導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程分包管理存在的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

筆者針對當前建筑工程分包活動中存在的問題，結(jié)合自己的實際工作，對建筑工程分包進行研究，并提出在當前形勢下，如何做好建筑工程分包管理工作的一點粗淺認識。

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程總承包商或者勘察、設(shè)計、施工承包商承包建筑工程后，將其承包的某些部分工程或某幾部分工程，再發(fā)包給其他具有相應(yīng)分包資質(zhì)和能力的承包商，并與其簽訂承包合同項下的分包合同。建筑工程總承包商、勘察承包商、設(shè)計承包商、施工承包商在分包合同中即成為分包合同的發(fā)包人。建筑工程總承包商，勘察、設(shè)計、施工承包商只能將部分工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的專業(yè)承包商。分包活動中，作為發(fā)包一方的發(fā)包人是分發(fā)包人，作為承包一方的承包人是分承包人。

建筑工程分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指總承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的專業(yè)承包商完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指總承包商或者專業(yè)承包商將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

二、建筑工程分包管理存在的主要問題

1、業(yè)主強行指定分包。受人情關(guān)系和利益等的驅(qū)動，有些業(yè)主將總承包商承包工程的某些部分要求或強行要求交由其指定的分承包商來完成，并要求總承包商與所指定的分承包商簽訂合同。而被指定分承包商的能力往往不能滿足工程需要?？偝邪膛c被指定的分承包商在管理上常常不協(xié)調(diào)，多是以包代管，導(dǎo)致工程合同不能如約履行，極易出現(xiàn)工程安全、質(zhì)量等問題。

2、違法分包。一些總承包商違反法律法規(guī)的規(guī)定，不經(jīng)業(yè)主認可，將所承包的工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)和能力的分承包商，或?qū)⒁婪ú粦?yīng)分包的工程分包（或?qū)⒐こ讨夂蠓职蚍职笤俜职┙o分承包商，致使工程管理不到位，工程建設(shè)進度、安全、質(zhì)量等不能保證。

3、非法轉(zhuǎn)包。個別承包商將所承包的工程全部轉(zhuǎn)手給他人承包，或是承包商將所承包的全部工程肢解后，以分包的名義轉(zhuǎn)給他人承包，從中收取費用，但不參與工程建設(shè)進度、安全、質(zhì)量等的管理。轉(zhuǎn)包是法律禁止的。由于層層剝皮，真正投入到工程上的資金不足，再加上管理混亂，措施不到位，工程建設(shè)進度、安全、質(zhì)量等也難以保證。

三、對策

1、做好建筑工程分發(fā)包管理?？偝邪踢x擇分承包商通常有兩種做法。一種是總承包商在工程投標以前，根據(jù)招標文件，委托分承包商提出分包工程的報價，經(jīng)協(xié)商達成合作意向后，總承包商將各分承包商的相關(guān)報價進行綜合匯總，編制成總承包投標報價表。一旦總承包商中標取得總承包合同，總承包商與分承包商雙方再根據(jù)事先的協(xié)商意向和條件，在總承包合同條件的指導(dǎo)和約束下，簽訂分包合同。另一種做法是總承包商自行參與投標取得總承包合同后，再將擬分包的工程分包給分承包商，一般采用招標的方式，由三家以上的分承包商提出分包投標報價等。經(jīng)過價格、能力、信譽等條件的比較和評審，總承包商擇優(yōu)選擇分承包商并與其簽訂分承包合同。在分發(fā)包過程中，要注意以下三點：

一是嚴格遵循分包程序和審批?？偝邪谭职こ虝r，必須經(jīng)業(yè)主同意并在主承包合同中約定。主承包合同中未作規(guī)定的分包活動，應(yīng)在分包之前征得業(yè)主同意。嚴防總承包商擅自分包工程。

二是嚴格確定分包項目范圍。分包工程必須是非主體、非關(guān)鍵性部分。分包工程必須是業(yè)主和總承包商約定包含的部分（數(shù)量與金額），防止把分包工程的范圍隨意擴大。

三是嚴格審查分承包商的資質(zhì)和能力。分承包商是分包工程建設(shè)質(zhì)量的關(guān)鍵。分發(fā)包人要仔細審查分承包人資質(zhì)、能力、資信等，包括企業(yè)概況、財務(wù)資本情況，參加工程建設(shè)人員的資歷、機械設(shè)備狀況等。

2、做好建筑工程分包合同管理。建筑工程分包合同是總承包商將主承包合同內(nèi)對業(yè)主承擔義務(wù)的部分工作交給分承包商實施，雙方約定相互之間的權(quán)利義務(wù)的合同。分包工程既是主承包合同的一部分，又是總承包商與分承包商簽訂合同的標的物，但分承包商在完成這部分工作的過程中僅對總承包商承擔責任。由于分包工程同時存在于主從兩個合同內(nèi)的特點，總承包商又居于兩個合同當事人的特殊地位，除分承包商認真履行合同外，業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商都要加強對分包工程合同的管理。

業(yè)主不是分包合同的當事人，對分包合同權(quán)利義務(wù)如何約定也不參與意見，與分包商沒有任何合同關(guān)系。但作為工程的投資人和工程合同的當事人，業(yè)主對分包合同的管理主要表現(xiàn)為對分包工程的認定和批準。

監(jiān)理工程師僅與總承包商建立監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，對分承包商在現(xiàn)場的工作不承擔協(xié)調(diào)管理義務(wù)。監(jiān)理工程師只是依據(jù)主合同對分包工作內(nèi)容及分承包商的資質(zhì)進行審查，行使確認權(quán)或否定權(quán)；對分承包商使用的材料、工藝、工程質(zhì)量等進行監(jiān)督管理。為了準確地區(qū)分合同責任，監(jiān)理工程師就分包工程建設(shè)過程中的任何指示均應(yīng)發(fā)給總承包商。分包合同內(nèi)明確規(guī)定，分承包商接到監(jiān)理工程師的指示后不能立即執(zhí)行，需得到總承包商同意才可實施。

總承包商作為兩個合同的當事人，不僅對業(yè)主承擔整個合同按預(yù)期目標實現(xiàn)的義務(wù)，而且對分包工程建設(shè)的實施負有全面管理責任。總承包商需委派代表對分承包商的工程建設(shè)進行監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)，承擔如同主合同履行過程中監(jiān)理工程師的職責?？偝邪痰墓芾砉ぷ髦饕ㄟ^一系列指示來實現(xiàn)。接到監(jiān)理工程師就分包工程的指示后，應(yīng)將其要求列入自己的管理工作內(nèi)容，并及時以書面方式轉(zhuǎn)發(fā)給分承包商要求其遵照執(zhí)行。也可以根據(jù)現(xiàn)場的實際情況自主有關(guān)的協(xié)調(diào)和管理指示。

除此之外，業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商還要加強對分包工程合同履行中的支付、變更、索賠等管理。

3、做好分包工程施工過程管理。在分包工程施工過程中，監(jiān)理工程師定期檢查分包合同的執(zhí)行情況，包括現(xiàn)場人員、設(shè)備投放、安全、質(zhì)量、進度、造價等情況及存在問題，并在監(jiān)理月報中作為一項獨立的內(nèi)容反饋給業(yè)主和總承包商，以便隨時采取措施。

總承包商要對每一分包工程設(shè)專人管理，隨時協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題，克服以包代管現(xiàn)象。

篇2

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分承包；施工質(zhì)量

目前我國建筑施工市場已經(jīng)發(fā)展到了以顧客需求為主和專業(yè)化管理和分包階段這種方式也十分有利于企業(yè)整合資源以及降低其管理成本。本文就對于建筑施工過程中的分承包管理進行有關(guān)探討。

1.對建筑施工進行分包管理的必要性分析

在目前這種激烈的市場競爭中企業(yè)其重點就是要不斷的提升其核心競爭力，這就要求施工企業(yè)其專業(yè)化程度需要提高，所以分包管理更加適應(yīng)這種趨勢。

其次就是分包管理更為適應(yīng)目前市場的需求。在以顧客為中心的施工建筑市場中隨著管理理念的更新，就更加要求施工企業(yè)要逐步提高自身管理能力以及施工質(zhì)量。同時還需要其提高施工效率來降低施工成本，這就要求施工企業(yè)必須要走專業(yè)化之路。

第三就是我國新頒布的技術(shù)管理規(guī)范等要求施工企業(yè)要加強其預(yù)算管理，建立更為完善的分包體系。逐步完善施工企業(yè)的分包管理體系建設(shè)，不僅可以增強施工企業(yè)的管理能力，對于大規(guī)模的施工企業(yè)來說也是提升企業(yè)利潤的必要出路。

