標提出具體對策措施，明確各目標實現(xiàn)情況檢查、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析方法和改進提高措施，同時明確促進目標實現(xiàn)的跟蹤檢查責任。通過這些舉措，促進全員樹立起“大質(zhì)量意識，以預防為主，持續(xù)改進”的管理理念，做到公司的方針目標、企業(yè)的目標的層層落實，讓每一位員工都把質(zhì)量方針和自身目標牢記于心。

3、加強體系組織建設與培訓，按期落實各項工作與考核。一是強化了體系組織建設?！猎轮醒?，根據(jù)國家局及公司大體系的要求，重新調(diào)整了質(zhì)量體系建設工作領導小組，確認了各部門體系負責人、體系兼職管理員、文件管理員和內(nèi)審員，明確其職責和工作考核。二是抓好體系宣貫與培訓?！猎律涎?，召開標準化和體系管理專題會議，傳達貫徹落實煙草行業(yè)和公司標準化體系建設管理工作會議文件精神，各部門按要求進行系統(tǒng)的學習和總結(jié)?！猎隆寥眨匍_了標準化體系建設啟動大會，并請北京東方易初咨詢公司專家到會指導?！猎隆林痢寥?，組織人員參加了公司在我廠舉辦的標準化體系建設培訓?！猎拢谌珡S范圍內(nèi)開展了對國家局近期的×個行業(yè)標準以及公司正式實施的×個標準化文件學習培訓。三是落實管理體系各項工作與考核?！猎潞汀猎鲁酰鶕?jù)我廠《質(zhì)量管理體系建設考核細則》要求，結(jié)合一、二季度內(nèi)審工作，認真完成了部門和內(nèi)審員考評工作，建立了考核明細臺帳。

4、認真組織體系文件梳理與評審，按期開展文件（記錄）專項檢查活動?！猎轮醒?，按標準化文件的要求組織各部門對本部門編制與執(zhí)行（使用）的文件（記錄）進行了一次全面的梳理并建立清單。×月下旬召開專題會議，討論評審了中旬修訂的《文件清單》和《記錄清單》?！猎轮醒鶕?jù)年度檢查活動方案要求，以評價本廠審核整改措施的有效性，尋找質(zhì)量管理體系改進機會為目的，開展了一次專項檢查活動，檢查了我廠20__年×月份內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題整改措施實施效果；驗證20__年×月份認證監(jiān)督審核發(fā)現(xiàn)的問題以及公司20__年×月份內(nèi)審發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系問題的整改措施實施效果?！猎路輰ξ覐S現(xiàn)行各類文件進行了初步梳理和匯總，同時結(jié)合標準化工作要求，按計劃，組織開展我廠質(zhì)量體系文件評審和記錄的實用性和規(guī)范性開展專項檢查。對我廠現(xiàn)行的管理文件和流程進行了調(diào)查和評審。×月，對我廠引用中煙的記錄和企業(yè)自行制定的記錄進行了全面梳理和匯總，建立了我廠現(xiàn)行的標準文件、體系文件、規(guī)章制度、紅頭文件分類匯總清單。按質(zhì)量管理體系文件是否符合公司標準要求，×月×至×日組織開展了一次質(zhì)量體系專項檢查活動，評審了生產(chǎn)設備和品管兩個部門的質(zhì)量體系文件。×月×日-×日根據(jù)《公司20__年質(zhì)量管理體系建設交流檢查工作安排》和《交流檢查工作分工表》的內(nèi)容在全廠范圍內(nèi)開展了自查和整改工作，將結(jié)果向公司作了反饋。

5、按期組織季度內(nèi)審工作?！猎轮醒?，我廠組織開展了本年度第一季度的質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核活動。采用集中審核的方式對×個大過程×個子過程進行了現(xiàn)場檢查活動，共提出整改項×項，一般不符合項×項。檢查各受審部門的文件執(zhí)行率都在×%以上?！猎隆寥罩痢寥眨M織開展企業(yè)本年度第二季度的質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核，同時組織人員參加并完成了公司組織的對贛南卷煙廠進行的內(nèi)部交叉管理體系內(nèi)部審核工作。

6、做好體系問題統(tǒng)計分析與改正工作。一是×月份對各部門20__年歷次審核發(fā)現(xiàn)的不符合及整改項分別建立了臺帳?！猎轮?、下旬又對今年一季度內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)的不符合項和整改項分部門建立了明細臺帳。通過建立的臺帳，認真對歷次審核發(fā)現(xiàn)的不符合項進行了統(tǒng)計分析，提出了改正措施。二是積極開展問題整改工作。20__年×月中旬至×月上旬，積極組織責任部門對認證監(jiān)督審核發(fā)現(xiàn)的×個一般不符合項進行整改，并于元月×日將整改結(jié)果提交上海審核中心進行驗證。×月中下旬，積極開展對公司×月份內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的×個一般不符合項及×個觀察整改項進行原因分析，提出整改方案和整改措施，將×項問題的落實整改責任，并對實施的整改進行了效果驗證和歸檔?！猎隆林痢寥罩饕轻槍?0__年一季度審核發(fā)現(xiàn)問題整改措施的有效性專項檢查，認真驗證了其實施效果。

