導語：如何才能寫好一篇年薪制薪酬方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：年薪制 經(jīng)營者 薪酬激勵 延期支付

現(xiàn)代企業(yè)中所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的特征不可避免地導致了問題的產(chǎn)生，即企業(yè)經(jīng)營者憑借其在信息掌握方面的優(yōu)勢及其對企業(yè)的實際控制力，可能為了實現(xiàn)個人利益而做出損害企業(yè)所有者利益的決策或行為。為減少問題可能給企業(yè)帶來的損失，企業(yè)所有者試圖通過制定有效的激勵與約束機制來影響經(jīng)營者，薪酬激勵就是普遍被采用的激勵方式之一。目前，企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵機制主要有三種：年薪制、期股制和股票期權(quán)制。

年薪制將經(jīng)營者收入分為基本薪金和風險收入兩部分，通過將風險收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤來激勵經(jīng)營者努力工作。但是，以年度經(jīng)營成果作為考評經(jīng)營者的主要依據(jù)容易導致經(jīng)營者為追求年度業(yè)績而采取某些短期行為，甚至出現(xiàn)虛報利潤、帳目造假等嚴重問題，因而其實施效果受到限制。期股制則將經(jīng)營者獲得業(yè)績獎勵（以企業(yè)股份的形式）的時間跨度延長，在一定程度上起到了約束經(jīng)營者短期行為的作用；然而，期股制需要以企業(yè)股份為基礎(chǔ)，這增加了其在中國實施的難度。股票期權(quán)制當前雖為西方發(fā)達國家廣泛采用，但由于經(jīng)營者從股票期權(quán)獲得的收益主要來自于行權(quán)時企業(yè)股價高漲所產(chǎn)生的差價，容易導致經(jīng)營者為提高期權(quán)收益而利用職務(wù)之便，采取影響股價的行為。同時，股票期權(quán)激勵機制以股票價格真實反映企業(yè)經(jīng)營狀況為前提條件，因而股票市場的有效性成為其激勵效果得以發(fā)揮的重要依賴因素。

建立適合的企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵機制

事實上，每種激勵機制都有其適合的現(xiàn)實經(jīng)濟和社會發(fā)展條件，脫離這一點，任何好的激勵機制都難以充分發(fā)揮作用。我國作為一個發(fā)展中經(jīng)濟體，其經(jīng)濟運行中的諸多方面都與成熟的市場經(jīng)濟存在著明顯的差距。當前，國有企業(yè)在經(jīng)濟總量中仍然占據(jù)著主要的份額，而國有企業(yè)又存在著諸如“所有者缺位”等諸多問題，這更增加了建立一套適合我國國情的企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵制度的迫切性和艱巨性。熊一堅（2003）、樓大政（2003）等結(jié)合我國實際提出的將年薪制和期股制、股票期權(quán)制相結(jié)合的激勵方案體現(xiàn)出一種以延期支付方式約束經(jīng)營者短期行為的思路；楊艷(2004)、楊銳、黃國安（2005）等提出的“虛擬股票”或“虛擬股權(quán)”方案則巧妙地避開了目前我國實施股權(quán)激勵計劃在政策法規(guī)和資金籌措等環(huán)節(jié)面臨的困境；然而，在這樣的激勵機制下，經(jīng)營者的眼光仍然也只能擴展到任期結(jié)束之時（相對于年薪制而言），長期激勵效果有限；并且由于激勵區(qū)間與經(jīng)營者的權(quán)力區(qū)間（從時間方面看）完全重合，依然無法避免經(jīng)營者人為影響績效考核結(jié)果的可能。

從我國的現(xiàn)實狀況看，股權(quán)激勵方案所需的條件（主要是成熟完善的股票市場）尚未具備。年薪制雖然受到企業(yè)經(jīng)營者的普遍歡迎（湯明，2004），但卻由于難以約束短期行為而無法有效地實施。因此，只有建立一套適合我國國情的企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵制度才是必然的選擇。那么，這種制度應(yīng)該具備怎樣的特點呢？首先，它要不依賴于成熟完善的股票市場；其次，它應(yīng)該是一種能夠約束經(jīng)營者短期行為的長期激勵機制；第三，它要盡可能地減小經(jīng)營者利用職權(quán)影響績效考評的可能性；第四，它還應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營者樂于接受的薪酬方案。綜合以上四方面考慮，結(jié)合前文述及的薪酬激勵方案的特點，一種我們稱之為“延期支付式年薪制”的薪酬激勵機制或許能成為備選方案之一。

延期支付式年薪制延續(xù)了年薪制中將薪酬結(jié)構(gòu)分為基本薪金收入和風險收入兩部分并逐年發(fā)放的思路，但在風險收入分配的時間跨度和計算方式上加以調(diào)整，使其能夠適應(yīng)長期有效激勵的要求。在時間跨度上，將年薪制中的任期內(nèi)逐年發(fā)放調(diào)整為“跨任期逐年發(fā)放”，使風險性報酬的發(fā)放區(qū)間跨越經(jīng)營者的任期，一直延續(xù)至后任經(jīng)營者的任期內(nèi)。任期內(nèi)的風險性報酬取決于該經(jīng)營者的經(jīng)營績效，任期以外的風險性報酬補償則主要取決于后任經(jīng)營者任期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績；在計算方式上，逐漸提高激勵強度，將風險報酬率較高的時期置于經(jīng)營者本人的任期之外。通過以上兩方面的調(diào)整，經(jīng)營者的收入與企業(yè)的長期發(fā)展狀況掛鉤，從而起到約束經(jīng)營者短期行為的作用；同時，也使其無法在整個報酬期間內(nèi)為增加獲益而利用其職務(wù)影響左右業(yè)績評定。而報酬率遞增的特點也使得后任經(jīng)營者在上任初期不會過分追求“暫時的”企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，這也有利于抑制前任經(jīng)營者風險性報酬補償?shù)倪^分膨脹，在一定程度上減輕企業(yè)的負擔。

延期支付式年薪制模型構(gòu)建

企業(yè)經(jīng)營者的風險性收入，或稱之為激勵性報酬，由前后兩個報酬期決定并逐年支付：第一個報酬期為工作期，對應(yīng)于企業(yè)經(jīng)營者在任的時期；第二個報酬期為延遲支付期，對應(yīng)于經(jīng)營者離開企業(yè)后的一段時期。這兩個報酬期合并稱為企業(yè)經(jīng)營者激勵性報酬期。

在企業(yè)經(jīng)營者激勵性報酬期內(nèi)，經(jīng)營者除獲得年薪制規(guī)定的基本薪金外，還將連續(xù)獲得各年度的激勵性報酬，以此作為經(jīng)營業(yè)績提升的獎勵。年度激勵性報酬隨經(jīng)營者為企業(yè)工作的時間增加，直至延遲支付期結(jié)束為止。如圖1所示，時期（1－T1）為工作期，時期（T1－T2）為延遲支付期，時期（T1－T3）為下一任經(jīng)營者的激勵性報酬期，三角形的斜邊表示在激勵性報酬期內(nèi)，激勵性報酬率逐年提高。

模型變量設(shè)定如下：

x—年度經(jīng)營績效，由函數(shù)χ(e，s)=βx(e+s)+ε......(1)確定。其中，e為企業(yè)經(jīng)營者工作努力程度，s為經(jīng)營者采取短期行為的度量（短期行為有利于短期經(jīng)營績效的提高，它在某種程度上可以代替經(jīng)營者的努力，故用加號表示），β為年度經(jīng)營績效的努力彈性，ε為影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的隨機因素。

r — 激勵性報酬率，由函數(shù)r(x，t)=αxx0xt......(2)確定。其中，x0為企業(yè)績效標準，代表經(jīng)營者被期望實現(xiàn)的業(yè)績目標，t為時期（1－T2）中的某一年，α為調(diào)整系數(shù)。

y — 年度激勵性報酬，由函數(shù)y(x，t)=Axr(x，t)......(3)確定。其中，A為激勵性報酬基數(shù)。

隨著s增大而減小。

上述模型說明：可以通過選擇合適的T2來使得當企業(yè)經(jīng)營者采取短期行為時，其獲得的激勵性報酬總額反而減少。在這種情況下，理性的經(jīng)營者必然會減少甚至避免采取短期行為，模型從而揭示出了延期支付式年薪制對企業(yè)經(jīng)營者的長期激勵機理和作用。延期支付式年薪制能否起到約束經(jīng)營者短期行為作用的關(guān)鍵在于選擇合適的延遲支付期。延遲支付期過短（相對于工作期），將無法起到約束作用； 延遲支付期過長，會增加企業(yè)的負擔。

結(jié)論

通過以上討論，我們可以看出，通過延期支付激勵性報酬并且使激勵性報酬率遞增可以在實施對企業(yè)經(jīng)營者激勵的同時，在一定程度上約束其短期行為。依據(jù)這一模型設(shè)計出的企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵機制將會是一種長期有效的激勵方案。需要指出的是，模型中的參數(shù)T2、x0以及A、α均為影響此薪酬激勵方案實施效果的重要因素，有待于做進一步的研究。

參考文獻：

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年薪制設(shè)計

西安某民辦高校年薪制的設(shè)計，是針對一部分年輕的專職教師而言的，設(shè)計年薪制是在學校長遠發(fā)展的戰(zhàn)略角度來考慮，而科學合理、待遇優(yōu)厚的年薪制更能吸引、穩(wěn)定教師。西安某民辦高校教師年薪制設(shè)計主要由兩部分組成，一部分按月發(fā)放，屬于底薪部分。另外一部分按年發(fā)放，屬于加薪部分。而年薪就是底薪與加薪的總和。年薪制中，底薪屬于正常工作報酬，而加薪是超工作量、創(chuàng)新工作業(yè)績的報酬。年薪制工資的發(fā)放中，月薪發(fā)正常工資的三分之二，剩余的三分之一將在未來一個年度里來發(fā)。也就是每學年新學期開始，到次年的9月份發(fā)放，而這種發(fā)放年薪制的設(shè)計方案，并不能很好激發(fā)教師的工作積極性，原因在于教師會認為三分之一的工資本來就屬于自己勞動付出，這種勞動所得被學?？郯l(fā)，扣發(fā)的部分可以用來協(xié)調(diào)年度工作量，并不是對超勞動的獎勵。因此，西安某民辦高校中，實施年薪制的年輕教師對年薪制的評價通常很低，并沒有發(fā)揮激勵教師工作積極性的效果。年薪制的落實必須要根據(jù)預(yù)先設(shè)計的各項指標的完成情況，來確定年度收入，這樣既起到激勵作用又發(fā)揮了約束機制，而對取得重大、特殊貢獻的年輕教師要給予更多的特別的獎勵。年薪制實施的范圍主要是如下人員：達到學?；疽蟮哪贻p教師、科研工作者和外來引進高端人才。實施年薪制，一方面為了增加教師的收入，有效減少教師的離職率。另一方面也是和社會接軌，激發(fā)教師工作的積極性和創(chuàng)造性，并且這樣做使教師的收入分次取得，對教師的激勵由短期變成長期。

協(xié)議工資設(shè)計

在當代市場經(jīng)濟的用人原則下，協(xié)議工資是學校和教師為了雙方的利益，達成雙方意愿的一種工資模式。由學校和教師，經(jīng)過協(xié)商確定工資金額，科研教學工作量、科研教學基本條件的一種工資模式。協(xié)議工資有很多的優(yōu)點突出表現(xiàn)為：適合民辦高校自身發(fā)展的現(xiàn)狀和特點，尤其在資金有限的情況下，可以設(shè)立部分專用資金，?？顚Ｓ脕硪M優(yōu)秀高端人才，使這部分人在兄弟單位院校中取得相對的較高的待遇，激勵他們發(fā)揮潛力，更好地服務(wù)于學校。所以協(xié)議工資的適用范圍是從外引M的高端人才和聘任的兼職教師。西安某民辦高校針對退休返聘具有教授、副高以上職稱的年長教師通常實行協(xié)議工資。外聘的老教師對這樣的工資序列非常滿意，因為他們基本工資高于其他教師，同時他們還享受較少的周課時量，而多余的工作課時則按照職稱來計算，發(fā)放工資。