2.建筑施工管理中分承包常見的問題探討

2.1在選擇分承包商時不夠規(guī)范或者合同關(guān)系不明確

這里提及的分承包工程指的就是建筑施工單位在簽訂合同的過程中因為市場的需求或者工期時間等原因，或者是因為施工單位其具體的專業(yè)資格限制等往往需要把承包工程其中的一個部分或者幾個小部分等分包給另外的施工單位來進行施工。如果總工程中的一個部分在施工進度或者施工質(zhì)量上無法進行有效控制的話就會對總工程的質(zhì)量以及進度等產(chǎn)生很大影響。根據(jù)我國的有關(guān)法律政策以及建筑法律等的明確規(guī)定，建筑施工工程的總承包商以及分承包商之間是一種平等的合同關(guān)系，但是很多負責施工的總承包商為了追求施工進度就會在口頭上與分包商進行協(xié)議，這就會導(dǎo)致缺乏合同管理導(dǎo)致合同關(guān)系不夠明確?？偝邪虒τ诜殖邪痰氖┕べ|(zhì)量以及技術(shù)要求和責任關(guān)系等都沒有進行明確規(guī)定就導(dǎo)致總承包商單位在施工的過程中就難以控制施工的質(zhì)量，對于施工現(xiàn)場也難以進行管理，甚至會最終影響到施建筑物的安全性以及質(zhì)量。

2.2施工質(zhì)量水平問題

由于分包商通常來說都是一些規(guī)模較小的施工單位，其為了獲得更高的利潤就會在材料的選擇上以次充好。因為很多材料在性能上是較為相近的但是在品質(zhì)以及價格上卻有很大的差距，比如對于防水材料來說油性材料與水性材料效果較為詳盡但是在價格上卻差距較大；再比如鋁合金門窗來說，同樣款式不同的壁厚或者品質(zhì)不同其價格的懸殊也是較大的?；蛘咭驗樯a(chǎn)廠商的不同也都會產(chǎn)生較大的價格差距，比如鋼筋性能同樣檢驗合格，但是不同廠家提供的價格都是存在價格差距的，在使用過程中其效果以及質(zhì)量也都是不同的。目前在分承包商進行施工的過程中因為監(jiān)督不嚴或者合同簽署不夠規(guī)范等就會導(dǎo)致材料把關(guān)不嚴等現(xiàn)象，這些都會最終影響到施工質(zhì)量。

2.3總承包商監(jiān)督不嚴

在分包商進行施工的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)監(jiān)督不嚴導(dǎo)致的施工質(zhì)量問題。第一就是在總承包商中負責質(zhì)檢的工作人員對于分包商的工程檢查不夠嚴格或者疏于管理等，或者會錯誤的認為工程質(zhì)量檢查等屬于分承包的責任。

第二就是因為分承包單位的利潤空間較所以經(jīng)常會出現(xiàn)為了降低成本以及開支從而提升利潤空間而導(dǎo)致的不按照技術(shù)規(guī)范進行施工的現(xiàn)象。

2.4分包商掛靠或者多級分包現(xiàn)象

對于施工質(zhì)量的評價來說施工資質(zhì)等級是其資質(zhì)條件。第一，很多承包商會因為其裙帶關(guān)系或者利潤而壓低成本等把工程分包給一些沒有得到施工資質(zhì)的分包商；其次就是一些分包商為了可以得到項目施工而掛靠在一些得到施工資質(zhì)的企業(yè)，向其支付一些管理費用等來獲得施工利益；第三就是因為監(jiān)理單位的工作不力讓一些不具備施工資質(zhì)的分包商蒙混過關(guān)，這就會出現(xiàn)掛靠或者多級分包等導(dǎo)致最終負責施工的單位技術(shù)能力以及管理能力較低從而影響到工程質(zhì)量。

3.建筑施工分承包管理措施探討

3.1確定明確的合同關(guān)系

作為施工工程的總承包商在對分包企業(yè)進行選擇時，首先應(yīng)該讓分承包向其提供專業(yè)資質(zhì)證明，然后再讓總承包商的監(jiān)理部門對其進行嚴格的審查，這是對于分包商選擇的首要條件。其次就是需要嚴格的對于主要技術(shù)人員的工作經(jīng)驗和業(yè)績等進行全面綜合的考擦。通常來說可以在確定分承包商之前可以選擇兩到三家來進行比較進行最終分承包商的確定。然后總承包商與分承包商之間需要簽訂權(quán)責明確的合同來進一步的明細總承包商以及分包商各自的義務(wù)以及責任。不論總承包商與分承包商之間是何種關(guān)系或者施工工程的規(guī)模大小，都不可以以口頭協(xié)議代替規(guī)范的合同，并且在合同中一定要明確工程的范圍以及質(zhì)量要求等，同時需要對工期和驗收標準等進行明確。

3.2對于分包施工質(zhì)量的問題解決途徑

第一就是針對分包商在施工中會采用很多不符合技術(shù)要求的施工材料的問題，這就需要總承包商在簽訂合同的過程中就詳細的明確各種材料的性能以及品牌和成本要求，同時還需要監(jiān)理單位深入施工現(xiàn)場嚴把質(zhì)量關(guān)。其次就需要總承包商隨時關(guān)注材料市場的信息來建立完整的檢驗體系，對于大量使用的主要材料等可以由總承包商直接提供，這樣不僅可以降低采購成本還可以避免分包商采購低成本質(zhì)量差的材料。

第二就是因為現(xiàn)在很多大規(guī)模的建設(shè)項目因為施工周期較長同時參與的單位加多等就會出現(xiàn)很多交叉作業(yè)以及出現(xiàn)不確定的因素，這就會導(dǎo)致參與施工的分包商之間出現(xiàn)矛盾等。因為總承包商會選擇多個分包商就會導(dǎo)致交叉工序越來越復(fù)雜。這就要求總承包商在選擇分包商過程中就考慮到施工作業(yè)中的工序問題從而避免出現(xiàn)矛盾。

第三就是針對目前很多分包商施工質(zhì)量較低的問題除了在審核環(huán)節(jié)避免選擇沒有施工資質(zhì)的企業(yè)之外，同時還應(yīng)該進行動態(tài)的檢查，并且進行跟進監(jiān)督等。最后就是需要分包商在承包之后就進行技術(shù)交底然后提出自己的施工方案，在總承包商對方案進行審批中要嚴格的按照施工需求來滿足設(shè)計要求。

3.3做好分承包管理的財務(wù)管理工作

由于勞務(wù)分包單位一般不具備單獨施工能力，其抗風險能力也較差，所以對他們嚴格的財務(wù)控制能盡可能減少公司和項目損失。首先就是資金控制，在計量階段，首先確認是否收到合同保證金。

其次就是工資控制。項目在分包單位進場后應(yīng)由勞資部門收集各分包隊伍人員名單，留查身份證復(fù)印件，財務(wù)部門對有條件的分包隊伍可以工資，沒有條件的應(yīng)讓其提供發(fā)放的工資表，并進行隨機抽查。如果分包隊伍不能按以上要求協(xié)助，財務(wù)部門應(yīng)停止其工程款支付。

第三就是計量控制。分包單位財務(wù)失控的主要一個原因就是計量滯后。計量滯后的直接后果就是無法確認分包單位的實際完工產(chǎn)值，財務(wù)部門也無法確定其支付款項的合理性，進而無法對其應(yīng)支付款項進行控制，對分包單位的財務(wù)管理也將變成紙上談兵甚至嘴上談兵。

篇3

能夠有效的幫助改善這些問題，有效的推動建筑工程項目分包管理的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目分包管理；解決措施

Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.

Keywords: building engineering; The project management; measures

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：

自工程項目管理體制改革推行以來，國內(nèi)的建筑工程施工形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。不過，這樣的設(shè)想并沒有在工程實際施工中取得預(yù)想的成效。工程的大部分施工作業(yè)還是由建筑總承包的工程公司自行完成，僅有很少部分的施工任務(wù)是由專業(yè)施工分包企業(yè)來完成。然而這樣的管理模式已經(jīng)遠遠不能滿足當代建筑工程施工的需求了。特別隨著國外建筑企業(yè)的加入，國內(nèi)建筑行業(yè)的競爭將會日趨激烈，這就需要我們不斷的完善建筑工程項目分包管理，以適應(yīng)當今建筑行業(yè)的發(fā)展，在激烈的競爭中立于不敗之地。

關(guān)于建筑工程分包管理體系

在國外，有很多的大型工程承包公司，這些承包公司和我們國內(nèi)的一些承包企業(yè)相比，無論是人員素質(zhì)，還是管理模式方面都要遠遠優(yōu)于我國的同一行業(yè)的承包公司。國外的工程承包公司會將工程施工中的具體任務(wù)分而劃之，分別的承包給不同的施工企業(yè)，而承包公司就專心致力于工程項目的管理工作，這樣一來將大大提高工程項目的建設(shè)效率。同時將工程的具體施工任務(wù)分別承包給專門做這方面施工的企業(yè)，即節(jié)省了管理精力，也能確保工程的施工質(zhì)量。而一些小型的專業(yè)分包公司則會配備有高素質(zhì)的員工和齊全的設(shè)備，雖然公司規(guī)模相對比較小，但是也方便管理工作。這樣就形成了良性的競爭機制，一方面不斷促進這些分包公司的發(fā)展和完善，同時也提高了工程施工建設(shè)的速度，也能夠確保工程質(zhì)量。

國內(nèi)雖然還沒有形成這樣的競爭機制，但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場機制的作用效果將越來越明顯，日趨激烈的競爭和企業(yè)生存發(fā)展的壓力都將推動我國建筑市場必將走上專業(yè)化分包體系發(fā)展的道路上來。社會在發(fā)展，時代在進步，我們總是想著最優(yōu)的發(fā)展道路上走，所以建筑市場也必將走向這種高效合理的分包管理體系。而且，國內(nèi)的承包公司想要謀求進一步的發(fā)展，在激烈的競爭中有足夠的發(fā)展空間，就要不斷的完善自身的管理制度和體系，一方面滿足市場的需要，一方面也要不斷的提高自身的競爭力。