二、今年工作存在的問題和不足

回顧一年來的工作，雖然取得了一些成效，但也存在許多不足，主要表現(xiàn)在：

1、員工考核體系有待進一步完善。一是崗位績效指標的提煉仍比較粗放，細化和量化做得不到位；二是崗位管理不太規(guī)范，缺乏一套比較完善的崗位規(guī)范化手冊；三是崗位素質(zhì)測評基本無標準，絕大多數(shù)是憑印象打分，致使崗位評價有失公平；四是月度合約的制訂不太規(guī)范，績效標準、完成情況描述不到位。

2、管理創(chuàng)新與改善活動有待進一步提升。一是不善于尋找工作中的改善點；二是不善于從工作亮點中挖掘管理創(chuàng)新課題；三是課題的選題、成果的總結(jié)提煉水平還不夠；四是創(chuàng)新不注重過程管理的現(xiàn)象也比較突出。

3、對標管理工作有待深入推進。一是全員參與對標的良好局面還未真正實現(xiàn)；二是雖然每季組織開展了內(nèi)部對標評價工作，但對標桿部門或機臺好的經(jīng)驗和做法未進行總結(jié)提煉，予以固化；三是創(chuàng)新與對標的融合度不夠，大多數(shù)部門還未開展對標改善工作的立項申報，未將創(chuàng)新課題以對標方式制訂實施計劃。

4、質(zhì)量管理體系有待進一步提高運行質(zhì)量。一是iso×標準和體系文件宣貫培訓力度不夠，全員對標準和體系文件的認知度不高；內(nèi)審員審核技巧不高；二是內(nèi)審力度不夠、持續(xù)改進的重點不突出，組織開展質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核和改進，全程跟蹤指導和糾正措施實施效果不明顯；三是企業(yè)標準化建設剛剛起步，組織實施體系文件評審和制/修訂工作還不是很充分、協(xié)調(diào)性和可操作性不強；四是開展的體系文件執(zhí)行督查專項活動效果不明顯，體系文件的有效執(zhí)行率有待進一步提高。

5、信息化工作推進力度不夠。一是信息化項目總體推進步伐緩慢，項目資金執(zhí)行率不高。二是員工培訓不夠，培訓計劃目前只實施了×項。三是各項信息化制度有待進一步梳理與完善。

三、20__年工作打算

今后，企業(yè)管理科繼續(xù)按照公司的工作規(guī)劃，進一步在完善對標工作機制、規(guī)范績效管理體系運行、加強制度流程建設、發(fā)揮統(tǒng)計參謀上下功夫，一如既往地認真履行參謀、助手、協(xié)調(diào)、服務、把關、督導等六大職能，做好創(chuàng)新、對標、績效管理、統(tǒng)計管理、制度流程建設等工作。

1、進一步完善對標工作機制。一是要繼續(xù)加強對標管理的宣貫培訓，進一步提高全體干部職工對對標管理的認識和理解；二是要抓好對標與各項管理工作的有機融合，針對企業(yè)各項基礎管理中的薄弱環(huán)節(jié)，制訂改進措施，解決管理中的問題，夯實基礎管理工作。重點抓好班組管理、崗位勝任力管理、廉能管理、執(zhí)行力管理、質(zhì)量安全管理、標準化管理等六個管理創(chuàng)新課題的專項對標工作，確保取得實效。三是要繼續(xù)加大對標工作的過程管理，確保對標工作及主要經(jīng)濟技術指標每月有跟蹤檢查，每季有問題診斷、有分析總結(jié)，有改善措施，不斷提升對標工作水平。四是要加大好做法、好經(jīng)驗的總結(jié)提煉，借標準化推行之機，將之形成標準予以固化，從而實現(xiàn)對標工作常態(tài)化。

2、進一步規(guī)范績效管理體系運行。一是要繼續(xù)加強績效管理理念與方法培訓，提高各級人員對績效管理的認識及對績效管理工具的應用能力；二是要指導各部門按照績效管理理論和方法，制定并實施員工考核方案，提高員工考核方案的科學性和可操作性；三是要通過以點帶面的方式，不斷建立和完善崗位規(guī)范化手冊，有效推進員工績效考核；四是要繼續(xù)按照pdca循環(huán)抓好績效管理工作，防止反饋與考核流于形式、走過場。