綜上，為了使年薪制和協(xié)議工資能夠真正發(fā)揮作用，在教師聘任方面嚴格把關(guān)，學校應(yīng)該依據(jù)自身實際情況，確立聘任條件，留住和吸引優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才一般指那些在某一學科領(lǐng)域有特殊貢獻、某學科學術(shù)帶頭人等等，同時學校還會適時引進有貢獻的優(yōu)秀人才，作為人才儲備。這些優(yōu)秀人才被聘任后的工資待遇豐厚，工作任務(wù)艱巨，同時進行嚴格考核，促使其努力工作。把學校長遠發(fā)展和教師利益掛鉤，而對不符合學?？己艘蟮慕處煟瑢⒔o予一定的處罰，措施是取消獎勵工資待遇或者降低享受該工資級別的資格，這樣便起到對教師的長期激勵作用。并且，學校在設(shè)計方面，嚴格控制享受以上分配方式的教師比例，一般控制在教師總數(shù)的十分之二左右。這種比例的分配，具有一定的科學性，表現(xiàn)在如果比重少，則對學校長期發(fā)展不利，而比重過大，則具有了普遍性，激勵作用又不明顯。對于其他教師應(yīng)該建立以崗位工資為主，教學、科研獎勵為輔的工資制度。把崗位職責的大小和教師的學術(shù)貢獻作為教師崗位工資確定的依據(jù)，把教師的課時和教學研究的工作量大小來核準教師的業(yè)績津貼的依據(jù)。

一般情況下，教師的工作業(yè)績從課時和科研兩個方面來衡量。專業(yè)課教師，主要以課時津貼為主，學校確定單位課時津貼的數(shù)額，而津貼發(fā)放考慮的主要是教師承擔的教學課時和教學質(zhì)量。而對于部分的基礎(chǔ)課程和個別較難、不斷更新的專業(yè)課程在確定津貼時要有別于其他課程，在設(shè)計課時津貼時一般應(yīng)高于其他的課程。對于擔任重點學科建設(shè)的教師也應(yīng)不同于其他教師，應(yīng)比其他教師要略高。正常情況下教學課時按照學科要求和課時數(shù)量由教務(wù)管理部門統(tǒng)一管理和統(tǒng)計，教學質(zhì)量則由教學督導通過聽課來確定，學生對教師上課也有綜合評價系數(shù)，通過以上這些因素來全面衡量。學生評價是教師授課考評的重點。

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【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行； 激勵機制； 年薪制； 股票期權(quán)

國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗證明：企業(yè)經(jīng)營的好壞，關(guān)鍵在人；人有沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性，關(guān)鍵在管理；管理的好壞，關(guān)鍵在于企業(yè)家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關(guān)鍵之關(guān)鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權(quán)，其他股票薪酬形式占11%，業(yè)績獎金占23%，基本工資占18%。商業(yè)銀行在設(shè)計激勵方案時雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經(jīng)驗設(shè)計出符合本地實際的具有自身特點的激勵方案。根據(jù)國內(nèi)外銀行經(jīng)營的實踐，筆者認為，商業(yè)銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實行“年薪+股票期權(quán)激勵”的方式。

一、年薪制及其理論基礎(chǔ)

隨著公司規(guī)模的不斷擴大，所有權(quán)和控制權(quán)逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經(jīng)理人隊伍，企業(yè)的控制權(quán)逐漸被經(jīng)理人控制。為了把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使經(jīng)理人的目標與所有者的目標一致，形成對經(jīng)理人的有效激勵和約束，產(chǎn)生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業(yè)的經(jīng)營管理人員。目前，“年薪制”還沒有一個公認的統(tǒng)一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當?shù)氐奈幕头刹町愑兄煌谋憩F(xiàn)。本文中“年薪制”的基本含義是指企業(yè)以年度為單位，根據(jù)個人貢獻情況和企業(yè)經(jīng)營成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。

現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)是人力資本和物質(zhì)資本的合作契約，企業(yè)形成的根本原因是人力資本和物質(zhì)資本合作的生產(chǎn)性能夠創(chuàng)造新的財富。隨著社會的發(fā)展、環(huán)境的變化，人力資本和物質(zhì)資本在博弈過程中談判力也發(fā)生了變化，這就決定了他們在企業(yè)中的地位發(fā)生了改變。人力資本和物質(zhì)資本關(guān)系協(xié)調(diào)的過程也就構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展和制度變革的主線。在古典企業(yè)中，人力資本在與物質(zhì)資本博弈過程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質(zhì)資本雇傭的地位。雇傭勞動作為一種商品用于交易，雇傭工人領(lǐng)取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著社會的發(fā)展，古典企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，物質(zhì)資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質(zhì)資本和人力資本的合作關(guān)系。因此，確立經(jīng)營者的合理權(quán)益、對經(jīng)營者的功績進行激勵勢在必行。而且，物質(zhì)資本所有者承擔的風險逐漸降低，人力資本所有者成為企業(yè)風險的承擔者之一，人力資本所有者應(yīng)該擁有企業(yè)的部分剩余收益分配權(quán)。對企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制，就是承認企業(yè)經(jīng)營者的特殊勞動價值，將其收入分配與其經(jīng)營責任、經(jīng)營成果和經(jīng)營風險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀地反映了企業(yè)家的工作績效，在工資關(guān)系上突出了企業(yè)家人力資本的重要性，同時，使得企業(yè)家收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責任與風險的一致性原則。

在我國年薪制受到了企業(yè)家的普遍歡迎。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)《中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展專題調(diào)查報告（2003）》統(tǒng)計表明：“年薪制”在企業(yè)家中最受推崇，選擇比重為51.5％；其次是“股息加紅利”；第三為“期權(quán)股份”。但是，年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，容易導致企業(yè)家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激勵的情況下，企業(yè)家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，可以借鑒國外企業(yè)實施的股票期權(quán)等長期激勵機制，使企業(yè)家的個人利益與企業(yè)利益更加緊密地結(jié)合在一起。由此可以看出，筆者選擇“年薪+股票期權(quán)激勵”的激勵方式是有理論與現(xiàn)實依據(jù)的。

二、商業(yè)銀行管理層年薪激勵模型

商業(yè)銀行高層管理人員的年薪收入（用S表示）可以由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即

Y＝α＋β（π－πb） （α＞0，0＜β＜1） （1）

上式中，α為按勞分配的固定年薪，也就是基本工資（可以看作是固定的常數(shù)），β是分享系數(shù)，π是利潤指標，可以用稅后凈利潤來衡量。πb表示獎勵的利潤基數(shù)，也就是正常情況下銀行能獲得的利潤，這部分利潤與管理層的努力程度無關(guān)，應(yīng)從利潤中減去。另外，πb部分也可以看作銀行為管理層制定的利潤指標，超過該指標的部分才能進行利潤分享。（1）式可以理解為管理層的年薪收入是銀行利潤的增函數(shù)，因此Y是一條向右上方傾斜的直線（如圖1所示）。

（一）基本工資α的確定

基本工資α主要包括崗位工資、學歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等以及其他該職位相應(yīng)的合法隱性收入，如發(fā)放的各種物品，按規(guī)定享受的車、房等?；竟べY是一個人的基本生活保障，必須能保證基本的生活需要。這部分收入基本上與管理者的工作績效無關(guān)。因此，為了激勵商業(yè)銀行的高級管理者，筆者認為這部分收入不宜過高，只要能滿足人的基本生活需要就可以了。而且筆者特別反對有些人的觀點，即認為這部分收入應(yīng)包含所謂的“養(yǎng)廉費”！筆者認為，“廉”不是靠錢來養(yǎng)的，而是要靠道德修養(yǎng)和制度約束。一般來說，隨著人們擁有的財富增多，人的欲望也會越來越大，所以，人越養(yǎng)只會越貪！

（二）利潤分享系數(shù)β的確定

β（π－πb）部分可以看作是績效工資或銀行利潤分享（剩余索取權(quán)）部分，即根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績或銀行的盈利狀況對他們進行的獎勵，或分享部分利潤。這部分與經(jīng)營者對銀行貢獻的大小密切相關(guān)，貢獻越大收入越多，使經(jīng)營者的利益與銀行利益密切結(jié)合起來，能起到更好的激勵效果。這里關(guān)鍵是確定β的值。顯然其值越大，在銀行的稅后凈利潤中分配給經(jīng)營者的也就越多，激勵效果越大，但是其邊際效果呈遞減趨勢。而且其值越大銀行用于發(fā)展的資金就會越少，不僅對銀行的發(fā)展不利，從長期來看，對增加管理層的收入也不利。

如果我們用效用函數(shù)U表示管理層年薪的激勵效果，很顯然，U是β和π的增函數(shù)，記為：

U=F（β，π） （2）

dU/dβ＞0，dU/dπ＞0，但d2U/dβ2＜0，效用曲線凹向原點（如圖1所示）。

由年薪制的現(xiàn)實結(jié)構(gòu)可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了經(jīng)營者的工作績效，在工資關(guān)系上突出了經(jīng)營者人力資本的重要性，同時，使得經(jīng)營者收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責任與風險的一致性原則。通過對美國38個大型公司建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機制的分析表明，在建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機制后，公司的業(yè)績大幅提升，表現(xiàn)為資本回報率三年平均增長率由2%上升至6%，資產(chǎn)回報率三年平均增長率由-4%上升至2%，每股收益三年平均增長率由9%上升至14%，人均創(chuàng)造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。

但是，年薪制僅考慮了企業(yè)的短期收益，在信息不對稱的情況下，容易導致經(jīng)營者行為短期化。為彌補這一缺陷，在設(shè)計商業(yè)銀行的激勵機制時可以借鑒國外企業(yè)實施的股票期權(quán)等長期激勵機制，使經(jīng)營者的個人利益與銀行的利益更加緊密地結(jié)合在一起。鑒于銀行業(yè)的特殊性，商業(yè)銀行在設(shè)計考核指標時，不僅要注意銀行的盈利能力，更應(yīng)該關(guān)注銀行經(jīng)營風險的防范，考核時要把不良資產(chǎn)率作為重要的考核指標之一。 轉(zhuǎn)貼于

三、股票期權(quán)與激勵機制設(shè)計

股票期權(quán)制度是期權(quán)的一種金融衍生工具，它是借助股票期權(quán)這種手段讓企業(yè)管理者擁有一定的剩余索取權(quán)并承擔相應(yīng)的風險的一種激勵方式。股票期權(quán)（Employee Stock Options），又稱為優(yōu)先認股（沽）權(quán)，是由企業(yè)產(chǎn)權(quán)的所有者向其高級管理人員或技術(shù)骨干提供的一種在一定期限內(nèi)按照預(yù)先約定的價格購買或出售一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利。由于股票期權(quán)的設(shè)計一般只針對以總裁為首的少數(shù)高層管理人員或技術(shù)骨干，因此通常也被稱為“高級管理者股票期權(quán)”，是企業(yè)所有者即委托人對管理者即人實行的一種長期激勵的薪酬制度，實際上是一種看漲期權(quán)。相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權(quán)激勵使企業(yè)所有者、經(jīng)營者之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，為企業(yè)解決經(jīng)營者“道德風險”等問題提供了一種有效途徑。股票期權(quán)作為一種激勵制度，曾經(jīng)對西方發(fā)達國家公司的發(fā)展起到了非常明顯的推動作用。特別是20世紀80年代以后，美國股市的日益活躍以及新經(jīng)濟特別是IT業(yè)的日益蓬勃，股票期權(quán)制度越來越明顯地呈現(xiàn)其激勵效應(yīng)，也得到了越來越多公司的青睞。許多成功的高科技公司因為大力推行股票期權(quán)激勵制度而得以迅速發(fā)展?？梢哉f，股票期權(quán)激勵機制對西方公司特別是高科技公司所帶來的經(jīng)濟效益，簡直是一個奇跡。據(jù)著名的《Fortune》報道，目前全球最大500家企業(yè)中已有89%的企業(yè)，實施高層經(jīng)理人員股票期權(quán)計劃。根據(jù)著名的布萊克·斯科爾斯（Black Scholes）期權(quán)定價理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業(yè)高層經(jīng)理人員的薪酬收入中，高達53.3%來自股票期權(quán)。據(jù)著名的《福布斯》雜志每年5月對美國800家上市公司的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)家的薪酬結(jié)構(gòu)中，股票期權(quán)行權(quán)收益的中位數(shù)從1985年的4 947美元上升到1997年的88萬美元，增長了178倍，而同期的規(guī)定工資和獎金的中位數(shù)僅從73萬美元上升到122萬美元，增長不到一倍。股票期權(quán)激勵把“報酬激勵”與“所有權(quán)激勵”巧妙地結(jié)合起來，對經(jīng)營者來說，使其長期行為和利益與企業(yè)所有者利益休戚相關(guān)，并且使其成為企業(yè)的所有者之一，擁有部分所有權(quán)。對企業(yè)而言，企業(yè)形成開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以不斷吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀管理人才；經(jīng)營者的股票期權(quán)收入由證券市場提供，可以減輕企業(yè)支付現(xiàn)金報酬的負擔，節(jié)省大量營運資金，使企業(yè)在不支付資金的情況下實現(xiàn)對經(jīng)營者的激勵，還可以減少非對稱信息，降低成本；可以矯正經(jīng)營者的短視行為，使經(jīng)營者不但關(guān)心企業(yè)的現(xiàn)在，更加關(guān)注企業(yè)的未來。