隨著建筑行業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域的進步和發(fā)展，做工程的客戶方面也會對工程的管理和施工有著更高的要求，從而有效的推動承包公司向?qū)I(yè)化管理公司的轉(zhuǎn)變，同時也會促進專業(yè)分包公司的發(fā)展和完善。而且，我國的《建筑工程項目管理規(guī)范》中也明確的規(guī)定了這方面的要求。

2.國內(nèi)分包管理工作中存在的問題和解決方式

（1）分包出去的工程存在質(zhì)量問題。這一現(xiàn)象在國內(nèi)的分包公司中是普遍存在的。這主要是由于這些分包公司為了在投標競爭中取得頭籌，會將將相關(guān)的投資預(yù)算做到最低程度。而這些分包企業(yè)都對自身所在行業(yè)的相關(guān)信息有著充分的了解，這些都會在做投資預(yù)算時計算在內(nèi)，這樣一來投資預(yù)算固然是低了，但是其所擁有的利益空間卻已經(jīng)很小了。為了追求最大的利益，采取一些不正規(guī)的手段也就不足為奇。這樣既符合工程預(yù)算要求，也為公司追求了足夠的利益，但是工程的質(zhì)量方面就無法保證了。其實分包工程中，這些質(zhì)量問題是很平普遍的，這將嚴重的影響整個工程的質(zhì)量。

應(yīng)對措施：將工程具體的施工任務(wù)分抱出去時，在相關(guān)的協(xié)議書或合同中明確的規(guī)定工程施工所需用到的材料品質(zhì)、性能等，做工程實際施工的材料管理工作，嚴把質(zhì)量關(guān)，作為總承包公司也要對分包出去的工程任務(wù)的相關(guān)內(nèi)容進行了解，做到心中有數(shù)，不能被動的挺承包公司介紹，要主動的去了解這些內(nèi)容，提前擋住這些分包商的投機心理。

在工程施工方面也會出現(xiàn)質(zhì)量問題。在這一方國內(nèi)還是比較重視的，這方面的相關(guān)研究也比較充分，這里就不在進行闡述。這一問題的處理辦法是：嚴把工程質(zhì)量關(guān)，做好監(jiān)督管理工作，從問題出發(fā)尋找原因，實施和敦促承包商進行改進。

（2）現(xiàn)場施工工地的管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)度。分包出去的工程中，會存在一些相對比較簡單工程，而承包這一工程的公司的員工普遍素質(zhì)比較低，這將有可能導(dǎo)致工程的施工效率和施工質(zhì)量。

應(yīng)對措施：①工程總承包商在進行工程分包時，要對分包工程的承包公司有足夠的了解，并對相關(guān)的施工人員的素質(zhì)和技術(shù)水平有所了解；②嚴格管理施工現(xiàn)場的人員的出入問題，避免素質(zhì)低的人進入工地，影響工程進度；③作為總承包商也可提出讓分包公司做好其公司人員的培訓(xùn)工作，提高其員工的技術(shù)水平和人員素質(zhì)；如果總承包方認為需要其直接進行介入，那么也可向該公司安排專業(yè)人才進行管理施工，以確保工程質(zhì)量。

（3）分包公司拖延工程工期。這方面的問題可能總包和分包都有原因：工程的綜承包公司在進行工程建設(shè)施工的整體規(guī)劃時存在設(shè)計缺陷，存在著協(xié)調(diào)調(diào)度問題，沒有給分包公司足夠的施工空間；也可能是分包商沒有做好相應(yīng)的準備工作，出現(xiàn)了施工人員和施工設(shè)備不足的現(xiàn)象，也沒有形成系統(tǒng)的管理，因而拖延了工期。

應(yīng)對措施：作為工程的總承包方應(yīng)加強對施工的監(jiān)督管理工作，提高工程施工效率，盡量減少影響工程進度的因素，從而有效地縮短工程工期；可結(jié)合施工現(xiàn)場和施工單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的趕工方案，總承包方也可適當?shù)慕o予技術(shù)支持和相應(yīng)的獎懲制度。其實關(guān)于工期問題，還是有很多相關(guān)方面的研究的，這里就不在一一介紹。

結(jié)論：本文通過對工程分包管理工作的探討研究，詳細介紹了相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)存在著的問題，并結(jié)合這些問題提出了一些解決方案。這些問題分別是分包工程質(zhì)量問題，施工管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)不高問題以及分包商拖延工期等問題，要有效的解決這問題，總包公司就要做好其管理工作，嚴格監(jiān)督管理這些分包公司的施工，把好人員素質(zhì)關(guān)和工程質(zhì)量關(guān)，本文中提到的內(nèi)容稍顯不足，但是依然希望能夠有效的解決建筑工程分包管理工作中存在的問題，從而推動建筑承包公司的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 王銀虎. 試論建筑工程項目分包管理[J]. 內(nèi)蒙古石油化工, 2009,(05)

[2] 高影. 淺析建筑工程項目分包管理[J]. 黑龍江紡織, 2009,(01)

篇4

關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包企業(yè)；分包管理；策略

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A 文章編號：

建筑施工總承包管理對于建筑企業(yè)來說并不陌生，而分包管理卻還存在很多問題。近年來，我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，而分包管理也成為了一種管理趨勢，同時也是一個棘手的問題。我國的法律對分包管理有一定的規(guī)范，不過在實際操作中還是不夠完善，這對建筑施工工程質(zhì)量影響很大。那么，建筑施工總承包企業(yè)要如何來做好分包管理，這是本文探討的重點。

一、分包管理存在的問題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經(jīng)濟實體，起目標是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導(dǎo)致總承包企業(yè)和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個方面的問題：

一是分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運行漏洞較大，沒有重視或者建立企業(yè)管理文化，服務(wù)宗旨不明確。

二是一些分包商的施工現(xiàn)場管理員素質(zhì)不高、文化水平較低，無法達到施工總成本企業(yè)的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業(yè)之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項目沒有整體性和連貫性。

三是一些分包商對待工程質(zhì)量缺乏工期意識，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業(yè)大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費使得總承包企業(yè)要花很多精力來管理分包商。

二、如何做好建筑施工總企業(yè)分包管理

施工總承包企業(yè)要想做好分包管理，就必須充分發(fā)揮分包方在施工管理中的重要作用，通過科學的管理體系和管理方法，完善經(jīng)營管理思路，讓分包方的管理更加適應(yīng)總承包企業(yè)的工程施工要求。

1.建立長期友好的合作關(guān)系

施工總承包企業(yè)要想做好分包管理，那么就需要穩(wěn)定好分包方隊伍，密切雙方的合作關(guān)系，從長遠著手，實行利益共享、風險共擔的合作方法，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使之能夠長期和總承包企業(yè)友好合作。只有通過長期的合作和磨合，總承包企業(yè)的施工管理理念才能被分包商熟悉、接受?？偝邪髽I(yè)必須要對分包合作者有清楚的了解，這樣才能在施工中選擇合適的分包商，才能做好分包管理。另外，對于有戰(zhàn)略合作關(guān)系的分包商，總承包企業(yè)必須通過嚴格而可惜的考評機制來選擇優(yōu)秀的分包商，要了解分包商的企業(yè)特點、隊伍狀況、業(yè)務(wù)方向、企業(yè)股權(quán)情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鞏固雙方和合作基礎(chǔ)。

對待有戰(zhàn)略合作關(guān)系的分包商，總承包企業(yè)應(yīng)該要制定嚴格的管理制度，對分包商的管理水平、施工質(zhì)量等方面必須有明確的限制以及要求，要讓分包商有患難與共的合作意識。總承包企業(yè)對待不同的分包商，要有不同的政策，給予優(yōu)秀的分包商比一般分包商更好的待遇，在價格、款項、任務(wù)等方面給優(yōu)秀的分包商一些政策優(yōu)惠，讓他們能夠共享合作成果。最后，總承包企業(yè)要對分包商進行動態(tài)的管理，讓資源流動起來，嚴格清理不符合要求的分包商。

2.加強分包監(jiān)督管理

建筑工程施工的監(jiān)督管理十分重要，沒有有效的監(jiān)督機制，每個企業(yè)都無法做好工程施工管理。施工總承包企業(yè)需要對分包商有完善的管理制度。第一，從監(jiān)督方式上來看，要有完善的監(jiān)督機制，通過制定有效的機制來選擇合適的分包商，而對分包商的合同簽訂、款項支付、考核評價等方面需要有明確的規(guī)章制度來約束和監(jiān)督。第二，從監(jiān)督執(zhí)行措施上來看，總承包企業(yè)必須要廣泛的監(jiān)督和檢查分包商在工程分包過程中的各方面檢查工作，使之能夠嚴格按照總承包企業(yè)的要求進行施工。第三，從監(jiān)督信息渠道來看，總成敗企業(yè)要認真核查收集來的關(guān)于分包商的違規(guī)信息，根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)和相關(guān)人員的調(diào)查來進行核對，切實執(zhí)行相關(guān)的監(jiān)督管理規(guī)定。