3、繼續(xù)加強制度和流程建設，不斷提升規(guī)范化水平。一是要繼續(xù)加大對制度、流程執(zhí)行的督促、檢查力度，及時發(fā)現(xiàn)并改進制度執(zhí)行偏差，規(guī)范工作行為 ，確保制度和流程在各部門得到有效的落實和執(zhí)行。二是要結(jié)合標準化工作的推行，組織開展制度、流程評審工作，不斷完善制度、優(yōu)化流程，提高制度、流程的適宜性、充分性和可操作性。

4、進一步加強統(tǒng)計工作的監(jiān)督指導，發(fā)揮參謀作用。一是要繼續(xù)加大統(tǒng)計工作督導力度，確保統(tǒng)計報表報送準確、及時，統(tǒng)計資料系統(tǒng)、完整；二是要結(jié)合對標與“創(chuàng)先爭優(yōu)”工作，進一步完善統(tǒng)計信息收集和分析工作，為對標和“創(chuàng)先爭優(yōu)”的實施和領導決策提供準確信息，更好地發(fā)揮統(tǒng)計參謀職能作用。

篇10

【關鍵詞】電力企業(yè)；三維設計技術；應用前景

1 三維工廠設計系統(tǒng)特點分析

目前我國的三維工程設計系統(tǒng)是從三維管道設計演變而來的，在管道的設計上有很強大的能力，從本質(zhì)上看該系統(tǒng)是數(shù)據(jù)庫和現(xiàn)實中設計有機結(jié)合起來的一個事物，它具有多專業(yè)協(xié)同設計功能，通過數(shù)據(jù)庫的共享，建立專業(yè)工廠設計平臺，實現(xiàn)工廠設計的專業(yè)化、智能化，如此從三維設計系統(tǒng)可以看出該系統(tǒng)設計是經(jīng)過一定時間發(fā)展演變出來的，它特有的專業(yè)性從根本設計上就已經(jīng)加強了電力工廠的質(zhì)量。

2 三維工廠設計系統(tǒng)優(yōu)勢分析

2.1統(tǒng)一的設計平臺

三維工廠設計技術不再是平面上的布置一些需要的設施設備和數(shù)據(jù)，而是真正的建立一個虛擬的三維立體空間，能讓人在設計時一眼看出設計的效果，其中各個部分的設計人員能夠直觀的看出自己的設計和別人的設計是否能有機的結(jié)合，設計過程中對各設計部分可以進行全面的溝通進行再設計，也可以根據(jù)客戶的要求轉(zhuǎn)變其中的一些設計，力求達到“力與美”的設計水準。

2.2設計中的無碰撞

二維平面設計，由于各方面的原因，比如溝通、設計圖紙的局限性等，都不可避免的出現(xiàn)設計中各設計相互碰撞，對前期的各項工作帶來重大的損失。三維立體工程設計則有效的防止出現(xiàn)這種問題，運用模塊間碰撞檢查，能有效的設計出無碰撞的工廠，這不僅使施工工期得到了縮短，還有效的解決了成本，提高了經(jīng)濟效益，創(chuàng)造了重大的社會意義。

2.3施工文件的完整性

在三維建模中，系統(tǒng)會根據(jù)設計步驟自動的生成平面設計圖、設施軸測圖、設施設備材料總表與材料報表等關鍵的設計文件，不僅保證在設計中的文件完整性和高效性，更從根本上解決了因人為疏忽造成設計中的損失。

2.4設計成品統(tǒng)一性

在工廠設計之前，工廠項目設計負責人就可以定義數(shù)據(jù)庫中的參數(shù)，用以限定設計人員在設計中對元部件的規(guī)格，這樣限定后設計出來的成品在標準上會更加趨近于設計的要求，同時也對材料的采購更加準確容易，減少了工作量。

2.5設計優(yōu)化

在詳細的設計過程中設計人員通過對數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)的控制，減少設計中數(shù)據(jù)輸入輸出與匯總的數(shù)據(jù)量，從根本上極大地降低了人為原因?qū)е碌膿p失，也因為系統(tǒng)模塊在一個整體的環(huán)境中運行，極大的減少了因兼容產(chǎn)生的問題。

3 三維工程設計系統(tǒng)在電力系統(tǒng)中的運用

3.1常見問題

由于電力工程的設計周期比較短，通常設計人員沒有足夠的時間自己建模，目前的設計流程是先由設計人員完成二維圖紙，然后再由專門的建模員按照二維圖紙完成三維模型。這種流程下由于建模員沒有實際參與設計，對設計意圖的理解就會有所偏差，容易出現(xiàn)建模的錯誤。

對于已發(fā)現(xiàn)的設計質(zhì)量問題，設計人員如果不能及時解決或者希望現(xiàn)場修改，直到施工時發(fā)現(xiàn)問題后才去修改，碰撞檢查的功能就不能得到真正的發(fā)揮，影響了設計質(zhì)量。