關(guān)于股票期權(quán)的有效期限和行使期限的確定。期權(quán)的有效期一般為10年，強制持有期為3至5年不等。期權(quán)執(zhí)行日期的確定也有兩種方法：一是在預(yù)先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權(quán)，且獲得期權(quán)必須立即執(zhí)行，否則過期，這種期權(quán)在高級管理層的薪酬和為股東創(chuàng)造價值之間建立直接聯(lián)系，適用于經(jīng)理可以基本控制價值創(chuàng)造過程的情況；二是在預(yù)先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權(quán)，在持有日到某個確定的執(zhí)行日（比如說，2021年）間都可以執(zhí)行期權(quán)，超過這個時間則過期，這種期權(quán)的特點在于，執(zhí)行期更長，因此期權(quán)價值更高，但執(zhí)行期長，也可能出現(xiàn)環(huán)境變化頻繁，從而經(jīng)理創(chuàng)造價值的能力受到外部因素的影響。為了解決這個問題，可以設(shè)計分階段實施股票期權(quán)的激勵措施，比如在到期的一至三年、三至五年、五至八年、八至十年可以行使多少權(quán)利等等。

應(yīng)注意的是股票期權(quán)激勵制度本身是一柄“雙刃劍”，在西方國家的實踐中既有過很大成效，也有過明顯的負效應(yīng)。因此，在實施股權(quán)激勵的同時，必須注意避免其負效應(yīng)，充分發(fā)揮其正效應(yīng)。

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篇4

[關(guān)鍵詞]上市公司;高級管理人員;年薪制

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432(2010)44-0018-02

1 上市公司高管薪酬體系

上市公司高管薪酬體系的構(gòu)成:上市公司高級管理人員包括上市公司董事、監(jiān)事、獨立董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層管理人員。高管薪酬是指上市公司為獲得高級管理人員提供的勞動和服務(wù),對公司經(jīng)營業(yè)績所作出的貢獻等而對其給予的經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的各種報酬。

2 構(gòu)建適用于我國上市公司的高管年薪制

2.1 年薪制的定義及模式

高管年薪制,是以年為單位,根據(jù)高管的經(jīng)營成果和所承擔的責任、風險確定其報酬收入的分配制度。我國上市公司高管年薪制的模式為持股多元化型,報酬結(jié)構(gòu)為:“基礎(chǔ)年薪+津貼+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式長期激勵的風險收入+養(yǎng)老金計劃”,其中風險收入部分屬于長期激勵,采取業(yè)績股票、延期支付、股票增值權(quán)、虛擬股票和股票期權(quán)等股權(quán)激勵的形式,激勵高級管理人員考慮上市公司的長期利益,為公司的長遠可持續(xù)發(fā)展而努力。

2.2 年薪制模式的具體構(gòu)成

2.2.1 基礎(chǔ)年薪

基礎(chǔ)年薪的標準應(yīng)以所聘高管本人的市場價格為基礎(chǔ),考慮經(jīng)營公司的總資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入規(guī)模、高管人數(shù)、高管業(yè)績、公司業(yè)績情況、經(jīng)理人市場上相似人才的報酬情況等要素來確定。

2.2.2 含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入

應(yīng)將財務(wù)指標和非財務(wù)指標以及經(jīng)濟增加值等指標共同作為高管業(yè)績評價的考核標準,將高管薪酬與公司經(jīng)營績效聯(lián)系在一起。

基于有關(guān)專家設(shè)計的風險收入模型,考慮上市公司含股權(quán)激勵的風險收入確定模式,提出如下公式:I=I°+I°×R×(K-100%)+S。

式中:I――風險收入;

I°――基本風險收入;

R――收入系數(shù);

S――當期兌現(xiàn)的股權(quán)激勵收益;

K――綜合評價系數(shù)。

(1)基本風險收入I°――高管通過生產(chǎn)經(jīng)營,總體經(jīng)營效果剛好達到所有者要求時,得到的風險報酬,一般要根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小及所有者要求達到的目標的難易程度而定。

(2)收入系數(shù)R――為加大年薪的激勵力度,平衡年薪制給高管帶來的適當壓力和動力,可以由薪酬委員會視激勵程度和激勵成本之間的關(guān)系而定。當綜合評價系數(shù)每升降1%時,高管年薪收入就相應(yīng)增加、減少R%個基本風險收入。

(3)當期兌現(xiàn)的股權(quán)激勵收益S――根據(jù)高管享有的業(yè)績股票、股票期權(quán)、延期支付、虛擬股票、股票增值權(quán)等在當期所得股份兌現(xiàn)的收益額。

(4)綜合評價系數(shù)K――對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績狀況,通過財務(wù)指標、非財務(wù)指標以及EVA指標的一套完整測評體系,綜合評價而得出的量化指標。在計量綜合評價系數(shù)時根據(jù)各指標與高管績效的相關(guān)程度分配權(quán)重(Ki)。

綜合評價系數(shù)(K)=Ki×(ri/Ri)×100%

以下表中數(shù)值為例,假設(shè)某上市公司某位高管薪酬構(gòu)成中的基礎(chǔ)年薪為5萬元,年度保障收益總額為5萬元,當期所獲得兌現(xiàn)的股權(quán)激勵收益額為25萬元,I°為20萬元,R為2,通過該評價指標體系的全面考核,綜合評價系數(shù)K為172.5%,則應(yīng)用風險收入的確定公式可以得出:

I=I°+I°×R×(K-100%)+S=20+20×2×(172.5%-100%)+25=74(萬元);

年薪收入總額=基礎(chǔ)年薪+風險收入+保障收益=5+74+5=84(萬元);

2.2.3 福利津貼及養(yǎng)老金計劃

福利津貼及養(yǎng)老金屬于保障收益,包括社會保障、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、撫恤金、離職補償金以及各種津貼。我國上市公司可以借鑒國外的金色降落傘計劃,建立健全正常的退休金制度,充分考慮退職高管在位時的業(yè)績貢獻,按不同職務(wù)的高管制定不同系數(shù),給予高管一次性津貼補助,相當于其任職期間的年薪收入的某個倍數(shù)。

2.3 年薪制的實行程序

2.3.1 每年年初公司董事會向高管層下達年度稅后凈利潤計劃

(1)以企業(yè)2007―2009年三個年度的凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均數(shù)為基數(shù),根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量和特殊資源等因素適當調(diào)整,確定計劃的凈資產(chǎn)收益率。

(2)根據(jù)計劃凈資產(chǎn)收益率和企業(yè)的凈資產(chǎn)值確定該企業(yè)當年的年度利潤計劃,利潤指標原則上按每年5%的比例上浮。

(3)公司董事會與高管人員簽訂年度經(jīng)營責任書。

2.3.2 每年年初公司董事會向高管層下達年度資本保值增值計劃

(1)資本保值增值是指企業(yè)在考核期內(nèi)、期末所有者權(quán)益大于等于期初所有者權(quán)益。資本保值增值以考核期公司財務(wù)報告中的所有者權(quán)益價值為依據(jù),暫不考慮貨幣時間價值以及物價變動因素的影響。

(2)該指標的確認計量公式為:

資本保值增值率=(期末所有者權(quán)益/期初所有者權(quán)益)×100%。

資本保值增值率等于100%為資產(chǎn)保值;大于100%為資產(chǎn)增值。

3 完善年薪制的實行條件

3.1 外部環(huán)境條件

3.1.1 完善市場環(huán)境

(1)積極加快創(chuàng)建有效的經(jīng)理人市場

改革政府行政任命企業(yè)高管人員的做法,積極推行從外部公開招聘高管人員或內(nèi)部競聘的做法,逐步培育我國的職業(yè)經(jīng)理人市場。充分發(fā)揮聲譽機制對職業(yè)化經(jīng)理的激勵約束作用,建立經(jīng)理人市場選擇與評價機制并配以合理有效的業(yè)績評價體系,讓市場來決定經(jīng)理人的價值。

(2)積極營造運作規(guī)范的資本市場

政府應(yīng)采取有力措施,減少資本市場上的炒作行為,提高資本市場的有效性,完善金融工具,使股價能夠較為真實地反映公司的業(yè)績水平,讓股票期權(quán)等長期激勵機制能夠切實發(fā)揮激勵作用,通過股權(quán)市場的軟性壓力,防止高管人員獨占剩余控制權(quán),將高管人員擅自做主的隱蔽機制轉(zhuǎn)換為受監(jiān)督的顯性機制。

3.1.2 完善法律環(huán)境

證監(jiān)會和工商管理總局應(yīng)當出臺相應(yīng)的條款,對由于股權(quán)激勵引起的公司注冊變更問題作出規(guī)定,完善《稅法》中對由于股權(quán)激勵引起的公司稅務(wù)和個人所得稅的相關(guān)條款。對由股權(quán)激勵引起的上市公司會計問題加以嚴格規(guī)范。國家和地方政府應(yīng)盡快完善高管股權(quán)激勵的相關(guān)法律法規(guī),解決上市公司高管薪酬長期激勵方面“無據(jù)可依”的問題。

3.2 內(nèi)部治理條件

3.2.1 完善公司結(jié)構(gòu)

優(yōu)化國有上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),適度降低國有上市公司的股權(quán)集中程度,提高國有上市公司的業(yè)績,從根本上改變國有上市公司中“股東大會過場化、董事會形式化、監(jiān)事會擺設(shè)化”的治理結(jié)構(gòu),嚴格區(qū)分董事會成員與公司經(jīng)理人員之間的關(guān)系,突出監(jiān)事會對公司董事成員和經(jīng)理人員的財務(wù)監(jiān)督和薪酬審定作用,防止高管人員操縱財務(wù)數(shù)據(jù)獲得不應(yīng)有的股權(quán)激勵。

3.2.2 建立專門的薪酬委員會

建立一個獨立專門的薪酬委員會考評系統(tǒng)制定高管薪酬,該委員會的主席必須為獨立或非執(zhí)行董事,對高管薪酬實施科學有效的管理,保證薪酬激勵機制的有效發(fā)揮。同時,設(shè)立薪酬與考核委員會,對董事與經(jīng)理人員進行考核,研究和審查薪酬政策與方案。薪酬的設(shè)計要充分考慮到其對內(nèi)公平性、對外競爭性、對個人的激勵性以及易于管理性。

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篇5

論文摘要:從制度成本的角度出發(fā)，關(guān)注中國國企高管人員薪酬制度的效率問題，并認為好的薪酬制度有助于實現(xiàn)國有企業(yè)剩余索取權(quán)的順利復歸。在這個基礎(chǔ)上，著重探討高管人員薪酬決定因素、過度投資與在職消費、年薪制及股權(quán)激勵等重要題域，并對新的激勵制度保持審慎樂觀的態(tài)度。

在國企所有者與經(jīng)營者之間的博弈中，由于信息不對稱以及所有者的分散狀態(tài)，致使所有者處于局部劣勢，難以實施有效約束。在約束邊界的狀態(tài)下，所有者欲在委托關(guān)系中獲得利益最大化，只能設(shè)法將經(jīng)營者吸引到合作關(guān)系之中。為此，所有者必須設(shè)計一種激勵機制，使雙方目標最大程度地趨于一致。然而，以激勵作為合作的條件，這本身蘊含一個悖論，即這種以減少交易費用為目的之制度安排，又會增加多少交易費用(張五常，1999 )?在關(guān)于國企高管人員的薪酬與激勵的課題中，這種擔心不僅僅表現(xiàn)為薪酬的公平與效率問題①，更彌散至收人差距拉大、過度投資、在職消費、績效薪酬、長期激勵以及壟斷福利等方面。

在國企財產(chǎn)權(quán)已漸次明晰、預(yù)算約束已漸次硬化②、國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營制度已漸次完善的情形下，國企經(jīng)營者自行或與職工共謀分光“剩余”的傾向似乎已有所淡化③。當下，政府與公眾關(guān)注的焦點已轉(zhuǎn)移至“如何激勵”—既縮窄國企經(jīng)營者與非國企經(jīng)營者之間收人差距，而又不至于在國企內(nèi)部出現(xiàn)過分不合理的薪酬差距④，同時設(shè)計出具有長效激勵效用的新的薪酬制度。