對于存在不法違規(guī)的分包商，總承包企業(yè)要堅決治理?？偝邪髽I(yè)應(yīng)該和分包商一起實現(xiàn)合作雙贏、共同發(fā)展，雙方都要有一定的服務(wù)理念。總承包企業(yè)要將分包商的發(fā)展也規(guī)劃到企業(yè)的發(fā)展計劃中去，而且要堅決打擊不講誠信、違法亂紀的分包商。在和分包商合作共贏的過程中，也要防范分包商的不良行為，維護企業(yè)的市場秩序和安全施工環(huán)境。對于違法違規(guī)的分包商，總承包企業(yè)堅決不與之合作，而對于分包資質(zhì)存在問題、能力不高、沒有信譽的分包商，總承包企業(yè)及時解除合作關(guān)系或者禁止和這樣的分包商合作，這樣是為了防止出現(xiàn)對總承包企業(yè)不利的損失。對待那些故意破壞工程施工的分包商，總承包企業(yè)應(yīng)該請求政府相關(guān)部門介入，并追求相關(guān)人員的刑事責任。還要通過法律手段舉報不按合同規(guī)定施工的分包商，通過或者仲裁來減少企業(yè)的損失。

3.通過培訓(xùn)提高分包商的施工質(zhì)量

在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，不少企業(yè)都很重視職工的能力培訓(xùn)，通過有效的培訓(xùn)能夠讓員工的業(yè)務(wù)知識、工作技能得到很大提升，為企業(yè)帶來更多的效益。而對于施工總承包企業(yè)來說，就需要加強分包商的整體素質(zhì)的提升管理，這對總承包企業(yè)的工程施工具有巨大的影響?？偝邪髽I(yè)要積極培訓(xùn)分包商的負責人和業(yè)務(wù)骨干，讓他們在培訓(xùn)中了解總承包企業(yè)的企業(yè)文化理念、分包管理制度（措施），并為分包商培訓(xùn)特殊工種，解決施工需要。而培訓(xùn)方式可以多種多樣，比如集中培訓(xùn)、項目現(xiàn)場培訓(xùn)、委外培訓(xùn)等等，培訓(xùn)的重點內(nèi)容是分包法律法規(guī)、企業(yè)規(guī)章制度，并通過互利雙贏的理念來提高分包商的能力水平，使之符合總承包企業(yè)的管理需要。

三、結(jié)束語

總而言之，施工總承包企業(yè)要想在當前的建筑行業(yè)的競爭發(fā)展中生存下去，要想實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提升，就需要做好分包管理。施工總承包企業(yè)必須科學的制定分包管理策略，充分發(fā)揮出分包方的作用，才能實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標。但是，分包管理又是施工總承包企業(yè)的一種長期而重要的工作任務(wù)，解決分包管理問題也不是短期就能夠?qū)崿F(xiàn)的，企業(yè)必須不斷的經(jīng)營發(fā)展中進行科學的探索，總結(jié)正確的經(jīng)驗，制定合理的對策，才能夠?qū)崿F(xiàn)總承包企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

篇5

關(guān)鍵詞：分包管理 資質(zhì) 質(zhì)量責任制

工程分包的產(chǎn)生是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的產(chǎn)物，是社會分工專業(yè)化的必然結(jié)果，符合現(xiàn)代化生產(chǎn)的發(fā)展趨勢，也符合市場經(jīng)濟要求，在國外工程管理中也普遍存在。中國《招標投標法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《公路建設(shè)市場管理辦法》、《公路建設(shè)監(jiān)督管理辦 法》等法律、法規(guī)和部門規(guī)章等都對工程分包做出了相應(yīng)的規(guī)定，但由于種種原因，公路工程施工中的違法分包現(xiàn)象仍然屢禁不止。本文分析了我國公路工程分包管理中存在的幾個常見問題，并提出了相關(guān)建議。

一、公路工程分包管理存在的主要問題

1、企業(yè)對分包戰(zhàn)略認識不足。目前，我國公路建設(shè)工程的分包戰(zhàn)略還僅僅局限在以技術(shù)、資源和利益為目標的戰(zhàn)術(shù)層面，局限于增加公司的利潤等短期發(fā)展目標。而國外發(fā)達國家已經(jīng)將其提升到重要戰(zhàn)略高度，認為分包是公司發(fā)展的一大戰(zhàn)略，利用分包戰(zhàn)略，可以使企業(yè)集中發(fā)展其優(yōu)勢部分，利用其在行業(yè)價值鏈上的核心優(yōu)勢，獲得整合整個行業(yè)資源的能力，同時可以進一步鞏固和發(fā)展公司在公路工程項目建設(shè)中的核心競爭能力。

2、分包招標方式的公開性不足。一是局限于公司以往的合格分包商，對外分包招標的開放性不足，專業(yè)分包隊伍資源利用受到局限，不利于公司未來專業(yè)分包伙伴體系的發(fā)展和精化。二是在項目切塊上，優(yōu)先考慮內(nèi)部分包，對建立公司自有施工隊伍的競爭意識、市場競爭能力不夠。三是參與競標的公司不多，項目在分包商的選擇余地不大。

3、分包項目審計力度不足。目前，企業(yè)對分包項目審計重視不夠。公路工程建設(shè)企業(yè)除對分包合同、分包項目金額有一定的審計規(guī)定外，對項目的其他地方均未將審計監(jiān)管的職能進行合理利用，尤其是施工階段的審計活動更是遠遠不足。

4、對施工建設(shè)中的分包商的激勵機制有待改進。在公路工程施工建設(shè)中，企業(yè)對分包商的激勵主要是依據(jù)合同規(guī)定，合同之外的物質(zhì)和精神上的激勵都比較少。而分包商作為工程施工的執(zhí)行者，直接決定了工程質(zhì)量的高低。公路工程的質(zhì)量隱蔽處非常多，所涉及到的內(nèi)容也非常廣，僅僅依靠施工中監(jiān)督和驗收等，許多問題都不可能發(fā)現(xiàn)，所以，對分包商的激勵是非常重要的。

5、工程建設(shè)材料的質(zhì)量保障有待加強。我國公路工程建設(shè)中，對外分包多采用包工包料的方式，公路工程建設(shè)企業(yè)在原材料的控制上是不夠的。雖然，項目部對進場原料都進行了驗收，但由于驗收人員在材料知識和市場信息上的局限性，合同對材料規(guī)定的模糊性，分包商在材料質(zhì)量方面以次充好，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范的現(xiàn)象仍然存在。

6、分包商項目整體觀念還有待加強。有的分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性。分包商只關(guān)注自身分塊項目的建設(shè)，對其他施工隊伍的損失不作為，甚至是為了自身利益損害他人利益，從而給整體項目造成較大的損害。

二、公路工程分包管理問題的主要對策

1、重新審視分包在企業(yè)中的地位，將其提升到企業(yè)戰(zhàn)略。公路工程建設(shè)公司對分包戰(zhàn)略的認識普遍不足，還僅僅局限在以技術(shù)、資源和利益為目標的戰(zhàn)術(shù)層面。公路工程建設(shè)單個項目之間分包完全是割裂的，僅僅考慮公司在單個項目上的利益，從而無法從公司長遠戰(zhàn)略目標出發(fā)來建立企業(yè)的分包戰(zhàn)略，進而通過發(fā)展企業(yè)的分包戰(zhàn)略來強化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。只有結(jié)合行業(yè)情況，確立自身的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在項目分包時確立長遠的觀念，以全局的觀念來確定項目分包切塊情況，確定企業(yè)在工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展方向，確定企業(yè)在行業(yè)價值鏈上的核心地位。

2、分包人應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)。承擔專業(yè)工程分包的專業(yè)分包人，必須具有與分包工程相適應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)及施工能力，建設(shè)單位不得提出過高的要求。專業(yè)工程中的專業(yè)為資質(zhì)管理部門所的專業(yè)資質(zhì)序列中的相應(yīng)專業(yè)。對于目前不在專業(yè)資質(zhì)序列之中的分包專業(yè)可以通過對現(xiàn)有的資質(zhì)作進一步細化明確來解決。

3、規(guī)范工程分包、勞務(wù)分包、聘用勞務(wù)的合同形式和內(nèi)容，加強資金監(jiān)控。按照國家相關(guān)規(guī)定，制訂相關(guān)的示范文本，明確約定工程價款或勞務(wù)費的結(jié)算方式以及保證按期支付的相應(yīng)措施，確保工程款、勞務(wù)費按合同支付。同時嚴格控制分包價格，防止層層盤剝。分包價格及其構(gòu)成以及支付方式等由合同雙方白行協(xié)商確定，但一般應(yīng)不低于承包合同單價的80％(招標文件規(guī)定的稅費除外)，并且不得低于工程成本價，勞務(wù)工資不得低于國家規(guī)定的當?shù)刈畹凸べY標準。此外，還應(yīng)加強對分包資金撥付環(huán)節(jié)的監(jiān)控。業(yè)主和監(jiān)理單位應(yīng)加強對分包工程款支付情況的監(jiān)管，要求承包人按照工程進度或?qū)嶋H支出支付工程款，業(yè)主也可以依據(jù)分包合同直接支付分包工程款。

