導(dǎo)語(yǔ)：略析商業(yè)銀行績(jī)效考核辦法一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析

（一）績(jī)效考核考核指標(biāo)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)考核目前的績(jī)效考核比較偏重于對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對(duì)其他非指標(biāo)未能給予足夠的重視。這種績(jī)效考核指標(biāo)并不利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這主要是因?yàn)?，一方面?cái)務(wù)指標(biāo)主要來(lái)自于財(cái)務(wù)報(bào)表，反映的是過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的判斷具有滯后性；另一方面績(jī)效考核的壓力迫使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重財(cái)務(wù)結(jié)果，而財(cái)務(wù)結(jié)果的短期性可能會(huì)使經(jīng)營(yíng)者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規(guī)模和效益指標(biāo)在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標(biāo)所占比重很小，這種權(quán)重分配在當(dāng)期收益得到提升的同時(shí)也加大了銀行未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)也沒(méi)有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)銀行信譽(yù)提升、品牌創(chuàng)造、價(jià)值創(chuàng)造等方面起到的重要作用，未能實(shí)現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念轉(zhuǎn)變。(二)績(jī)效考核過(guò)于偏重對(duì)短期物質(zhì)的激勵(lì)目前商業(yè)銀行績(jī)效考核辦法中簡(jiǎn)單地將考核結(jié)果與被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、被考核員工的工資獎(jiǎng)金報(bào)酬收入直接掛鉤，短期激勵(lì)過(guò)度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長(zhǎng)期福利和職業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機(jī)構(gòu)、員工盲目擴(kuò)張的短期經(jīng)營(yíng)行為。物質(zhì)激勵(lì)的不足，也弱化了改革的認(rèn)同度，導(dǎo)致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴(yán)重情形，薪酬偏重短期激勵(lì)也容易引起擁有客戶資源的員工在當(dāng)期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時(shí)，績(jī)效考核過(guò)于側(cè)重經(jīng)營(yíng)崗位、對(duì)營(yíng)銷人員激勵(lì)過(guò)度的做法，使得前臺(tái)、后臺(tái)的獎(jiǎng)勵(lì)水平被強(qiáng)行拉開(kāi)，導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應(yīng)使得優(yōu)秀人才率先流失，進(jìn)一步加劇國(guó)有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。（三）績(jī)效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核機(jī)制中對(duì)考核結(jié)果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績(jī)效考核辦法，對(duì)待績(jī)效考核更是一種消極的態(tài)度?？?jī)效考核很難調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性。幾年來(lái)，由于對(duì)績(jī)效考核體系的不了解，很多員工誤以為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是自己獎(jiǎng)金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績(jī)效考核與銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起。在實(shí)踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標(biāo)分解落實(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級(jí)行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎(jiǎng)金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒(méi)有從績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，存在將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理的誤區(qū)。這使績(jī)效考核失去激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)的重要功能，不利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效與員工工作的有效結(jié)合。（四）績(jī)效考核結(jié)果缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)作支持績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標(biāo)來(lái)做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國(guó)商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標(biāo)分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無(wú)法完成自動(dòng)提取。同時(shí)，由于績(jī)效考核辦法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個(gè)完整的、科學(xué)的、準(zhǔn)確的績(jī)效考核體系，這種體系是不能為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績(jī)效考核的工作量和難度。

二、完善商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系的有效措施

（一）建立合理多維績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向作用為建立合理科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有必要改變目前績(jī)效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的局面，使績(jī)效考核重新回歸為銜接銀行長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營(yíng)管理的重要紐帶。首先，要改進(jìn)現(xiàn)行過(guò)于注重銀行短期利益的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，在選定關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。其次，要根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)管理重心、年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的合理配置，強(qiáng)化績(jī)效考核體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，為實(shí)現(xiàn)國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟(jì)結(jié)果的基礎(chǔ)上，還需考察各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟(jì)資源等眾多因素，通過(guò)設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)的方式來(lái)解決“級(jí)差地租”問(wèn)題。此外，需要構(gòu)建針對(duì)客戶交易的分戶、分潤(rùn)、分享的考評(píng)體系和計(jì)價(jià)機(jī)制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。（二）加強(qiáng)績(jī)效過(guò)程管理，突出績(jī)效反饋與溝通績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)完整的管理循環(huán)?？?jī)效溝通與反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系和制定績(jī)效管理流程的過(guò)程中，績(jī)效管理層者與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績(jī)效管理計(jì)劃；在績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績(jī)效溝通，傳遞和反饋績(jī)效信息，及時(shí)改進(jìn)工作中的不足；在績(jī)效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使被管理者明確組織對(duì)自己工作業(yè)績(jī)的看法，分析原因，并對(duì)下一階段的績(jī)效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，不斷完善績(jī)效管理制度。加強(qiáng)和員工的溝通交流，建立反饋機(jī)制，使員工參與到績(jī)效考核評(píng)估。各部門在考核后應(yīng)將意見(jiàn)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進(jìn)，提高各事業(yè)部的工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。（三）積極完善激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，避免員工短期行為要采取長(zhǎng)期性、多層次、多樣化的激勵(lì)手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長(zhǎng)視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺(jué)基于銀行長(zhǎng)期利益最大化目標(biāo)而做出經(jīng)營(yíng)行為。同時(shí)，引入員工能力考核機(jī)制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機(jī)制帶來(lái)的弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點(diǎn)的優(yōu)秀人才。此外，要重視績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵(lì)的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績(jī)效考核確實(shí)發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)、指導(dǎo)員工行為的重要作用。（四）加大配套系統(tǒng)開(kāi)發(fā)建設(shè)力度，為績(jī)效考核提供有力技術(shù)支持科學(xué)、有效的績(jī)效考核體系，對(duì)管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開(kāi)完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細(xì)度與考核指標(biāo)不匹配，也會(huì)影響績(jī)效考核實(shí)施的效果和可信性。一要建立完善的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配，為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)支持；二要建立一個(gè)績(jī)效考核的測(cè)量評(píng)價(jià)和信息報(bào)告系統(tǒng)，為管理人員實(shí)施績(jī)效考核并分析、匯總考核結(jié)果提供便利、高效的途徑；三要建立績(jī)效考核的指標(biāo)監(jiān)控和信息反饋環(huán)路，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)等滯后性指標(biāo)的監(jiān)控與驅(qū)動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的落實(shí)，通過(guò)校驗(yàn)系統(tǒng)的有效性并依據(jù)員工反饋問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行修正，以不斷改進(jìn)整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)的合理性和增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感。

作者：蔡丹平單位：中國(guó)民生銀行濟(jì)南分行