有人認為只要產(chǎn)權(quán)界定了就可以解決國有資產(chǎn)的“公地悲劇”，這過片面。任何權(quán)利界定都會留下“公共領(lǐng)域”( public domain )，在此領(lǐng)域內(nèi)的公共資源只要尚有經(jīng)濟價值，都會引起追租行為(rent一capturing)或福利攫取(welfare capture )，直至“租耗”( rent一dissipation)或“攫取損失”( apture loss );同時，所有者為權(quán)利界定所付出的監(jiān)督成本等費用，亦構(gòu)成了均衡的產(chǎn)權(quán)界定的條件(汪丁丁，1995;張五常，1999;周其仁，2000 )。故此，在評價國企高管薪酬的制度安排是否有效的時候，首先要明確的是，這并非單純局限于薪酬制度的激勵效用，而是要兼顧薪酬制度對國有資產(chǎn)保值增值所帶來的效用。就博弈均衡的角度而言，如果說“相機治理”機制(contingent governance)能有助于確?？刂茩?quán)的順利讓渡(楊瑞龍等，1998)，那么好的薪酬與激勵制度可望有助于實現(xiàn)索取權(quán)的順利復歸⑤。

一、高管人員薪酬決定因素的一般原理

一般認為，薪酬制度從簡單到復雜主要可作以下類型化(姚先國等，2005 ):以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系;以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系;寬帶工資;績效工資;可變的薪酬體系(包括利潤分享、經(jīng)理期權(quán)計劃與員工持股計劃、收益分享計劃、團隊薪酬)⑥?？梢姡匠暝u價圍繞的主要是工作、能力或業(yè)績，其最終依據(jù)歸結(jié)于組織業(yè)績的提升。然而，從零散的文獻中可以歸納，除了企業(yè)績效之外，企業(yè)規(guī)模、相對績效(通過企業(yè)與企業(yè)之間橫向比較來判定)、職位晉升、職位解雇以及政治力量等諸因素均可左右高管人員報酬水平(周業(yè)安，2000 )。

在委托—理論框架下，最優(yōu)契約模式(optimal contracting pproach )為我們提供了一個解釋首席執(zhí)行官薪酬決定問題的路徑，其核心是契約的“有效性”問題，即報酬—業(yè)績敏感度，但事實上高管薪酬與公司業(yè)績并不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系(魏剛，2000)。這樣，管理權(quán)力模式(managerial power approach )逐漸被視為新的解釋工具，該觀點認為，首席執(zhí)行官薪酬水平實際反映了其通過管理權(quán)力影響自身薪酬的能力。換言之，高管人員薪酬不是取決于經(jīng)理人市場，而是“權(quán)力尋租”的結(jié)果(張炳申等，2005 )。眾所周知，當下，國企經(jīng)理人市場極不發(fā)達，為國企外聘首席執(zhí)行官又會遇有政策障礙⑦，通過薪酬激勵契約來緩和所有者與經(jīng)營者之間利益沖突的，在實際操作上難度甚大。

二、過度投資及在職消費

對于國企而言，高管人員的與企業(yè)業(yè)績無關(guān)且較低的薪酬，使得謀求控制權(quán)收益成為較強激勵作用的因素(曹鳳歧，2005)。其中，獲取控制權(quán)收益的主要手段分別是過度投資與在職消費，此二者同屬于一種扭曲的激勵，并造成了盲目投資與利潤轉(zhuǎn)移等不正?，F(xiàn)象。

一般而言，國企高管人員因擔心決策失誤而被追究行政責任，他們勢必優(yōu)先采取保守策略，形成職位固守( entrenchment )，即受到進行過度的專用性投資(specific investment)的激勵(王艷等，2005 )。這種專用性投資往往不利于價值創(chuàng)造與風險分散，而與過度投資相伴的卻往往是投資不足問題。深人而言，私有企業(yè)高管人員過度投資的傾向被視為源于外部替換的壓力，但國企高管人員過度投資的傾向則源于政府監(jiān)管的壓力。在這個意義上說，相對于約束機制而言，激勵機制的作用顯得更為突出。

如果說過度投資構(gòu)成了一項隱性的成本，那么在職消費則完全是一項顯性的成本。從效用及機會成本的角度來看，國企經(jīng)營者的總收益包括薪酬、便利與事業(yè)成就，當事業(yè)成就難以成為主導需求時，其主要收益轉(zhuǎn)化為薪酬與在職消費，而當薪酬小于其權(quán)力投人成本(包括教育成本、成長成本、公關(guān)成本)時，用在職消費補償這種落差實在是在所難免的(趙文紅等，1998 )。更富洞見的觀點指出，在職消費問題與國企薪酬管制有莫大關(guān)聯(lián)。內(nèi)生于經(jīng)營者業(yè)績不可觀察與所有者不可退出，制定整齊劃一的薪酬體系幾乎是作為出資人的政府的唯一選擇。薪酬管制實際上剝奪了國企高管人員進行薪酬談判的權(quán)利，隨著情事之變遷，滯后而剛性的薪酬安排愈來愈脫離實際，從而引發(fā)一系列機會主義行為，并誘致一系列非貨幣的替代性報酬安排。這樣，薪酬管制不僅降低了激勵契約的效率，而且增加了高激勵成本的在職消費，對國企價值創(chuàng)造產(chǎn)生了雙重負面影響(陳冬華等，2005 )。

三、年薪制:績效薪酬制度的適用問題

在公有及私有廠商相互競爭的“混合寡占”( mixed oligopoly)模型中，國企經(jīng)理人有可能存在若干與政府目標不一致的動機，即他不但關(guān)心社會福利(可能影響其政治前途)，也關(guān)心經(jīng)營所得的貨幣補償。薪酬結(jié)構(gòu)與經(jīng)營績效嚴密掛鉤，將導致國企經(jīng)理人向利潤傾斜(黃金樹，2005 )。由于社會福利函數(shù)難以度量，為綜合評價企業(yè)經(jīng)營狀況，財政部于1995年啟用“資本保值增值率指標”，但該指標作用的發(fā)揮往往受制于國有資產(chǎn)評估市場的不完善。另一典型的考核指標“利潤增長率指標”則會導致夸大利潤的行為。盡管年薪制的各項業(yè)績指標存在著一定的局限性⑧，年薪制還是在試點順利推行開來了。順著年薪制的思路，風險收入與風險抵押金等問題相繼被提出:一是經(jīng)營不善者風險收入應(yīng)為負，即追加扣除一部分基本薪金;二是給國家造成嚴重損失者的收人只應(yīng)相當于社會救濟金水平;三是“風險抵押金”壓抑人才，不宜提倡(李維寧，1995 )。此外，與年薪制匹配的經(jīng)營者競爭機制也頗為重要，特別是到底由誰來選擇優(yōu)秀的經(jīng)營者(郭元瞬，1995 )，這又會牽扯到所有者缺位的難題⑨。

除了題中應(yīng)有之意，試行的年薪制還具有兩個為學者所垢病的特色:一是經(jīng)理報酬與職工平均工資掛鉤;二是收入封頂(孫經(jīng)緯，1997;林木西，1999)。 年薪制適用的最關(guān)鍵一環(huán)是如何就國企中的分配正義達成共識。作為績效薪酬制度的典型，年薪制與工資制度以及干部制度總是不甚契合。這實際上牽涉到以公平為特征的團隊中薪酬差距問題，這促使我們思考，當前，在國有企業(yè)系統(tǒng)中，薪酬差距到底是不足，還是過大?據(jù)說，錦標賽理論對現(xiàn)實生活中的薪酬差距作出了深入的診釋(林浚清等，2003)。確實，某日某人從副經(jīng)理晉升為總經(jīng)理，其薪酬翻了一番，但很難說此人的能力在一日之內(nèi)突飛猛進。承襲了相對績效思想的錦標賽理論則認為，如果將人看作晉升競爭中的參賽者，根據(jù)排名確定贏家獎金歸屬，這恐怕是再自然不過的事情了。當然，錦標賽激勵有效需要滿足一個前提，即激勵對象面臨共同風險，此時“排名”才是排除了共同風險后努力水平的確切信號(甄朝堂等，2005 )。比之基于具體邊際產(chǎn)出的薪酬制度，錦標賽激勵最大的好處是，大的薪酬差距可以降低監(jiān)控成本，以至于高級管理層之間的薪酬差距亦應(yīng)當拉大(林浚清等，2003)。與此針鋒相對的是行為理論，小的薪酬差距維持團隊合作與企業(yè)凝聚力，減少政治陰謀的發(fā)生率(林浚清等，2003)。對錦標制的異議，對年薪制的責難，這將重新引起人們對剩余價值學說的回憶。廣東省某大型國企集團公司工資體系分為十八級，總經(jīng)理與辦事員之間的名義薪酬差距達33倍，與傳統(tǒng)國企的分配思維相比，這早已是離經(jīng)叛道了⑩。然而，我們深知，觀察國企高管人員的產(chǎn)出，發(fā)現(xiàn)偷懶、濫用職權(quán)、過度投資與在職消費等機會主義行為，其成本極高⑧，一旦激勵弱化，外部性必將產(chǎn)生。對此，我們要問的是@，年薪制也好，其他績效薪酬也好，這些制度安排所需之費用與所激勵之效果，孰輕孰重?這些制度安排所需之費用與監(jiān)督所需之費用，孰輕孰重?高能激勵之代價與稀釋激勵之代價，孰輕孰重?

四、股權(quán)激勵:長效激勵制度的適用問題

多元化報酬激勵強度最大，這是得到經(jīng)濟數(shù)據(jù)支持的(湛新民等，2003)。而且，多元化報酬往往可收長期激勵之效(周建波，2001)。其中，股權(quán)或期權(quán)等非貨幣報酬形式，一度被盛贊為解決國企激勵問題的靈丹妙藥，而近年來亦在美國上市公司得以廣泛應(yīng)用(曹鳳歧，2005)。股權(quán)激勵遂當之無愧成為了一種潮流，一場革命。

據(jù)學者為我國上市公司設(shè)計的股權(quán)激勵方案(曹鳳歧，2005 )，其形式如下:一是持股計劃:包括強制購股、業(yè)績股權(quán)、股票增值權(quán)(SARs )、虛擬股票(phantom stocks )、延期報酬( deferred compensation )⑩等;二是期權(quán)計劃，包括激勵性期權(quán)(ISOs )、指數(shù)化期權(quán)(indexed options).、杠桿期權(quán)(leveraged options)、非限制性股票期權(quán)(nonqualified stock options )、業(yè)績期權(quán)(performed options )、換新期權(quán)(reload options )⑩等;

三是管理層收購。

總體來看，股權(quán)激勵的最大激勵因素在于，讓經(jīng)營者與所有者同坐一舟，“共患難，亦共富貴”。股權(quán)激勵減輕成本，這是能夠得到實證的，但要注意的是，第一大股東為國家股的公司，公司業(yè)績的提高與經(jīng)營者股權(quán)激勵的增加不存在顯著正相關(guān)關(guān)系，這與國企內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)失衡有關(guān)，即股權(quán)激勵淪為經(jīng)營者為己謀利的工具(周建波等，2003)。況且，在證券市場尚未成熟的情況下，在牛市的時候，股權(quán)激勵方案可能刺激了高管人員操縱股價的野心;而在熊市的時候，即使公司業(yè)績良好，但股票表現(xiàn)卻令人失望，這不膏磨滅了高管人員努力經(jīng)營的雄心。

關(guān)于股權(quán)激勵對國企高管人員適用的局限性，有必要從間接定價理論的角度進行剖析(豆建民，2003 ) 管理者人力資本難以直接度量，從而難以進行一次性的市場直接定價，因而通過人力資本在使用后物化為實際價值，管理者據(jù)此分享企業(yè)剩余。換言之，管理者憑借人力資本參與分享剩余索取權(quán)體現(xiàn)了管理服務(wù)的間接定價。管理者人力資本的實際價值的不確定性、波動性以及易受機會主義行為影響，意味著同意管理者分享利潤是最佳策略。

作為高管人員人力資本間接定價的主要形式的股權(quán)激勵方案，其激勵邏輯是:股權(quán)激勵、能力發(fā)揮、業(yè)績上升、股價上漲、獲取差價(豆建民，003)。這種制度安排實際上是將高管人員人力資本間接納人企業(yè)股本之中，并隨著企業(yè)成長與股票升值，相當于不斷地為人力資本的價值增值。故此，從間接定價的視野中，我們看到，國企高管人員接受股權(quán)激勵是確有實利的，一是化解了多層關(guān)系所造成的利益沖突，二是減少了短期行為。這主要得益于，通過持股或期權(quán)獎勵，高管人員與國家之間的利害關(guān)系保持了高度一致，而且他們收益的最終實現(xiàn)是附條件并有所延遲的。

篇6

關(guān)鍵詞:企業(yè)職工 薪酬激勵 效果評價

一、 我國職工薪酬現(xiàn)狀分析

薪酬機制已經(jīng)發(fā)展成為是一個復雜的系統(tǒng)的工程，它由固定的貨幣工資和獎金為主的短期激勵模式逐步向長期和短期相結(jié)合的激勵機制的混合模式，并不斷的發(fā)展，目前，我國職工薪酬具有以下幾個特點：