4、層層簽訂并落實質(zhì)量責任制。承包人對施工質(zhì)量負責，并對專業(yè)分包的質(zhì)量負連帶責任。承包人必須建立統(tǒng)一的項目管理機構(gòu)、統(tǒng)一的工地試驗室和統(tǒng)一的材料供應(yīng)體系，全面負責施工質(zhì)量控制。項目負責人、技術(shù)負責人、測量負責人、試驗負責人、安全負責人以及財務(wù)負責人等主要管理人員必須是本單位的正式人員。工程分包單位應(yīng)按照要求設(shè)置相應(yīng)的機構(gòu)和人員，滿足工程需要，并接受承包人工地試驗室統(tǒng)一的施工質(zhì)量檢測。勞務(wù)人員必須編入施工單位內(nèi)部，統(tǒng)一安排施工作業(yè)。施工單位要按照質(zhì)量責任制和自檢體系的要求，簽訂質(zhì)量責任書，層層分解質(zhì)量責任，責任到人。

5、將供應(yīng)鏈理論納入企業(yè)分包管理，形成企業(yè)的分包商體系。結(jié)合供應(yīng)鏈理論，可以將企業(yè)的分包商劃分為戰(zhàn)略分包商、戰(zhàn)術(shù)分包商和臨時分包商三大類別：戰(zhàn)略分包商是指企業(yè)將要培養(yǎng)的長期合作伙伴，其利益必須緊緊與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系。要注意的是，即使企業(yè)在自身業(yè)務(wù)不足的情況下，必須犧牲自身施工隊伍的利益，優(yōu)先滿足戰(zhàn)略分包商的需求；戰(zhàn)術(shù)分包商是指在戰(zhàn)略分包商資源不足的情況下，在一定時期內(nèi)具有合作關(guān)系的分包商，它同時也是戰(zhàn)略分包商的候補集團；而臨時分包商則是企業(yè)的“零售購買點”。通過分類后，公司在分包管理中可以根據(jù)分包商類型，根據(jù)分包項目對整體項目的影響程度，對各分包商進行重點突出的管理，簡化項目分包中的各種瑣碎的工作，以達到在保證工程質(zhì)量和進度的情況下，節(jié)省公司資源的目標。目前，我國道路工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)化分包市場還處于起步階段，除公司自有的內(nèi)部分包隊伍外，外包的分包隊伍一般都沒有固定的合同發(fā)包商。我國的道路工程建設(shè)行業(yè)目前對分包體系的建立已經(jīng)有了初步的認識，但根據(jù)企業(yè)的發(fā)展建立層次性的分包商體系這一觀念在我國的道路工程建設(shè)行業(yè)中還沒有得到重視。與其在各單個項目的分包管理上加大對分包商的管理，不如通過建立長期、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系來提高分包商自身對分包工程建設(shè)的責任感，對發(fā)包商利益的責任感。

篇6

【關(guān)鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)任務(wù)繁重，電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模創(chuàng)歷史最高紀錄，高峰時段參建人數(shù)達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設(shè)各類目標的實現(xiàn)，尤其對項目安全目標的順利實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結(jié)合現(xiàn)場實際，本文總結(jié)了幾點在分包管理方面的經(jīng)驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規(guī)范輸變電工程分包管理，依據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統(tǒng)一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發(fā)包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統(tǒng)一，全面全方位對分包管理進行動態(tài)過程管控，實行嚴格考核，確保落實發(fā)包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其它具有相應(yīng)資質(zhì)等級的施工企業(yè)完成的活動。分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。辦法中需要明確勞務(wù)分包商需具有相應(yīng)的勞務(wù)作業(yè)能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應(yīng)與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業(yè)分包；輸變電工程禁止轉(zhuǎn)包或違規(guī)分包；禁止無資質(zhì)隊伍采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細化措施，有效落實。一是建立統(tǒng)一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優(yōu)選用符合分包內(nèi)容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務(wù)，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務(wù)情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務(wù)。另一方面，要積極督導(dǎo)施工企業(yè)與長期良好合作，主動規(guī)范遵守規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關(guān)系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質(zhì)均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環(huán)節(jié)管理，充分利用公布的分包商法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)；三是制定輸變電工程專業(yè)分包、勞務(wù)分包兩個合同范本，全面應(yīng)用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉(zhuǎn)包、對主體工程進行違規(guī)專業(yè)分包等問題；修訂完善分包安全協(xié)議范本，全面應(yīng)用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結(jié)合工程具體情況，要求由不同專業(yè)部門審查分包合同內(nèi)容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協(xié)議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發(fā)包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結(jié)算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導(dǎo)輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法?！妒謨浴房蓮挠媱澤暾?、合同協(xié)議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環(huán)節(jié)“做什么”、“怎么做”進行明確、規(guī)范，要對應(yīng)細化專業(yè)工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環(huán)節(jié)對照執(zhí)行，也易于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態(tài)監(jiān)管機制。分包動態(tài)監(jiān)管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現(xiàn)場三個項目部要切實落實分包動態(tài)監(jiān)管基礎(chǔ)工作。分包動態(tài)監(jiān)管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態(tài)管控。分包動態(tài)監(jiān)管目的是規(guī)范分包管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控方法，實現(xiàn)各管理層級對分包全過程管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實時監(jiān)督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環(huán)節(jié)，防范工程建設(shè)過程中的安全穩(wěn)定風險、經(jīng)營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設(shè)安全質(zhì)量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設(shè)置針對施工、監(jiān)理和業(yè)主三個項目部的檢查內(nèi)容，開展常態(tài)監(jiān)督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質(zhì)、分包合同內(nèi)容和金額、履約情況、安全協(xié)議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務(wù)分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業(yè)前簽字、安全監(jiān)護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關(guān)鍵內(nèi)容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓(xùn)，現(xiàn)場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業(yè)施工安全方案編制、審核，分包作業(yè)安全風險防控交底等作為重點檢查內(nèi)容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發(fā)放等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時督導(dǎo)閉環(huán)整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質(zhì)量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優(yōu)良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優(yōu)勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和標準工藝實訓(xùn)基地，對分包作業(yè)核心人員進行理論和實踐培訓(xùn)考核，提高分包隊伍安全質(zhì)量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應(yīng)用。

四是構(gòu)建全方位監(jiān)督體系。以協(xié)同監(jiān)督工作機制為平臺，采取“多部門協(xié)同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構(gòu)、明確管理職責。本著“依法合規(guī)、誰發(fā)包誰負責、分級監(jiān)控”原則，與依法治企工作統(tǒng)籌兼顧，與效能監(jiān)察相結(jié)合，會同技經(jīng)、審計專業(yè)加強輸變電工程工程分包管理，進一步規(guī)范輸變電施工市場秩序和工程承發(fā)（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業(yè)對工程發(fā)包與承包項目的相關(guān)要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網(wǎng)站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質(zhì)安員的姓名、聯(lián)系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業(yè)主、監(jiān)理以及相關(guān)各方監(jiān)督。將工程分包管理納入各級紀檢監(jiān)察和審計部門監(jiān)督和定期報告的重點內(nèi)容，要求紀檢監(jiān)察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構(gòu)建起橫向多部門、縱向各層級全面監(jiān)督、共同治理的全方位監(jiān)督體系。

五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設(shè)、資質(zhì)管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓(xùn)、信息管理和考核評價等內(nèi)容，對施工承包商違反合同約定相關(guān)條款的管理行為，給予相應(yīng)處罰。并結(jié)合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設(shè)管理單位存在監(jiān)督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監(jiān)理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業(yè)主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

篇7

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；分包管理；重點

一、施工企業(yè)要重視分包管理

隨著施工企業(yè)在市場中的競爭越來越激烈，企業(yè)為了提高自身的經(jīng)濟效益和競爭力不斷投標，使得工程項目不斷的增加，根據(jù)施工企業(yè)目前現(xiàn)有的技術(shù)人員以及施工人員的數(shù)量和質(zhì)量并不能滿足施工項目的需要。如果隨著工程量的增加臨時進行招聘，還要對招聘人員進行培訓(xùn)，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業(yè)的流動資金，另外，新培訓(xùn)的員工并不能立即適應(yīng)現(xiàn)在國有企業(yè)現(xiàn)有到流程制度，也不一定能和經(jīng)驗豐富的分包工人相比。特別是現(xiàn)在的國有施工企業(yè)正是轉(zhuǎn)型階段，資金嚴重不足，致使施工設(shè)備落后、無自有到周轉(zhuǎn)工具，不能滿足工程施工。在租用設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具時，還有可能產(chǎn)生短期內(nèi)租不到設(shè)備和周轉(zhuǎn)工具耽誤工期的現(xiàn)象和租金過高增加企業(yè)的資金投入的現(xiàn)象。因此，隨著這些問題的出現(xiàn)，施工企業(yè)采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業(yè)的資金投入、使工程按時完成并保證工程質(zhì)量。

同時分包工程結(jié)束后，相關(guān)項目管理人員要對分包隊伍的施工能力、工程質(zhì)量、施工進度和信譽等情況做出真實的評價，使總包企業(yè)了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業(yè)的資源庫。

二、建立完善的分包管理制度

施工企業(yè)分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業(yè)應(yīng)該建立工程分包管理機構(gòu)，給其相關(guān)的權(quán)利，明確管理機構(gòu)的管理職責。通常施工企業(yè)工程分包管理機構(gòu)要由項目經(jīng)理、工程技術(shù)部門、商務(wù)部門、財務(wù)等部門等負責人組成。其中項目經(jīng)理的責任是對分包工程全方位的跟進、管理以及監(jiān)督；工程技術(shù)部門負責人對公司分包工作進行日常管理，其他部門責任人負責對分包工作的配合與協(xié)調(diào)。