三維設計軟件與原先的二維CAD軟件相比，功能強大得非常多，學習、掌握的難度也大很多，許多老員工就不樂意學習新的工具，導致推廣速度很慢。三維設計軟件在專業(yè)上應用也主要集中在工藝專業(yè)的管道布置設計，三維設計系統(tǒng)的協(xié)同設計功能沒有發(fā)揮應有作用。

3.2對策

“人”的選擇和培訓。對于建模員，由于工作比較辛苦，在選擇建模員時必須選擇能夠吃苦耐勞，且有相應的專業(yè)知識背景，這樣才能保證建模的效率和質(zhì)量。此外，還需對建模員進行不定期的三維應用、專業(yè)知識和質(zhì)量意識的教育培訓，創(chuàng)建學習型團隊，使建模員不但會建模也懂得新的專業(yè)技術，避免理解設計意圖出現(xiàn)偏差。

轉(zhuǎn)變設計人員設計思路及設計模式。三維設計的設計理念和出圖方式不同于常規(guī)的二維設計。但目前大多數(shù)設計人員的思維模式及工作方法還沒有完全轉(zhuǎn)變過來。因此， 需要轉(zhuǎn)變設計人員設計思路，讓設計人員慢慢適應直接應用三維平臺進行設計，從而發(fā)揮三維對設計工作所起到的高效、優(yōu)質(zhì)的作用。

組織和設計流程的重組完善。三維設計技術是以歐美發(fā)達國家工程公司的項目技術管理和設計流程為基礎的，所以需要有一個更科學、更高效的組織管理結(jié)構(gòu)，并對原有設計流程進行重組。這樣才能使協(xié)同設計最大程度的發(fā)揮其作用，從根本上保證三維設計技術發(fā)揮最大的效益，這也是三維設計技術在國內(nèi)工廠設計深入應用中急需解決的問題，對電力設計將是一場變革。

建立相應的質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)。采用三維設計技術，特別是日后的設計流程重組之后，必須修改原有的質(zhì)量體系文件，對人員職責和權(quán)限、組織結(jié)構(gòu)、工作程序進行新的界定，還需編寫一系列的質(zhì)保程序文件，如三維模型質(zhì)保要求、計算機備份措施等，保證質(zhì)量體系有效運行。

完善績效考核和激勵制度。三維設計系統(tǒng)需要建立新的績效考核和激勵機制，對接口資料是否關閉、碰撞問題是否消除、設計深度是否滿足要求等進行考核，促使發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題消滅在設計階段。對采用三維系統(tǒng)進行設計的員工進行一定激勵，使真正意義上的協(xié)同設計早日實現(xiàn)。

為了體現(xiàn)具有我國特色的三維工廠設計平臺中的協(xié)同設計，加強管道、電氣、土建和設備控制技術等運用，同時也著重關注非管道專業(yè)對三維工廠設計技術的配合應用。因為三維工廠設計軟件確實從管道設計系統(tǒng)演變而來的，所以不能完全滿足目前的電氣需求，需要對其進行有效的二次開發(fā)才能使其運用到三維工程設計當中來。

3電力企業(yè)三維設計技術前景展望

三維工廠設計系統(tǒng)和二維平面設計最本質(zhì)區(qū)別就是前者更生動形象，設計方法更直觀，這是對電力工廠設計流程和設計方法的一次重要改革，建立一個更具有科學性、合理性和適應性的設計理念，解決目前在電力設計中所遇問題?？傮w來說，利用國外先進的設計技術和管理理念為建設我國電力企業(yè)是必然的發(fā)展趨勢。

對設計單位、設計人員進行改革。新的設計理念中設計人員按層次進行不同的模塊設計，這是體現(xiàn)三維設計系統(tǒng)中對于設計方面的各種優(yōu)點，充分利用合理的設計人員資源，從而提高設計的效率。

調(diào)整電力工廠設計中的專業(yè)分工，減少交叉設計，充分利用有限資源達到最大的效率。

開發(fā)優(yōu)化設計方法，優(yōu)化設計流程，減少不必要的中間設計環(huán)節(jié)，提高效率。

組織人員對不足的地方進行二次開發(fā)，使系統(tǒng)更具有可行性、柔軟性和可伸展性。

結(jié)語

本文通過三維設計技術和二維平面設計對比出三維設計的各種優(yōu)點，面對如今電力設施設備高速的發(fā)展趨勢，三維工廠設計無疑能滿足如今的高速發(fā)展的需求，它的先進的設計技術和設計理念不僅能提高電力工廠的質(zhì)量，更能加快我國電力工業(yè)的發(fā)展。在信息技術日益膨脹的今天，三維設計是我國的電力部門一個強有力的發(fā)展推動器，使我國的電力水平朝著國際水平接近，把我國的電力工業(yè)進一步的踏上一個更高的臺階，進而提高我國電力建設的綜合實力。

參考文獻