(一)固定薪酬比例較高，長期激勵較少

我國國有企業(yè)薪酬激勵中的長期激勵所占比重嚴重不足，實行股票期權(quán)激勵的金融機構(gòu)所占比率不高。據(jù)《2010國有企業(yè)總?cè)斯こ杀拘匠攴治觥凤@示，我國國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)還是以固定薪酬加獎金為主，部分上市的國有企業(yè)和極少數(shù)國有控管企業(yè)薪酬制度中實施了長期激勵，但所占比率很低。而這種類似的長期激勵機制在美國等國家卻得到了充分的發(fā)展，據(jù)統(tǒng)計，美國管理人員的薪酬中長期激勵計劃占薪酬的三分之二，管理人員中薪酬構(gòu)成是，基本工資占37%，獎金占21%，福利占7%，長期激勵計劃占了35%。而我國國有企業(yè)主要還是采用了短期的固定薪酬辦法，短期的薪酬激勵制度導致企業(yè)短期行為明顯。

(二)薪酬數(shù)額較大且增長快

近幾年來，我國國有企業(yè)發(fā)展良好，特別是一些國有企業(yè)紛紛從事獲利比較高的投資、房地產(chǎn)等行業(yè)，其業(yè)務(wù)利潤已經(jīng)部分超過了企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤，僅就國有控股部分的據(jù)統(tǒng)計來看，我國近幾年來，國有企業(yè)通過獎金或福利等方法提高了廣大職工的薪酬待遇，且增長較快，明顯高于GDP增長速度。

(三)薪酬行業(yè)收入比差大

最近幾年行業(yè)調(diào)查顯示，我國國有投資、金融、房地產(chǎn)等行業(yè)職工收入增長較快，已經(jīng)超過了傳統(tǒng)壟斷經(jīng)營的供電、煙草、能源等優(yōu)勢國有企業(yè)，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，2004年制造業(yè)的平均薪酬和房地產(chǎn)企業(yè)職工薪酬水平相當，而到了2010年，金融、高科技和房地產(chǎn)行業(yè)平均薪酬位居前三，且金融行業(yè)與其他行業(yè)的薪酬差異較為明顯，金融行業(yè)職工薪酬與與采掘業(yè)職工薪酬差距已經(jīng)達到了3.09倍。

二、我國國有企業(yè)薪酬的不合理性分析

(一)薪酬與業(yè)績的“脫鉤”

在我國，由于國有企業(yè)行業(yè)的特殊性，其準入制度相當?shù)膰栏?，我國的國有企業(yè)很多行業(yè)是一個未充分競爭的行業(yè)，它享受著“牌照”帶來的壟斷地位。這種牌照制度下，國有企業(yè)的利潤有相當一部分來自壟斷利潤。國有企業(yè)的凈利潤無法客觀評價高管經(jīng)營業(yè)績。壟斷條件下政策資源獲得的坐享業(yè)績的情況下，很難將職工薪酬和業(yè)績劃等號。

(二)薪酬結(jié)構(gòu)的不合理

前面提到我國國有企業(yè)職工薪酬在結(jié)構(gòu)上與其他國家不同就是長期激勵成分很少。從各國的實踐來看，長期激勵機制主要是通過授予股份權(quán)益來使職工更加重視公司的長期發(fā)展而不是短期利潤。長期激勵機制是將職工報酬與企業(yè)業(yè)績緊密聯(lián)系起來的一種很有效的激勵方式，而在我國國有企業(yè)職工持股的情況不多，很難從自身利益出發(fā)，缺乏為企業(yè)謀利的積極性。再加之有效的長期激勵措施的缺乏，過多的穩(wěn)定收入給其足夠的安全感，其結(jié)果只會是越發(fā)促使他們只求穩(wěn)不求進，企業(yè)的長遠利益遭到了嚴重的忽視。

三、國有企業(yè)職工薪酬激勵的模式設(shè)計

(一)短期激勵性報酬—年薪制的設(shè)計

年薪制是根據(jù)一個工作年度內(nèi)，按照工作崗位承擔的風險的貢獻實現(xiàn)程度，以企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績?yōu)閰⒖紭藴?，對職工進行的薪酬激勵考核機制，年薪制做為一種薪酬激制度，并沒有固定的模式，而是不同企業(yè)可能有不同的設(shè)計要求，需要企業(yè)具體情況具體分析和具體設(shè)計，進而提高年薪制和企業(yè)管理形式和人力資源管理的切合度。首先，確定基本年薪設(shè)計，根據(jù)行業(yè)發(fā)展情況、所在區(qū)域的內(nèi)部薪酬基本情況和個人的工作情況作為參考來進行薪酬設(shè)計，一般來說，這種設(shè)計變化不是很大，比較穩(wěn)定。在基本年薪設(shè)計中，要減少基本年薪的比重，防止過高的固化收入導致薪酬獎勵相差不是很明顯，固定收入過高只能是懶人機制的復制，而無法達到通過薪酬獎勵來有效提高員工的激勵效果，顯然不利于對薪酬激勵計劃的實現(xiàn)。其次，是績效年薪的設(shè)計，可以采用會計指標是經(jīng)濟附加值法(EVA)來做為績效薪酬的業(yè)績指標的加權(quán)計算，改變了傳統(tǒng)的單一制的業(yè)績評價考核指標體系的確立，其指標的全面性防止了考核指標設(shè)計過窄而導致考核結(jié)果不全面的問題。

(二)長期激勵機制—股票激勵權(quán)計劃

股權(quán)激勵計劃通常是指在一定期間內(nèi)按照事前約定的價格購買公司一定數(shù)額的股票行為，股票激勵權(quán)計劃是一種長期激勵計劃，他強調(diào)的是的遠期收益情況，首先，要確定股票期權(quán)方案使用范圍，建議在初步實施的階段，可以先進行試點，在試點成功后可以按照一級對一級負責的考核思路，進行分步實施。其次，要確定用于激勵的股票的數(shù)量。確定激勵的股票的數(shù)量成為薪酬激勵計劃實施過程中的重點和難點，如果激勵的股票數(shù)量少，很難達到有效的激勵作用，職工可能會更為偏重福利或職務(wù)消費，而對激勵股票并不進行過多考慮。如果激勵的股票數(shù)量過多，可能導致國有股權(quán)利內(nèi)部分散，而產(chǎn)生所有者和經(jīng)營者合一的現(xiàn)象，導致管理的次優(yōu)化現(xiàn)象發(fā)生。

參考文獻：

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這份由人力資源和社會保障部牽頭，國資委、財政部、國家稅務(wù)總局、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、保監(jiān)會等多部委聯(lián)合擬定的《國企高管薪酬指導意見》，將終結(jié)自1996年以來因沒有國家層面統(tǒng)一政策，各方面和各企業(yè)自定高管薪酬的歷史。

《鳳凰周刊》記者從人保部相關(guān)人士處獲悉，該文件已基本完成征求意見稿和修改稿，正待上報國務(wù)院批復，最快可望于今年9月份正式頒布實施。

“股權(quán)激勵”從嚴兌現(xiàn)

據(jù)了解，本次新規(guī)將對國企負責人的薪酬結(jié)構(gòu)、水平、考核發(fā)放、列支與管理、補充保險與職務(wù)消費等內(nèi)容進行統(tǒng)一規(guī)范。

中國勞動學會薪酬專業(yè)委員會會長蘇海南參與了此次新規(guī)的研究，他介紹說，新的薪酬規(guī)范方案試圖將國資委原來已有的、比較正確可行的規(guī)定充實完善后擴展到覆蓋所有國有企業(yè)，包含國有獨資、國有控股企業(yè)以及不屬于國資委管轄的其他國有企業(yè)?！胺駝t國企有的有人管，有的沒人管，有的管得寬，有的管得嚴，不規(guī)范也不公平?！毙乱?guī)范中，國企高管仍將實行通行的“年薪制”，“根據(jù)年度的經(jīng)營業(yè)績情況來確定年度薪酬”。薪酬體系將基本沿襲“基本年薪+績效年薪+中長期激勵”的模式。其中，基本年薪為一定范圍國有企業(yè)職工年平均工資乘以一定倍數(shù)，再乘以企業(yè)規(guī)模系數(shù)（或稱調(diào)節(jié)系數(shù)）；績效年薪為基本年薪的0到3倍?！斑@次的年薪制主要管基薪和績效年薪，而中長期激勵則是另一套路子，它也會受到應(yīng)有控制?！?/p>

如果說基本年薪體現(xiàn)了此次規(guī)范的公平原則，規(guī)模系數(shù)則使央企高管的收入有了“合理的差別”。

新規(guī)中，規(guī)模系數(shù)與國資委原有的辦法大同小異，是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小、資產(chǎn)總量、利潤總額，加上相關(guān)幾個因素來確定。蘇海南就“規(guī)模系數(shù)”解說，例如中石化集團公司及其下屬公司的總經(jīng)理，一個是管理整個系統(tǒng)100多萬人、成千上萬億的資產(chǎn)、幾千億的利潤，下屬公司可能只有幾千人，兩個總經(jīng)理的薪酬肯定有區(qū)別。在此指導原則下，子公司高管薪酬高于母公司高管的情況當不復存在。

蘇海南指出，本次新規(guī)范中，規(guī)模系數(shù)將按照企業(yè)規(guī)模而非行業(yè)差異來區(qū)分基本薪酬水平，“原則上規(guī)模一樣的企業(yè)，系數(shù)應(yīng)該是一樣的”。但為了保證困難地區(qū)和困難企業(yè)有人去（當負責人），在企業(yè)規(guī)模一樣情況下，“應(yīng)有的差別還是要有”，以達到“經(jīng)營難度大，得到的回報就多”的效果。同時，蘇也不否認行業(yè)競爭對調(diào)節(jié)系數(shù)的影響，“有一定的壟斷，或者行政權(quán)限在支撐的企業(yè)，系數(shù)就要往下調(diào)一些。不費力肯定是不能多得薪酬的?！?/p>

就媒體熱議的央企中長期激勵實施手段主要是“股權(quán)激勵”，蘇海南強調(diào)，股權(quán)激勵的兌現(xiàn)不能只看市價，一定要跟經(jīng)營者所在企業(yè)的實際經(jīng)營業(yè)績好差掛鉤。“不能單看股價高，你就多拿，一定要跟你所在企業(yè)的實際經(jīng)濟運行情況和業(yè)績好差掛鉤，你的市值可能翻了3倍，但如果實際經(jīng)營成果不好，那可能就不會讓你兌現(xiàn)股權(quán)激勵收益，或者只能兌現(xiàn)其中很小的一部分。”

“長期激勵主要是從嚴，不具備條件的暫時不要搞?！绷硪恢槿耸客嘎叮路桨钢?，中長期激勵雖不設(shè)上限，但也會受到應(yīng)有控制。兌現(xiàn)股權(quán)激勵，主要根據(jù)股權(quán)激勵計劃和企業(yè)業(yè)績目標完成情況來定。

此外，蘇海南還指出，金融企業(yè)高管薪酬的管理也應(yīng)納入新規(guī)范之中。規(guī)范中應(yīng)明確：首先，金融企業(yè)高管薪酬要納入管理范圍；其次，金融企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該跟別的國有企業(yè)基本一樣；第三，它的薪酬結(jié)構(gòu)比重，可以適當根據(jù)行業(yè)特點作一些另外的安排?！熬唧w細則，據(jù)了解這次并沒有制定?！?/p>

“職務(wù)消費”要求透明

另一個備受爭議的職務(wù)消費問題也在此次規(guī)范方法中明確涉及。另據(jù)相關(guān)人士透露，新規(guī)范中明確指出：職務(wù)消費要根據(jù)有關(guān)的法律和有關(guān)的規(guī)定，理應(yīng)秉守從嚴、從簡的原則，做到一定程度的透明、公開，不能“想怎么弄就怎么弄”，但其遺憾地表示，并不會就職務(wù)消費出臺具體規(guī)定。

盡管在8月4日的新聞會上，人保部副部長胡曉義提及，在制定規(guī)范文件的過程當中，必須“完善薪酬制度與規(guī)范補充保險、職務(wù)消費等相配套，不能單打一”，但參與方案制訂的知情人士告知，規(guī)范職務(wù)消費“就是一個精神，一個原則要求。哪些東西能搞，哪些不能搞，財政部原來有規(guī)定，但是大家都沒照辦。這次只是重申―下”。

盡量體現(xiàn)“合理、科學”