其次，要根據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)明確分包工程范圍，同時還要明確分包審批所有的相關(guān)程序，減少因為分包而違反法律，提高施工企業(yè)分包管理控制能力。具體分包過程及要點體現(xiàn)在：（一）施工企業(yè)在投標過程中應(yīng)該同時制定分包計劃，使分包計劃和項目計劃同時進行，在施工企業(yè)中標之后，在對分包計劃進行細化，使分包工作與項目工作內(nèi)容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內(nèi)容、工程質(zhì)量標準、對分包施工人員的技術(shù)要求及規(guī)范、工程材料的規(guī)格、開工竣工的時間、工程進度的安排、所需要使用的設(shè)備、施工管理人員以及分包商的責任和義務(wù)等因素。施工企業(yè)一定要注意在合同中細致、準備的把這些內(nèi)容描述出來，以防止出現(xiàn)經(jīng)濟損失。（三）在把工程分包出去的時候，要注意分包商的資質(zhì)、分包商所有的設(shè)備與施工人員的技術(shù)、分包商的以往業(yè)績、資金實力、管理體系以及信譽度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時候，應(yīng)該由項目管理機構(gòu)共同出面商談以及監(jiān)督，防止有人違法分包，使施工企業(yè)利益受到損害。一般對分包商的責任與義務(wù)、錢款支付方式、違約責任等進行一一規(guī)定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業(yè)的風險。

三、完善施工企業(yè)內(nèi)部審計工作流程，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的作用

一個良好的施工企業(yè)，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監(jiān)督機制，使分包管理工作有效的進行。施工企業(yè)首先應(yīng)該重視內(nèi)部審計人員的工作，讓審計人員全程對分包工程進行跟蹤審計，便于及時發(fā)現(xiàn)工程分包招標、合同管理、施工期間以及資金結(jié)算等各環(huán)節(jié)中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現(xiàn)場安全事故的發(fā)生大多數(shù)都與分包相關(guān)，而安全管理關(guān)系到施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)形象，因此，在施工現(xiàn)場一定要配備有相關(guān)資質(zhì)的安全員進行檢查和監(jiān)督。監(jiān)督部門要定期對施工現(xiàn)象進行檢查，減少施工企業(yè)分包管理的漏洞，促進施工企業(yè)管理制度的完善，真真正正的提高施工企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。

四、提高施工企業(yè)財務(wù)人員的風險意識，加強施工企業(yè)的支付管理

為了保障分包工程的質(zhì)量與工程進度，施工企業(yè)在分包合同中要謹慎的決定給分包商付款的比例、方式、時間。同時還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險。在施工期間，分包商要及時上報領(lǐng)料時間費用等工作內(nèi)容，尤其是施工時需要的輔料、水電用款，防止施工企業(yè)過多的付給分包商工程款。施工企業(yè)內(nèi)部要完善項目支付流程，防止分包商在施工過程中債務(wù)遺留的現(xiàn)象產(chǎn)生，同時分期支付工程款可以促進工程的進度。

結(jié)束語

總而言之，施工企業(yè)的分包管理在企業(yè)管理中起到至關(guān)重要的作用，首先要改變施工企業(yè)自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業(yè)分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監(jiān)管機制，使分包管理工作加以落實。從多方面加強分包管理工作，為施工企業(yè)減少經(jīng)濟損失，提高施工企業(yè)的管理水平，擴大施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1] 陳光, 陳霞, 李賁, 周玉剛. 施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及相關(guān)對策[J]. 科技信息, 2009,(07)

[2] 許衛(wèi)蘭. 對當前施工企業(yè)工程造價管理的思考[J]. 大眾科技, 2005,(11)

篇8

【關(guān)鍵詞】工程施工；分包管理；風險；解決措施；提高管理

一、建筑工程分包管理的基本概念

建筑工程分包一般是指遵照工程承包的合同，將承包的工程或是部分工程交給第三方完成，前提是征得第一承包人與工程的發(fā)包方的同意。該項關(guān)系中承包人負責工程的發(fā)包，分包人負責承包工程，第三方承包人對于工程的最終成果需對前兩方擔當一部分責任。除此以外，工程分包的種類有兩種，這兩種充性質(zhì)上分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。前一種又叫專業(yè)工程分包，一般是總承包人將自己所承包的相關(guān)工程發(fā)給具有一定專業(yè)水平的施工企業(yè)來完成。后一種也被稱為勞務(wù)作業(yè)分包，指的是總承包人或是相關(guān)的專業(yè)承包人將其承包的勞務(wù)作業(yè)分給勞務(wù)分包企業(yè)來完成。為了區(qū)分這兩種種類的分包行為，2007年，建設(shè)部出臺了相關(guān)的法律條款，來對其進行了進一步的專業(yè)定義，來規(guī)范指導(dǎo)其工程的分包管理，使其實際操作過程變得清晰明了。

二、建筑工程分包的風險

眾所周知，任何行業(yè)都具有一定的風險，建筑工程分包也不例外，一般而言其風險有以下幾種原因：（1）法律上的風險。目前，我國法律對于工程分包的行為做了相關(guān)的規(guī)范與約束，規(guī)定了任何違反法律或是行政法規(guī)而簽訂的合同都屬無效合同，該合同不受法律的保護。而現(xiàn)今有不少的施工企業(yè)簽訂的合同中，有一部分是利用合同的形式來隱藏其非法目的，該合同事實上也屬無效合同。（2）管理上的風險。建筑企業(yè)內(nèi)部對于分包管理沒有一套健全、全面的管理制度，這使得一部分工程沒有按照必要的程序就被分包給一些不合要求、信譽不佳的分包單位。同時由于分包合同簽訂的不規(guī)范合理，相關(guān)條款沒有明確嚴整，在工程完成的過程中就很容易出現(xiàn)工程的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責任等條項的約定模糊不清或是遺漏，導(dǎo)致分包合同很難順利履行，造成工程的延期。（3）分包市場上的風險。由于分包市場的不規(guī)范，不良競爭或是缺乏競爭機制就導(dǎo)致了分包市場上的風險，一般而言造成這種風險的原因有兩種，其一是施工單位在工程完成的過程中，為了減少不必要的干擾而順利完成工程就得得到相關(guān)部門的配合，但是這些部門的配合往往因為個人利益而要求施工單位將一部分工程分包，從而在成分包單位的良莠不齊，魚龍混雜，各種關(guān)系、利益互相作用，有些分包單位根本不能完成工程卻又不能不分，這就造成了工程進度的延期與質(zhì)量的降低。其二是一些承包工程的價格偏低，一些分包單位因為無利可圖，就將其分包后又轉(zhuǎn)包，造成層層分包的現(xiàn)象，而最后完成工程的是一些能力不合要求的城鄉(xiāng)包工頭，使得工程的質(zhì)量大打折扣。（4）偷工減料現(xiàn)象普遍。因為層層分包現(xiàn)象的出現(xiàn)，在分包的過程中存在著地位的不平等，這樣就使得分包的協(xié)議中責、權(quán)、利的不合理性，有些分包單價低而分包條件比較嚴苛，使得分包人的利益被壓縮的很低或是根本沒有利益，這就使得工程完成的過程中，分包人為了自身的利益而出現(xiàn)偷工減料、工期延遲等后果，影響工程的順利完成。（5）監(jiān)理人員對分包單位審核不嚴格。根據(jù)合同相關(guān)的規(guī)定來說，監(jiān)理人員對于分包單位資質(zhì)的鑒定具有一定的責任與權(quán)利，但由于各方關(guān)系復(fù)雜，監(jiān)管人員往往為了平衡各方利益而采取睜一只眼閉一只眼的態(tài)度，這使得其監(jiān)督的職責在很大程度上不能發(fā)揮作用，對于施工過程中合同、質(zhì)量等等的管理造成不便，影響工程的實施。

三、企業(yè)提高管理減少風險的管理措施

（1）建立健全管理機構(gòu)。分包工作的管理需要很多方面諸如經(jīng)濟、法律等等的綜合應(yīng)用，其本身具有廣泛的涉及面與綜合性使得管理的難度很大，由此，建立專門的相關(guān)機構(gòu)對其進行管理控制就顯得相當重要。通過有效的管理手段使得分包工作的順利進行是提高企業(yè)管理以及降低分包風險的措施之一。一般來說，企業(yè)可以成立專門的項目組，以經(jīng)理為組長，各相關(guān)部門協(xié)調(diào)負責管理的合同管理小組，負責管理日常的分包工作的進行，小組內(nèi)部可以更具項目的不同再分為各自的項目合同小組，來對分包進行管理，同時協(xié)調(diào)各方關(guān)系，平衡企業(yè)內(nèi)部分包管理，同時設(shè)立專門的合同管理人員來對項目分包工作進行監(jiān)督負責，保證其日常工作正常運行。（2）健全各項規(guī)章制度，明確可分包工程范圍。由于分包工作本身具有一定的復(fù)雜性，單是建立相關(guān)機制是很難對其規(guī)范管理的。由此，在不違反國家制定的法律法規(guī)的條件下，企業(yè)可以根據(jù)自身內(nèi)部實際環(huán)境制定健全的規(guī)章制度來對分包工作進行管理。一般而言，需包括以下幾點：確定可分包的工程范圍、明確工程分包時所需的報告以及審批程序、明確分包方資格審查與選用的有關(guān)規(guī)定、 明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質(zhì)量，履約有關(guān)規(guī)定。其中可分包工程范圍需得根據(jù)我國的《建筑法》、《合同法》等法律的相關(guān)條款進行明確，企業(yè)根據(jù)自身承包的工程的情況來進行分包，分清哪些可分哪些不可分，合理規(guī)范的進行分包工作，這樣在實際的分包工作中就能避免出現(xiàn)誤包導(dǎo)致的違法行為，順利進展分包工作。除此以外，分包時也要進過正常的報告、審批，以保證所分包的工程是合法分包，其中分包對的原因是企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)設(shè)備無法滿足工程完成的要求與高新技術(shù)。通過這些規(guī)章制度，能夠有效的避免違法分包行為而造成的企業(yè)部分項目分包，部分項目卻存在著資源閑置浪費，效率低下等問題的后果，提高企業(yè)的工程分包管理。同時也要對分包方資格等進行挑選，以避免無能力或是無設(shè)備的分包隊分包工程，這在保證合同履行和分包管理等方面都將起到極其重要積極的作用。（3）嚴格審核分包方的資格，為分包方建立檔案。分包方實力的好壞在很大程度上可以影響分包工程的質(zhì)量和施工過程中的工程管理，企業(yè)在遵守相關(guān)法律條款的同時也要做好以下幾點工作。其一是分包的工程須由該企業(yè)的相關(guān)管理部門對于分包隊伍進行統(tǒng)一管理，對其進行檔案記錄，尤其是首次分包的工程隊伍，要嚴格做好資格的審查工作。其二是企業(yè)在確定分包項目后，采取模擬招標的方式選擇施工隊伍，即考核施工隊伍的相關(guān)對價款、施工組織、投入的人員、設(shè)備等等方面的能力，再選擇其中符合條件的隊伍。其三是加強對于分包的隊伍的能力的管理，實時對相關(guān)隊伍的合同履行能力進行考核并將結(jié)果記錄在案，對于考核結(jié)果表現(xiàn)好的可放心使用，結(jié)果差的不再使用。其四是加強分包過程的控制，分包工作的正常運行，離不開分包合同的合法簽訂與履行，對其過程的控制能夠確保分包合同的切實履行。（4）加強分包管理的隱性風險控制。分包管理的隱形風險一般表現(xiàn)在是包代管的風險上，對包代管風險進行控制能夠有效控制分包管理中的風險。在分包管理的過程中，總包單位以及其下屬二級單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)常常以為分包的合同簽訂以后出現(xiàn)的一切問題都由分包方自行解決與承擔，由此，在工程實施的過程中，只派很少人進行監(jiān)管，在發(fā)生重大問題無法解決時才會急忙組織人員進行彌補挽救。在這種情況下，總包單位很難推卸其重大法律責任與風險后果，不但要依法承擔分包工程所發(fā)生的關(guān)于質(zhì)量、工期等等方面問題的賠償，還要承擔相關(guān)的行政處罰。

總而言之，隨著我國社會的不斷進步，建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，工程的管理關(guān)系越發(fā)重大。建立健全的管理制度對于施工企業(yè)工程分包具有積極的作用，相關(guān)措施的實施能大大減低分包工作中存在的風險，對于其中包含的復(fù)雜的利益關(guān)系也能起到一定的平衡作用，促進管理水平的提高。施工單位工程施工管理需在合法的情況下，減小或是避免分包風險的出現(xiàn)。

參 考 文 獻

[1]刁萬洲，王金龍．國際工程分包淺議[J]．施工企業(yè)管理．2010

[2]馬所燕．淺析高速公路工程分包[J]．民營科技．2008

[3]鄒偉，鐘毅．淺談水電工程分包合同的管理[J]．四川水力發(fā)電．2009

[4]陳銘．建筑分包工程管理[J]．企業(yè)導(dǎo)報．2009（8）：60

篇9

主題詞：建筑工程 項目 專業(yè) 分包管理

Abstract: the present stage of construction project in China on the characteristics of the project management, the existing problems, measures and trend

Keywords: building project management professional subcontract

中圖分類號：TU198+.6文獻標識碼：A 文章編號

前言：隨著我國建筑工程項目管理改革的推行，管理方式由粗放型向現(xiàn)代化項目管理的不斷轉(zhuǎn)變，將更加深入化、科學化、廣泛化。建筑工程逐漸向更高層次發(fā)展，建立完善的專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢?，F(xiàn)階段，建筑企業(yè)由于受到市場競爭的刺激，以顧客為核心的管理觀念將更加的突出。以顧客為核心的市場需求，更加促使了建筑工程的專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包，隨著市場開放性程度的提高，進一步的規(guī)范和完善建筑工程的分包體系，必將會把我國的建筑行業(yè)推向一個新的臺階。

一、我國建筑工程項目分包管理的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系，分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是承包人。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負責。

根據(jù)交易對象的不同，建筑工程分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

二、我國建筑工程現(xiàn)階段項目分包管理的特點

1、主體是特定的。一般的分發(fā)包人是直接從建設(shè)單位承接工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，分承包人是從分發(fā)包人那里承接工程任務(wù)的專業(yè)承包企業(yè)或者勞務(wù)分包企業(yè)；兩者在市場中的地位是平等的。建設(shè)單位不是分包市場的主體。建設(shè)行政主管部門或工商行政管理機關(guān)等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關(guān)系是建筑市場管理活動的縱向的行政關(guān)系。

2、客體是特定的。分包交易的客體是承、發(fā)包雙方的權(quán)利義務(wù)共同指向的對象，包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性建筑產(chǎn)品或建筑勞務(wù)。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規(guī)或規(guī)章規(guī)定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規(guī)或規(guī)章禁止分包的部分。

3、主體之間的關(guān)系是橫向的平等的財產(chǎn)關(guān)系。它根源于承發(fā)包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現(xiàn)實存在，不過這也恰說明，我們需要發(fā)展分包市場并對其引導(dǎo)、管理和監(jiān)督。

三、項目分包管理存在的問題

建筑市場的日益競爭,多元化，促使承包商在承攬工程項目時,必須降低利潤，使利潤最小化。在這種情況下,分包價格也同比下調(diào)，逐漸低于社會平均水平。較低的合同價格直接造成分包工程質(zhì)量差,分包隊伍素質(zhì)難以提高的局面，同時勞務(wù)市場技術(shù)工人緊缺,勞動力素質(zhì)不高,與成本形成顯明的對立。因此，現(xiàn)階段建筑工程項目管理存在以下問題：

1、總包商回避責任，分包商只顧自身施工管理,忽略項目的整體系統(tǒng)性；

2、分包商聘用素質(zhì)較低現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人進行施工；

3、分包商為降低成本，材料以次充好；

4、工程施工降低標準，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求；

5、分包商放緩施工進度，拖延工期。

四、加強完善項目分包管理的措施

1、建筑工程項目分包管理必須建立科學合理的發(fā)展方向，提高分包商的專業(yè)化程度，增加項目管理的靈活度,逐漸淡化管理界限，進一步規(guī)范管理,適應(yīng)我國的國情，增大分包商權(quán)力,提高授權(quán)度?？偘痰墓ぷ髦匦囊D(zhuǎn)為向業(yè)主提供更周到的服務(wù);分包商的工作重心則是提高自身的管理。靈活組建項目團隊,工程總包項目團隊分化出臨時性小組,來處理相關(guān)的任務(wù);分包商參與總包項目團隊的工作。規(guī)范合同、項目正式信息溝通渠道等,使工作程序更加專業(yè)、規(guī)范和嚴謹?？偘逃煤贤s束分包商,廣泛使用項目補充協(xié)議,使各方更趨于平等合作的關(guān)系。工程總包后,具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成。分包商必須擁有專業(yè)的施工隊伍、管理人才、自購設(shè)備等。分包商要專注于提高其專業(yè)的核心競爭力,一些不重要的輔工作要再外包給更專業(yè)的分包商來完成。

2、加強工程項目管理，完善項目分包體系。提高企業(yè)的競爭力，強化專業(yè)化技術(shù)水平,以適應(yīng)市場專業(yè)化的分工；提高專業(yè)化管理和專業(yè)化分包水平，是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的途徑之一，企業(yè)必將走上專業(yè)化的道路；在國家頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中，進一步促使專業(yè)化分包管理體系的完善。

3、提高建筑企業(yè)的專業(yè)化程度。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力；實行項目分包,才能降低企業(yè)成本,提高利潤；項目分包是提高效率和應(yīng)變能力的需求。

五、我國建筑工程分包管理體系的發(fā)展趨勢

1、專業(yè)化程度將更加具體化，細分化，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊栏叫猿潭仍黾?，更多的具體施工任務(wù)要由分包商來實現(xiàn)完成；分包商將更多的參與總包項目的團隊工作，加強其專業(yè)施工任務(wù)的協(xié)作力，分包商的一些不緊要的布施性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來實現(xiàn)。

2、協(xié)調(diào)管理多面化，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分解，針對具體任務(wù)的性質(zhì)，總分包將組成針對性的團隊來實現(xiàn)完成工作任務(wù)。靈活的組建項目組織，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的協(xié)做使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化，標準化，凸顯合同管理的重要性，完善項目信息之間的溝通，更加規(guī)范工作程序。

4、總包商會逐漸將為業(yè)主提供更周到的服務(wù)放在首要工作上；分包商授權(quán)將逐漸增大，權(quán)利更高，完成更多的具體施工任務(wù)，善于加強自我管理的分包商將更加受到歡迎。

隨著我國市場競爭的加劇，建筑工程項目將會變的越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的的要求也將越來越高。為增強市場競爭力，降低成本，提高利潤，建筑企業(yè)會逐漸壓縮企業(yè)規(guī)模，提升核心競爭力，更有效的利用資源，將建設(shè)工程項目進行分包管理，專業(yè)化施工。綜上所述，我國的建筑工程項目分包管理是隨著社會生產(chǎn)力、科學技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展的，逐漸形成現(xiàn)在的分包管理體系是建筑市場走向成熟的必然趨勢，專業(yè)化的項目管理是適應(yīng)社會競爭的需要，將更適應(yīng)國情、更科學合理、更專業(yè)化。

參考文獻：

[1]白思俊，現(xiàn)代項目管理（中冊）北京.機械工業(yè)出版社。2002.09.