由于牽涉部委眾多，此次薪酬規(guī)范方案從制訂伊始，就存在一些分歧。

據(jù)一位全程參與方案制訂的內(nèi)部人士透露，在方案制訂過程中，各部門之間在“思路上確有不同意見”。一些部委擔心會回到平均主義的老路上去，從而挫傷企業(yè)經(jīng)營者的積極性，于是認為“倍數(shù)不宜搞低了，基礎(chǔ)性薪酬不宜定低了，系數(shù)不宜定小了”。

但更多的主導意見則是，國企經(jīng)營者的薪酬分配問題，國有資產(chǎn)監(jiān)管部門和有關(guān)政府主管部門，有權(quán)也有必要進行監(jiān)管。監(jiān)管的目的不是簡單地限制經(jīng)營者得到較高收入，而是對國企負責人整個薪酬制度、薪酬確定、薪酬支付等過程進行規(guī)范，以更好地體現(xiàn)科學、合理，兼顧效率與公平原則，把激勵和約束有機地聯(lián)系起來。

在思路分歧的基礎(chǔ)上，整個薪酬規(guī)范方案的制訂過程中，就細節(jié)問題也有過多次爭議。以什么作基數(shù)？要不要設(shè)調(diào)節(jié)系數(shù)、怎么調(diào)節(jié)以及薪酬三部分結(jié)構(gòu)各自所占的比重等等，都是經(jīng)過反復爭論，才得以最終敲定。

蘇海南指出，最終方案中的各項基數(shù)和系數(shù)都將盡量體現(xiàn)“科學”和“合理”的原則。“天價薪酬”不再出現(xiàn)

對國企負責人薪酬要加強監(jiān)管，各方都已達成共識，“但是怎么監(jiān)管？監(jiān)管到什么程度？由誰來監(jiān)管？如何落實？”蘇海南表示：“在這些方面還有不同意見、不同認識?！?/p>

此前，有專家聲稱，除對國企負責人薪酬進行統(tǒng)一規(guī)范外，不少專家還建議一并對混合所有制企業(yè)負責人薪酬進行規(guī)范。蘇海南表示：“（此次方案）只管國有企業(yè)，包含國有獨資、國有控股（絕對控股和相對控股都在內(nèi)）。國有參股或其他混合所有制公司，這塊還是管不住。”

據(jù)了解，方案實施后，將縮小屬性不同的企業(yè)間收入差距，解決部分行業(yè)內(nèi)企業(yè)高管收入“畸高”的問題。

盡管調(diào)節(jié)系數(shù)是為了讓薪酬水平存在一定合理差異，但蘇海南表示，從制度安排講，某一特定企業(yè)的高管薪酬再度遠超其他企業(yè)的情況不會再度發(fā)生，因為它的指導思想是要公平合理?！肮?，應(yīng)該一樣的就得一樣；合理，應(yīng)有的差別還是要有，但是不會太大?！?/p>

方案制訂者放言，此次方案出臺后，“原來沒出力的拿很多的，以后別想拿那么多”。而壟斷行業(yè)或者有一定行政權(quán)力背景的企業(yè)高管，如薪酬過高，“肯定也要縮小一定的額度”。此外，原來責任很重、貢獻很大，但薪酬定得相對較低的，也可能通過調(diào)節(jié)系數(shù)使年薪在原有基礎(chǔ)上得以提高。

蘇海南明確指出，新方案不會設(shè)置具體金額的上限，但也絕對不會再讓天價薪酬的情況再發(fā)生，“它有一套制度辦法，實際業(yè)績水平達不到一個程度，你就不能拿那個錢。有確定好的原則和方法，實施中自然就會得出一個上限”。

“―刀切不合理，但讓所有人說公平也比較難，新規(guī)按照企業(yè)規(guī)模而非行業(yè)差異來區(qū)分基本薪酬水平，我認為是有道理的?！币晃荒茉雌髽I(yè)高管表示，現(xiàn)在所有央企老總的薪水，國資委都非常清楚，銀行、證券等金融行業(yè)高管年薪要高于能源行業(yè)、制造業(yè)，而能源行業(yè)、制造業(yè)對技術(shù)、管理的要求難度卻絲毫不亞于金融業(yè)。

實施細則出臺“無時間表”

此次方案的不足是，該方案只是國家層面上的指導性文件，“不可能講太細”。方案出臺后，必須由有關(guān)主管部門及相關(guān)方面配套制定相應(yīng)的實施細則或辦法，這樣才能有效地貫徹落實該方案。

蘇海南將此規(guī)范方案比喻為高管薪酬監(jiān)管領(lǐng)域的基本法：國家層面出的東西肯定不能太細。方案出臺后，各主管部門則需要將原有的規(guī)定“該修改的要修改，該完善的要完善，沒有的要去新建”。

篇8

【論文摘要】事業(yè)單位是我國各類人才的重要集中地，也是增強綜合國力、實施科教興國戰(zhàn)略的重要陣地。隨著公務(wù)員制度的完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的初步建立，建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應(yīng)發(fā)展的部分將成為今后幾年中國人事制度改革的重點。

作為人事制度改革乃至整個管理體制運行中不可或缺的部分—薪酬，一種對人力資源的投資，如何投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮出最有效的作用，已成為當今人力資源戰(zhàn)略管理的一項重要課題。

一、事業(yè)單位薪酬現(xiàn)狀及存在的問題

我國事業(yè)單位現(xiàn)行的工資管理體制是隨著社會主義經(jīng)濟制度的確立而建立起來的。在不同的歷史時期發(fā)揮過不同程度的積極作用。但隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國原來的分配理念、分配形式均受到強烈的沖擊。

(一)深受傳統(tǒng)觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴重，在體現(xiàn)個人價值方面失去平衡

自過去很長一段時間以來，事業(yè)單位職工計算薪酬的方法過于簡單和粗糙，大部分事業(yè)單位現(xiàn)行的工資體系仍是以學歷、技術(shù)職稱、行政職務(wù)等指標作為確定薪酬的標準。這套體系的結(jié)構(gòu)比較單一，加之級差小、平臺過寬，因此無法準確地反映出各類人員的勞動特點，無法體現(xiàn)勞動者在本單位的實際價值，“充分發(fā)揮薪酬的激勵職能、調(diào)動職工積極性”因此也就變成了紙上談兵。

(二)市場化程度低，造成事業(yè)單位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尷尬局面

與企業(yè)相比，事業(yè)單位由于其本身職能特點所限，尚處于一個相對封閉的環(huán)境，員工的薪酬標準與市場價格脫軌，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位卻低于市場價格，從而給人員的優(yōu)勝劣汰及市場選聘機制的建立帶來了困難。

(三)分配模式單一，缺乏激勵性

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，薪酬已經(jīng)不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。目前我國事業(yè)單位的薪酬體系的現(xiàn)狀是外部激勵措施尚不健全、內(nèi)在激勵因素更無從談起，對員工的長效激勵后勁不足，沒有建立起利益共享機制，很難使職工為單位的長期利益著想;資本要素、勞動力要素、技術(shù)要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。

(四)薪酬與考核聯(lián)系不緊密，形成新一輪“大鍋飯”

事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)分為基本工資、津補貼項目和活的部分。其中基本工資及津補貼項目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標準，相對比較穩(wěn)定，屬于保障因子，而活的部分與員工的績效掛鉤。但在實際操作中，大多數(shù)單位都沒有完整的考核體系，或者考核工作流于形式，將活的部分當成固定項目隨工資發(fā)放，使活的部分活而不動，仍體現(xiàn)不出“績效優(yōu)先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。

(五)薪酬增長模式僵化，激勵、導向作用片面

目前事業(yè)單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調(diào)整工資標準兩種，形式過于單調(diào)，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統(tǒng)思維模式無法根除，激勵職能不能正常發(fā)揮。事業(yè)單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務(wù)提升，而另一種是取得高一級專業(yè)技術(shù)職稱，這就使得事業(yè)單位員工過于熱衷于職務(wù)、職稱的晉升，從而不利于優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，打造復合型人才。

二、改革的思路與對策

(一)建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應(yīng)發(fā)展的部分

1、薪酬體系設(shè)計的原則

在設(shè)計事業(yè)單位薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)時應(yīng)重點突出績效原則，同時綜合考慮社會就業(yè)狀況、同行業(yè)薪資水平、地域薪資水平、單位經(jīng)營狀況、員工責任、風險、技能系數(shù)等因素。

2.重視薪酬市場調(diào)查，為合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、推進薪酬改革打下良好的基礎(chǔ)

薪酬的市場調(diào)查分為內(nèi)部市場調(diào)查和外部市場調(diào)查。內(nèi)部市場調(diào)查主要是對單位的工作目標、與業(yè)績的關(guān)聯(lián)程度、人才定位、經(jīng)濟承受能力、員工群體、關(guān)鍵部門及關(guān)鍵崗位、以及內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調(diào)查。外部市場調(diào)查是對本行業(yè)、本地區(qū)的薪酬支付文化、類型、結(jié)構(gòu)、組成、水平等的分析與調(diào)查。只有通過有效的市場調(diào)查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據(jù)。

3.做好崗位評價與分析，實現(xiàn)科學的人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的功能

要實現(xiàn)分配的公平，就要以崗定薪，而崗位評價與分析是實現(xiàn)科學以崗定薪的基礎(chǔ)。崗位評價就是將所有的崗位按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干組、職系，然后按責任大小、工作難易程度、需要的教育程度、技術(shù)高低和創(chuàng)造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，從而使薪酬管理乃至人力資源管理工作均能做到有根有據(jù)，否則薪酬設(shè)計將成為無本之木、空中樓閣。

4.建立合理多元化的薪酬體系及結(jié)構(gòu)

(1)崗位工資制“崗位工資”有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。其主要特點是對崗不對人，無論何人，到什么崗取什么酬，人走薪留。崗位工資制按照一定程序，嚴格劃分崗位，按崗位確定工資，因此在某種程度上可以驅(qū)除事業(yè)單位多年“論資定薪”的頑疾。在實行崗位工資制的基礎(chǔ)上，還可以根據(jù)崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機制，實行分類管理，采用相應(yīng)的工資結(jié)構(gòu)和工資形式并運用不同的手段進行調(diào)控，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。

(2)績效工資制度“績效工資”制度是員工的工資調(diào)整取決于個人、部門及單位的績效，效益與收人直接掛鉤，它強調(diào)以目標達成作為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果。績效工資通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收人，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的。

(3)“混合工資制”“結(jié)構(gòu)薪酬”的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點，對不同工作人員進行科學分類，并加大薪酬中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而可以較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進效益的提高，可以起到積極的推動作用。

(4)經(jīng)營者年薪制年薪制是一種“完全責任制”薪資，突破了薪資結(jié)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進人才建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。目前，在我國現(xiàn)代企業(yè)中年薪制已逐步為高層經(jīng)營者所接受，并散發(fā)著朝氣和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，經(jīng)營者年薪標準的確立缺乏可比性和參照性;其次，大多數(shù)事業(yè)單位并不以或不完全以盈利為目的，因此年薪制的推行需要視具備情況而行。

(5)協(xié)議工資制通過建立特殊薪酬制度來向特殊人才予以傾斜，從而吸引人才、留住人才并發(fā)揮他們的作用。事業(yè)單位可以在與本人平等協(xié)商一致的原則下，明確崗位職責，兌現(xiàn)相關(guān)待遇。

(二)建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制

應(yīng)當建立一種只要員工的技術(shù)、能力有所提高，就可以獲得相應(yīng)的獎勵的薪酬增長機制。在整體設(shè)計中，為員工建立一種有效、暢通的技能工資晉升通道可以向員工傳達以績效和能力為導向的單位文化，從而激勵職工鉆研業(yè)務(wù)，不斷提高自身業(yè)務(wù)水平?？梢砸月毠び行钨Y產(chǎn)人股、無形資產(chǎn)人股、向技術(shù)骨干配股，或以股權(quán)、期權(quán)等多種分配模式使職工切實地參與到單位的管理中來，使職工關(guān)注單位的前途命運，使職工將自身利益、事業(yè)發(fā)展同單位的長效利益捆綁在一起，從而形成一股合力推動單位不斷發(fā)展壯大。

(三)量化績效考核體系

要以工作業(yè)績作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，需要有一套完整、合理的考核評價體系，這套系統(tǒng)要完整、程序必須規(guī)范，從而能夠充分體現(xiàn)公平、公正的原則。通過確立工作目標、崗位描述、核定崗位職責，量化工作任務(wù)，定期對員工的成果、效率進行綜合、客觀地評價，并堅持以評價的結(jié)果作為對兌現(xiàn)獎金等薪酬中“活的部分”的依據(jù)，不搞平均主義，積極調(diào)動職工工作積極性。

(四)注重精神獎勵因素

按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經(jīng)濟報酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內(nèi)涵及員工的個人成長、工作的挑戰(zhàn)性、工作環(huán)境、在職培訓等。這些內(nèi)部激勵因素的因子往往可以發(fā)揮更突出更強效的作用，但大多數(shù)事業(yè)單位往往忽略諸如成就感、尊重、個人發(fā)展、聲譽等精神層面的獎勵。古人云:“賞不當功，則不如無賞，罰不當罪，則不如無罰?！币虼?，設(shè)計制定相對合理、全面的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。

(五)注重公平理論在事業(yè)單位薪酬管理中的體現(xiàn)

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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 薪酬管理 改革實踐

作為人力資源管理重要組成部分的薪酬管理，需要管理理論和實踐的有機結(jié)合。但縱觀目前研究文獻，大多都是薪酬管理的定性理論研究，能夠結(jié)合實際工作情況進行研究的文獻不多，定量研究的文獻更是少之又少。因此，本文嘗試將薪酬管理的有關(guān)理論與單位實際情況相結(jié)合，從定量研究的角度嘗試對薪酬管理做一些探討，希望能夠為從事人力資源管理特別是薪酬管理工作的同仁提供一些參考。

一、單位及薪酬制度改革背景介紹

薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，在吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才，提高企業(yè)核心競爭力方面具有重要意義。該研究所主要承擔航天工業(yè)所需的新材料、新工藝的科研及生產(chǎn)，現(xiàn)有職工1000余人。研究所原有的收入分配制度是2002年建立的，職工薪酬由職務(wù)工資+津貼+獎金組成。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立與完善，特別是2006年事業(yè)單位收入分配制度改革后，新的“崗位工資+薪級工資+津貼補貼+績效工資”崗位績效工資結(jié)構(gòu)取代了傳統(tǒng)的“職務(wù)工資+津貼”的工資結(jié)構(gòu)，原有的薪酬管理機制的弊端越來越明顯，“對外競爭性、對內(nèi)公平性”的薪酬優(yōu)勢正在逐步喪失，薪酬分配的激勵和導向作用難以得到充分體現(xiàn)。主要表現(xiàn)為：職工工資缺乏正常增長的依據(jù)，同時職工職務(wù)、職稱發(fā)生變化時，也無法進行相應(yīng)的調(diào)整；在獎金分配方面，傳統(tǒng)的課題結(jié)算式的獎金分配政策多年未變，其不合理性已經(jīng)日趨凸顯。因此，如何快速建立起與國家關(guān)于事業(yè)單位收入分配制度改革要求相銜接的薪酬分配制度已經(jīng)刻不容緩。

為充分發(fā)揮薪酬分配的激勵與導向作用，提高研究所核心競爭力，同時積極響應(yīng)國家事業(yè)單位收入分配制度改革的要求，我單位人力資源部門在單位改革領(lǐng)導小組的指導下，對單位原有的薪酬系統(tǒng)構(gòu)架和薪酬分配形式進行了全面剖析，完成了數(shù)據(jù)收集整理、核心問題分析、上級和國家現(xiàn)行政策研究等基礎(chǔ)工作，歷時一年多，制定了新的薪酬分配制度，并于2010年起全面實施。

二、新的薪酬分配制度介紹

新的薪酬分配制度充分考慮了基層職工和中層管理人員工作性質(zhì)、考核重點、職務(wù)內(nèi)涵等方面的差別性，針對其工作的不同特點，結(jié)合各自的考核重點，設(shè)定了兩套既有聯(lián)系又有差別的考核方案，確保新的薪酬分配制度既能體現(xiàn)對外競爭性，又能體現(xiàn)對內(nèi)公平性。

1.基層職工的薪酬分配制度

圖1基層職工的薪酬結(jié)構(gòu)圖

新的收入分配制度實施崗位績效工資體系，其由基礎(chǔ)工資、職位工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。其中，基礎(chǔ)工資與國家2006年事業(yè)單位工資收入分配改革方案進行接軌，由該方案中的崗位工資和薪級工資構(gòu)成，不同崗位、不同職稱、職務(wù)對應(yīng)不同的崗位工資標準，不同的工作年限、任職年限和所聘崗位對應(yīng)不同的薪級工資，實現(xiàn)了現(xiàn)行工資與檔案工資的有機結(jié)合。

職位工資，是根據(jù)國家的相關(guān)政策法規(guī)，結(jié)合研究所的實際情況增設(shè)的。在設(shè)計中，充分借鑒了原有工資改革時職位評價辦法中的可操作部分，同時考慮到新舊工資體系的平穩(wěn)銜接過渡，職位工資仍按照原有的工資分配辦法。另外，根據(jù)崗位工作內(nèi)容及崗位工作勝任情況，每年年底進行梳理和微調(diào)，每兩年進行重新評價一次，體現(xiàn)了崗變薪變的動態(tài)管理理念。

績效工資方面，充分考慮與績效考核的關(guān)聯(lián)，依據(jù)工作崗位和任務(wù)性質(zhì)的不同而實施不同的績效工資核定辦法，突出績效考核因崗而異、以人為本的科學管理理念。其具體細則為：對機關(guān)部門職工績效工資的確定辦法是：依據(jù)整體經(jīng)濟狀況、部門年度績效目標及結(jié)論等因素，確定各部門的年度績效工資總額，結(jié)合個人績效考核表現(xiàn)來確定績效工資，充分發(fā)揮績效工資分配的杠桿作用；對本級基層單位職工績效工資的確定：依據(jù)單位相關(guān)獎勵政策規(guī)定，結(jié)合單位績效考核結(jié)論確定該單位年度績效工資總額，重點強調(diào)以業(yè)績貢獻為尺度的績效工資核定政策。

在津貼補貼上，明確規(guī)定了發(fā)放項目和發(fā)放要求，同時，細化薪酬的發(fā)放流程和特殊情況下的薪酬實施要求，確保全面覆蓋各類人員，體現(xiàn)了與國家和上級政策的一致性。

2.中層管理人員的薪酬分配制度

為落實中層管理人員的崗位目標責任，確保單位戰(zhàn)略目標及各項科研生產(chǎn)任務(wù)的分解和落實，確保國有資產(chǎn)的保值增值，擴大單位規(guī)模，提高經(jīng)營業(yè)績及職工收入水平，激勵管理人員提高管理水平，最終不斷強化企業(yè)核心競爭力，本著堅持責任、風險、報酬相統(tǒng)一的原則，對中層管理人員實行年薪制，包括基本年薪和績效年薪兩部分。

（1）基本年薪

主要依據(jù)所整體經(jīng)濟狀況、年度工資總額預(yù)算、單位經(jīng)營規(guī)模、管理難度、管理幅度等因素綜合確定，基本年薪每年核定一次?；灸晷绞枪芾砣藛T年度的基本收入，主要關(guān)注管理規(guī)模，與績效考核結(jié)論略有關(guān)聯(lián)。

管理責任人（中層正職）基本年薪的計算公式：

W1＝W0×L×H0

其他管理人員（中層副職）基本年薪的計算公式：

W2＝W0×L×M×H0

式中：

W0＝ ×工資調(diào)節(jié)系數(shù)

其中，工資調(diào)節(jié)系數(shù)依據(jù)所上一年度經(jīng)營狀況及本年度工資總額預(yù)算等因素，在每年年初綜合考慮各因素后確定。

L為綜合評價系數(shù)：

L＝Q1×30％＋Q2×30％＋Q3×20％＋Q4×20％

其中Q1為固定資產(chǎn)系數(shù)，根據(jù)單位上年度固定資產(chǎn)總值確定，固定資產(chǎn)總值在1億元及以下的取值為1，每增加5000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q2為總產(chǎn)值系數(shù)，根據(jù)單位上年度年總產(chǎn)值確定，年總產(chǎn)值在1000萬元及以下的取值為1，每增加1000萬元取值增加0.1，最高值為1.4。Q3為科研工作量系數(shù)，根據(jù)單位上年度科研工作量占全所總科研工作量比例確定，比值為10%及以下的取值為1，每增加10%取值增加0.1，最高值為1.4；Q4為人員規(guī)模系數(shù)，根據(jù)單位上年度年均從業(yè)人員人數(shù)確定。100人以下取值為1，100人以上的人員數(shù)量每增加50人取值增加0.1，最高值為1.4。M為其他管理人員基本年薪占管理責任人基本年薪的比例系數(shù)，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據(jù)其績效表現(xiàn)，確定比例系數(shù)。H0為中層管理人員年度績效考核系數(shù)，考核稱職及以上等次的取值為1，基本稱職的取值為0.9，不稱職的取值為0.5。

（2）績效年薪

參考以往文獻，引入經(jīng)濟增加值（EVA）理念，嘗試從定量角度直接與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤，綜合考慮經(jīng)營成果、本單位在編在崗職工績效工資水平、本人績效考核結(jié)論等因素后確定其績效年薪，績效年薪是管理人員年度的效益工資。

管理責任人（中層正職）績效年薪的計算公式：

其他管理人員（中層副職）績效年薪的計算公式：

式中W1為所在單位本年度在編在崗職工人均績效工資；K1為調(diào)節(jié)系數(shù)，依據(jù)所整體績效工資水平，取值一般為1.2～2.0之間，綜合考慮各因素后確定；H為管理人員年度績效考核系數(shù)= ；F1為縱向科研任務(wù)計劃按時完成率；D為本年度橫向課題來款額；D0為上一年度橫向課題來款額； 為橫向課題來款額增長率，上年度來款額在2000萬元及以下的， 值高于1的按1計算，上年度來款額高于2000萬元的， 按實際計算結(jié)果計算；P為本年度利潤；P0為年度基期利潤；C為年末占用資本的成本=凈資本×4.1%；C0為年初占用資本的成本=凈資本×4.1%；M為其他管理人員績效年薪占管理責任人績效年薪的比例系數(shù)，按75%-85%的標準，由所在單位管理責任人根據(jù)其績效表現(xiàn)，確定比例系數(shù)。

三、新的薪酬分配制度主要創(chuàng)新點

1.薪酬分配既實現(xiàn)了與事業(yè)單位收入分配制度改革的有機銜接，又能夠及時動態(tài)調(diào)整

新的薪酬分配制度規(guī)定，實行職工現(xiàn)行工資與檔案工資有機結(jié)合，實現(xiàn)了職工相對固定工資與職工檔案記載工資的一致性，解決了職工職務(wù)、職稱變化只能調(diào)整檔案工資而無法與現(xiàn)行工資聯(lián)動調(diào)整的問題；形成了職工薪酬的正常增長機制；新體系中沿用原有職位評價辦法的同時又明確了動態(tài)調(diào)整的要求，確保了新舊工資體系的合理銜接和平穩(wěn)過渡。

2.革新了傳統(tǒng)的獎金分配模式，建立了基于績效考核的工資分配制度

按照分層分類的原則，針對不同層次、不同崗位類型的職工分別設(shè)計了不同績效工資分配辦法，改變了過去基層按課題提獎分配、機關(guān)按獎金系數(shù)分配的過于簡單、粗獷的獎金分配制度，充分體現(xiàn)直接考核者在績效工資分配過程中的主導作用，有利于調(diào)動其發(fā)揮工作積極性。同時績效工資的發(fā)放由傳統(tǒng)的現(xiàn)金分配改為上報分配標準由院人力資源部門發(fā)放，既充分放權(quán)又不失監(jiān)督，解決了過去以現(xiàn)金形式分配獎金缺乏有效監(jiān)控的問題。

3.分別設(shè)計了針對一般職工和中層管理人員的薪酬分配制度，引入經(jīng)濟增加值理念并嘗試進行量化

新的薪酬分配方案確定了中層管理人員實行年薪制管理并大膽嘗試，在基薪和績效薪金計算公式的設(shè)計過程中，先后采用了文獻閱讀、專家咨詢、德爾菲法、數(shù)理模型法等多種方法選取指標，同時結(jié)合基層單位的經(jīng)營特點和目標考核要求，將部門的成長與發(fā)展作為考核重點，并且與個人績效考核結(jié)論、橫向課題來款情況有機結(jié)合起來，引入經(jīng)濟增加值EVA考核指標，以不同權(quán)重比例落實相關(guān)考核要求，初步建立了適應(yīng)改革發(fā)展要求的中層管理人員的激勵和約束機制。

四、實施應(yīng)用效果

經(jīng)過一年多的實施，新的薪酬分配制度達到了預(yù)期的效果，進一步發(fā)揮了薪酬分配的激勵和導向作用，有效調(diào)動了職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。主要表現(xiàn)有：一是滿足了國家關(guān)于事業(yè)單位實施崗位績效工資制的要求，形成了職工薪酬的正常增長機制；二是薪酬分配制度與全員績效考核工作同步實施，建立了有效的激勵考核機制，執(zhí)行兼顧效率與公平的薪酬分配理念，對調(diào)動全所職工、特別是中層管理人員的積極性、激發(fā)工作和創(chuàng)新活力起到了積極作用；三是職工對新的薪酬分配方案的滿意度不斷提升，初步建立起了與研究所市場化轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的薪酬體系，為未來組織戰(zhàn)略目標的達成提供了有力的支撐和保障。