[2]成虎、叢培經(jīng).工程項目管理.北京.中國建筑工業(yè)出版社。2006.11.

[3]毛佳平，建筑工程項目管理.清華大學出版社.2007.11.

篇10

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理；問題；體系完善

從未來行業(yè)發(fā)展趨勢判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，其具有范圍廣、施工難、工期長、耗資大等諸多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設(shè)期間會存在較大的風險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收?！胺职贫取钡耐茝V應(yīng)用，顯著控制了大型工程建設(shè)的難度，以分包制為中心建立針對性的管理體系，這些是總承包單位需要深入分析的問題。

1 工程分包管理的兩種形式

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務(wù)更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。

1、一般分包

建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位。但是，除總承包合同中已約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成[1]。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設(shè)單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO(shè)單位承擔連帶責任。

2、指定分包

指定分包是一項重要的發(fā)包方式，在國際上被廣泛采用。在國內(nèi)房地產(chǎn)工程中也很常見，但國家建筑法體系內(nèi)仍然主張業(yè)主指定分包商是不被允許的。因業(yè)主在招標階段劃分合同包時，考慮到某部分施工的工作內(nèi)容有較強的專業(yè)技術(shù)要求，一般承包單位不具備相應(yīng)的能力[2]。但如果以一個單獨的合同對待又限于現(xiàn)場的施工條件或合同管理的復(fù)雜性，工程師無法合理地進行協(xié)調(diào)管理，為避免各獨立合同之間的干擾，則只能將這部分工作發(fā)包給指定分包商實施的合同。指定分包商是由業(yè)主指定、選定，完成某項特定工作內(nèi)容并與承包商簽訂分包合同的特殊分包商。

2 建筑工程管理采取分包制度的意義

面對日趨增長的建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟，政府部門采取了宏觀調(diào)控措施協(xié)調(diào)發(fā)展，以維持建筑市場良好的經(jīng)營秩序，避免經(jīng)濟過度增長造成的不利影響。以住房建筑為例，各種層次的商品房價格均受到國家頒布的“限購”政策約束，對行業(yè)經(jīng)濟造成了巨大的沖擊。面對這種特殊的經(jīng)濟局勢，工程單位在發(fā)包或承包等操作環(huán)節(jié)更應(yīng)加強細節(jié)控制，分包制度的運用有著多方面的價值意義。

1、降低風險。調(diào)查顯示，一些中小型承包單位常因無法承擔投資風險而直接破產(chǎn)倒閉，阻礙了建筑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的持續(xù)運營。推廣分包制度可降低承包單位的風險系數(shù)，其本質(zhì)上是“風險分擔”的一種承包模式，總承包單位把建筑工程發(fā)包給分包單位，各自完成所負責的分包工程，出現(xiàn)風險問題后由總承包單位、分包單位等雙方自行負責，從而降低了總承包單位應(yīng)承擔的風險。

2、協(xié)調(diào)施工。從工程投資金額大小來說，建筑工程耗資百萬至千萬不等，一旦投資失敗將給承包單位造成巨大的經(jīng)濟損失。施工是工程建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，該階段成本耗資占總投資的大部分不利[3]。施工單位若依舊堅持傳統(tǒng)的作業(yè)模式，現(xiàn)場施工的難度及潛在問題也會逐漸增多。執(zhí)行分包制度能夠?qū)偣こ淘敿毜貏澐郑?guī)劃好每一項步驟的操作流程，協(xié)調(diào)不同項目的現(xiàn)場作業(yè)。

3、優(yōu)化管理。優(yōu)越的工程管理模式關(guān)系著項目建設(shè)的有序性，缺乏綜合性的管理體制往往降低了承包單位的管理效率。分包制度根據(jù)建筑建造活動的實際需要，進一步編制出科學的工程管理方案，從多個方面控制的潛在問題的出現(xiàn)，引導(dǎo)現(xiàn)場人員嚴格執(zhí)行圖紙規(guī)劃的要求操作。如：分包單位承接總承包單位任務(wù)之后，可設(shè)計針對性的項目管理流程，避免工程作業(yè)期間產(chǎn)生沖突。

4、保證質(zhì)量。分包制度并非適用于所有的承包單位，招投標活動階段由建設(shè)單位全面審核參與競爭的承包單位。只有符合行業(yè)標準規(guī)定的承包單位才能獲得工程承包權(quán)，分包單位獲得工程承包權(quán)也需要經(jīng)過專業(yè)審核。因而，建筑工程采取分包制度能夠確保建筑工程的質(zhì)量，先將建筑工程細分為幾個小項目，再由分包單位逐一完成施工作業(yè)，從局部上把握的工程建設(shè)的質(zhì)量。

3 積極完善分包管理體系的綜合措施

為了進一步擴大建筑工程的經(jīng)濟收益，建設(shè)單位對于各種類型的工程項目均增大了管理力度，開始建立一批新型的工程管理體系。分包制度作為行業(yè)先進的工程規(guī)劃措施，在分包、發(fā)包等操作流程里發(fā)揮了重要的作用。鑒于推廣分包管理模式的積極作用，未來總承包單位必須參照建設(shè)單位提供的資料信息，設(shè)計出科學、合法、完善的分包制度。實踐證明，分包管理體系完善的綜合策略如下：

1、工程分析。考慮到建筑工程承包及分包的復(fù)雜性，做好工程分析工作是完善分包制度的前提?？偝邪鼏挝慌c建設(shè)單位商談工程合作方案之后，需參照具體的項目文件資料制定分包方案，全面性分析承包及分包工作的重點。如：招投標階段由建設(shè)單位提供工程量清單，總承包單位投標時需具體分析工程的潛在風險、項目收益、作業(yè)難點等，將情況告知分包單位以加強防范。

2、單位考察。考察的目的是了解工程單位的具體情況，確定其有足夠的條件完成工程建設(shè)活動。分包管理體系中的單位考察重點包括：一方面，建設(shè)單位要深入考察總承包單位的工程資歷，保證其具備足夠的承包實力才能授予承包權(quán)；另一方面，總承包單位在選擇分包單位時，應(yīng)從物資、技術(shù)、人員、設(shè)備等多個條件審核，盡量與條件優(yōu)越的承包單位共同承擔工程任務(wù)[4]。

3、編制合同。合同是具有法律效力的工程文件，通過此文件的規(guī)定能夠協(xié)調(diào)建設(shè)單位、總承包單位、分包單位之間的利益關(guān)系，對其中產(chǎn)生的經(jīng)濟糾紛問題進行有效地處理。分包管理體系編制的合同應(yīng)注意：一是弄清債務(wù)關(guān)系，尤其是發(fā)生工程風險后各自需要承擔的債務(wù)；二是明確收益分配，總承包單位與分包單位的利益分配要均衡，由合作雙方共同協(xié)商規(guī)定具體的標準。

4、管理施工。無論是總承包單位或者分包單位，務(wù)必要對施工階段的現(xiàn)場操作嚴格管理，這是分包關(guān)系體系的關(guān)鍵要求。施工質(zhì)量不僅決定了建筑工程分包體系的管理成效，也關(guān)系著項目建設(shè)的經(jīng)濟收益?？偝邪鼏挝话压こ添椖堪l(fā)包給承包單位，需要求其制定綜合性的質(zhì)量管理方案，以免工程質(zhì)量問題影響了后期的竣工收益。如：建立作業(yè)監(jiān)督體系，完善分包工程的質(zhì)量管理效果。

4 結(jié)論

總之，建筑工程管理關(guān)系著項目建設(shè)的整體質(zhì)量及經(jīng)濟收益，推廣分包制度不僅降低了總承包單位的經(jīng)營風險，也從局部上控制了項目施工的質(zhì)量。作為一項新型的工程管理制度，總承包單位在制定發(fā)包方案時需多方考慮工程風險，提前防范一些潛在的風險問題，為分包管理體系的運行創(chuàng)造良好的工程環(huán)境。

參考文獻

[1]朱紹才.建筑工程施工期間存在的質(zhì)量問題與綜合管理[J].建筑工程管理，2010，15（7）：33-35

[2]莫華軍.現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的招投標管理制度[J].中小企業(yè)管理，2011，29（6）：40-43