五、后續(xù)完善工作的思考

1.將職工能力納入薪酬分配要素，逐漸樹立“能本管理”理念

能本管理是人本管理理論的進一步延伸和發(fā)展，是以人的能力為本的管理，強調(diào)能力至上的觀念，提倡企業(yè)采取各種有效手段，為有能力的人創(chuàng)造便利條件，使有能力的職工最大限度激發(fā)其能力。因此，在下階段薪酬分配政策完善過程中，應(yīng)進一步強調(diào)有能力的人在單位中的重要作用，建立以能力為導向的員工職業(yè)發(fā)展通道，將職工能力納入薪酬分配要素并附以重要權(quán)重，進一步完善基于崗位、績效要素的收入分配制度。

2.進一步完善管理人員薪酬制定方法與動態(tài)調(diào)整機制

密切關(guān)注不同發(fā)展階段各項考核指標關(guān)注重點的變化情況，同時結(jié)合現(xiàn)行中層管理人員薪酬管理辦法實施過程中積累的大量原始數(shù)據(jù)，采用經(jīng)濟學、統(tǒng)計學等數(shù)理模型，通過數(shù)學建模等方法，進行合理性趨勢分析與績效考核指標的篩選工作，同時結(jié)合單位實際情況，及時相應(yīng)調(diào)整年薪計算公式中的指標和相應(yīng)的權(quán)重分配，使其更加完善和科學。

3.薪酬內(nèi)涵廣義化，多角度滿足職工薪酬需求

本研究所職工大部分為知識性職工，員工的需要處于馬斯洛需要層次理論中的較高層次，不僅僅關(guān)注生存和安全的需要，更為重視社交、歸屬感、自我實現(xiàn)的需要。因此，要采用內(nèi)在薪酬和外在薪酬相結(jié)合的薪酬管理策略，實現(xiàn)報酬形式多樣化，不只強調(diào)物質(zhì)報酬，更重視對職工的非經(jīng)濟報酬。通過采取在職培訓、職業(yè)生涯輔導、榮譽表彰等形式，實施具有針對性的個性化薪酬管理策略，從多角度滿足職工的薪酬需求。

4.嘗試引入寬帶薪酬管理體制，完善薪酬分配機制

由于本研究所職工大部分為研發(fā)型職工，在企業(yè)的核心競爭力競爭中起著舉重輕重的作用，但是由于稀缺性、知識性等特點，其流動性也比較高，一旦流失率過高，會對研究所造成不可估量的損失。寬帶薪酬管理體制的引入，可以針對處于不同層次的職工，結(jié)合職工需求特點及薪酬梯隊的層次，采用不同的薪酬管理模式，較為有效地解決員工流失率過高的問題。因此，要在新的薪酬分配制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合職工不同層次的劃分，針對性地采用不同的薪酬管理機制，最終激發(fā)全體職工的積極性與主動性。

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篇10

能在企業(yè)中較好地發(fā)揮激勵作用的形式有四種：短期物質(zhì)激勵，如年終獎、年薪制；短期非物質(zhì)激勵，如公眾對職業(yè)的評價；長期物質(zhì)激勵，如股票期權(quán)或職工股票；長期非物質(zhì)激勵，如經(jīng)營者對企業(yè)的剩余控制權(quán)，企業(yè)員工在企業(yè)的長遠發(fā)展。

但我國目前除了年終獎、年薪制等短期物質(zhì)激勵在很多省市應(yīng)用和逐步試點、推廣外，其余激勵形式使用的較少。在短期物質(zhì)激勵的使用上，也存在很多問題和不足。以年薪制使用為例，如效益不好的企業(yè)，經(jīng)營者的年薪高于職工2～3倍，會擔心職工不配合其經(jīng)營管理，導致職工勞動行為的不規(guī)范；效益不穩(wěn)定的企業(yè)，年薪制的風險部分會由于企業(yè)效益的動蕩而變得不可測，從而失去對經(jīng)營者的短期物質(zhì)激勵；企業(yè)家真正積累起來的個人資產(chǎn)又缺乏明確的法律保護規(guī)定，使成功企業(yè)家在年薪制背后存在怕富的畏難心理預(yù)期。

因此，必須要進行激勵機制的制度創(chuàng)新，設(shè)計一種新的制度環(huán)境，即使經(jīng)營者退休了，也使他關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營效益，這才是長期激勵動力。如1998年底借鑒國外先進經(jīng)驗在我國紡織行業(yè)國有企業(yè)中首先試行的股票期權(quán)，就是一次很好的制度創(chuàng)新。對于經(jīng)營者股票期權(quán)的長期激勵，即規(guī)定企業(yè)經(jīng)營者擁有企業(yè)一定的購股權(quán)，經(jīng)營者自己籌措一部分資金，銀行貸款一部分，經(jīng)營者購得公司的股票后，就擁有了股票的收益權(quán)。然后，每年以股票的收益來償還銀行的貸款，等全部貸款償還完畢，經(jīng)營者永遠擁有股票的處置權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和繼承權(quán)。因此，企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)營管理中必須充分考慮如何才能使公司的股票價格上升，如何才能使企業(yè)的經(jīng)濟效益搞得更好，企業(yè)的經(jīng)濟效益好了，股票才會升值，股票的升值才能帶來經(jīng)營者個人收益的提高；企業(yè)經(jīng)濟效益不好，經(jīng)營者所持股票形同廢紙，徒勞無獲。從而根本上避免了短期行為，也使經(jīng)營者的短期利益和長期利益、個人利益和企業(yè)利益有效地結(jié)合了起來。

世界首富、持有微軟21%股票、個人資產(chǎn)超億元的蓋茨，在微軟公司為了吸引和留住全球的優(yōu)秀人才，較早地確定了公司的股票分配方案，即以股票期權(quán)方式讓員工共享公司產(chǎn)權(quán)，員工獲得公司期權(quán)股票的數(shù)量以其工作業(yè)績而定。微軟公司在股票分配方案中規(guī)定，微軟員工在工作18個月后，就可獲得認股權(quán)中25%的股票，以后每6個月就可以獲得其中12.5%的股票，10年內(nèi)兌現(xiàn)全部認股權(quán)。這樣，就促使員工自身的業(yè)務(wù)目標與公司的長期發(fā)展目標有機結(jié)合在了一起，也使公司員工有了努力的方向，從而大大激發(fā)了員工的工作積極性，提高了員工的工作努力程度。

短期物質(zhì)激勵（年薪制）由于當年支付紅利，因此起著短期刺激的作用；而長期物質(zhì)激勵（股票期權(quán)）其實是員工對企業(yè)的投資，一般期限較長，這樣的投資促使員工關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，關(guān)注企業(yè)的成本控制，關(guān)注企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。相比之下，讓經(jīng)營者和員工持股，是一個更好的激勵形式。這樣可以把產(chǎn)權(quán)改革和激勵機制的創(chuàng)新結(jié)合以來，通過內(nèi)部員工持股，使員工同企業(yè)建立一種新型的財產(chǎn)關(guān)系和責任關(guān)系，使員工和企業(yè)成為一個利益共同體，提高職工對企業(yè)資產(chǎn)的關(guān)心度，增強企業(yè)的凝聚力，極大地調(diào)動職工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

調(diào)整短期激勵和長期激勵的比例

我國目前激勵雖以短期物質(zhì)激勵為主，但長期以來，國有企業(yè)的員工和經(jīng)營者收入偏低，很難真正起到刺激他們工作積極性的作用。因此，在強化長期物質(zhì)激勵的前提下，應(yīng)適當調(diào)整短期物質(zhì)激勵和長期物質(zhì)激勵的比例，建立合理的報酬機制，鼓勵員工努力為企業(yè)作貢獻。

一般職工的勞動即其人力資本產(chǎn)出體現(xiàn)為其生產(chǎn)的產(chǎn)品和所提供的勞務(wù)，相對來說，無論是有形的產(chǎn)品，還是無形的勞務(wù)，都比較容易用一定的標準來進行度量，即我們可根據(jù)職工不同的崗位來實行不同的短期物質(zhì)激勵形式，如月薪制、周薪制、日薪制、小時工資制、計件工資制等。目前要進行改善的是要把職工的勞動與其工作的績效掛鉤，并適當提高短期物質(zhì)激勵的實際支付，但這以不損害企業(yè)正常的再生產(chǎn)為前提。

如目前我國各大城市中推行的年薪制就明確規(guī)定了經(jīng)營者年新收入為職工平均工資的若干倍，執(zhí)行中大多以3～5倍居多。一些地方也搞了一些別的方法，比如年終獎勵基金、獎住房、獎汽車等等，但是整體來說，我國國有企業(yè)員工特別是經(jīng)營管理者的收入是偏低的，而且至今仍然未有一個妥善的處理辦法。

細加分析不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家一般具備專業(yè)技術(shù)知識和經(jīng)營管理知識，有較高的素質(zhì)和能力，而且成長周期較長，耗費的社會勞動較多。企業(yè)經(jīng)營者才能又是一種稀缺性、專用性和特殊性的資產(chǎn)，獲得這種稀缺性資產(chǎn)的成本頗高。根據(jù)成本收益比較法，要刺激有效勞動行為的供給，經(jīng)營者就要有較高收益的心理預(yù)期。而我國國有企業(yè)經(jīng)營者收入普遍偏低，1998年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，很多企業(yè)經(jīng)營者年薪收入還不如承包制收入，有的企業(yè)經(jīng)營者收入還不如部分職工高，這種薪酬結(jié)構(gòu)顯然是不合理的。因此，應(yīng)逐步放開對經(jīng)營者年薪制的限額，與企業(yè)經(jīng)濟效益和資產(chǎn)增值幅度掛鉤，使人力資本產(chǎn)權(quán)得到合理的報酬。

總的來說，短期物質(zhì)激勵與長期物質(zhì)激勵的合理比例應(yīng)該是：短期物質(zhì)激勵以現(xiàn)金支付為主，長期物質(zhì)激勵以遠期可行權(quán)的非現(xiàn)金支付（股票期權(quán)或職工股票）為主。

物質(zhì)激勵要與非物質(zhì)激勵結(jié)合

非物質(zhì)激勵主要是指企業(yè)經(jīng)營者具有的經(jīng)營控制權(quán)（或稱剩余控制權(quán)），或經(jīng)營者與員工由所從事的職業(yè)帶來的社會榮譽和地位及個人對自身發(fā)展的期望值等非物質(zhì)支付激勵手段。非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵之間具有替代性，從我國目前的國情來看，由于我國實際經(jīng)濟發(fā)展水平仍比較落后，還不能完全靠物質(zhì)激勵來刺激員工的工作積極性。況且，影響勞動者行為和企業(yè)績效的并不完全是他們的經(jīng)濟利益，有時甚至主要不是經(jīng)濟利益。因此，僅僅從物質(zhì)利益激勵的角度來考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)或激勵機制的設(shè)計，會有相當?shù)钠嫘?。也就是說，合理調(diào)整物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵，使兩者有效結(jié)合已成為完善國有企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。

現(xiàn)代企業(yè)的重要特征是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，企業(yè)所有者與經(jīng)營者的關(guān)系是委托人與人之間的一種契約關(guān)系。但由于兩者之間的效用函數(shù)不一致，作為人的經(jīng)營者在最大限度內(nèi)必然增進自身效用，其行為也就有可能有損于委托人的利益。其根源在于委托人和人之間關(guān)于人行為的信息不對稱，解決信息不對稱的途徑，就是建立合理有效的激勵機制。應(yīng)該說，對于經(jīng)營者而言，以收入為目標的短期物質(zhì)激勵（剩余索取權(quán)）是淺層次的激勵，讓經(jīng)營者享有剩余控制為目標的非物質(zhì)激勵才是深層次的激勵。因為，剩余控制權(quán)比剩余索取權(quán)更重要，對經(jīng)營者來說，看得到的工資和獎金是小頭，預(yù)期的股票期權(quán)才是大頭，而獲得股票期權(quán)收益的關(guān)鍵在于企業(yè)經(jīng)營的效益，這個效益需要靠經(jīng)營者的剩余控制權(quán)對企業(yè)的正確決策和卓有遠見的規(guī)劃。由此，以剩余控制權(quán)為目標的非物質(zhì)激勵是企業(yè)經(jīng)營者目前較為有效的激勵方式之一。把激勵機制與決策機制連在一起，即非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵機制相容能產(chǎn)生較強的刺激功效。