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進入2016年，國內“互聯(lián)網+”的熱度不減，特別是在金融領域，互聯(lián)網金融以及數字化轉型風頭正健。對于銀行業(yè)來說，數字化并不是個新名詞，在過去的十多年中，許多傳統(tǒng)銀行一直在進行數字化、信息化的轉型。然而，隨著“千禧一代”、“網生代”成為數字化時代的消費主體，數字化已成為大多數全能型銀行發(fā)展的首要目標，其產品、服務、營銷乃至組織方式都要圍繞著“數字化的客戶”去作相應的調整。據估算，達成數字化轉型目標將為企業(yè)帶來大量價值——減少10%-20%的全職員工、收入提高10%以上。未來五年到十年，數字化將為銀行業(yè)乃至金融業(yè)帶來顛覆性的改變，率先完成蛻變的企業(yè)將獲得豐厚的利潤回報和先發(fā)優(yōu)勢。但是，數字化并不能一蹴而就，傳統(tǒng)銀行面臨著諸多壁壘，其中最關鍵的障礙是組織結構和人才培養(yǎng)的轉變，特別是文化的重塑，如何建立適應數字化時代的企業(yè)文化，成功打造與之相適應的工作方式，將會是傳統(tǒng)銀行數字化轉型面臨的終極挑戰(zhàn)。

跨越數字化轉型障礙

對大多數企業(yè)來說，數字化轉型有兩大核心目標：一方面，重塑核心業(yè)務端到端的客戶體驗，包括提升核心業(yè)務能力，將現(xiàn)有流程數字化，創(chuàng)造全新的客戶體驗等。另一方面，通過全新的業(yè)務模式開展創(chuàng)新，以進軍或顛覆新的業(yè)務領域或細分市場。當前銀行的數字化轉型有兩種主要路徑：一是分布式的轉型路徑。比如，銀行在一些部門實驗數字化的產品創(chuàng)新，采用分散的、底層驅動的創(chuàng)新方式，該階段被稱為“數字化機會主義”階段。之后，進入“中央驅動”階段，企業(yè)設置一個中央部門來協(xié)調整個數字化的轉型，比如數字化辦公室，協(xié)調各個業(yè)務線、中后臺等。最后是“中央行動主義”階段，企業(yè)已經有充分的實踐經驗，知道怎樣去轉型，并把這些經驗和能力傳導給不同的業(yè)務線、部門、地區(qū)分行。整個過程需要多年才能完成，如西班牙對外銀行（BBVA）和澳大利亞聯(lián)邦銀行（CBA）各花費了十年左右的時間開展數字化轉型，其間經歷了多種組織模型和階段。另一種是反向吞并的路徑，通過業(yè)務模式創(chuàng)新推進轉型。銀行原有的核心業(yè)務并不做太大的改變，額外創(chuàng)立一個有顛覆能力的數字化銀行，讓它越做越大，同時讓傳統(tǒng)的業(yè)務逐漸萎縮、消亡。銀行先要確定最終狀態(tài)的顛覆式數字化模型，積極幫助數字化銀行部門搶占原有核心業(yè)務的份額，并逐步將客戶遷移至新的數字化銀行平臺。德國商業(yè)銀行（Commerzbank）就采取了這樣的方式，它旗下有一個Mbank，是一個移動銀行。通過不斷把一些核心業(yè)務轉移到Mbank，兩個銀行最后合并成為一個數字化的銀行。無論采取哪種路徑，組織和人才往往是傳統(tǒng)金融進行數字化轉型的主要障礙，包括領導力、組織結構、人才、文化、工作方式五個方面。金融機構普遍面臨的主要挑戰(zhàn)如下：在領導力方面，數字化組織的領導團隊對愿景的認識要統(tǒng)一，并具備在整個組織內自上而下地逐級傳遞該愿景的能力。同時，確保現(xiàn)有的領導團隊學習數字化知識，同時有數字化人才學習業(yè)務知識。但目前，數字化愿景本身往往不明確，并且缺乏數字化能力和數字化議題的責任人。在組織結構方面，企業(yè)要大規(guī)模普及支持數字化愿景的組織結構，設立創(chuàng)新實驗室，并為組織配備大數據分析、精益自動化及客戶體驗等領域的關鍵能力。并且，在各業(yè)務部門派駐數字化人才，并明確給予他們中央或業(yè)務部門的決策權，包括數字化戰(zhàn)略、資金、平臺及應用等。但目前很多企業(yè)的數字化轉型路線圖不清晰，包括從哪里開始，以及如何到達理想的最終狀態(tài)等。在人力資源方面，要清晰地評估數字化人才的需求，并制定設有明確階段的“聘用、培養(yǎng)或借調”人才計劃。很多企業(yè)在轉型中存在很多問題，如未識別新的角色及新的技能；未估計人才現(xiàn)狀和未來人才需求之間的差距；人才生態(tài)系統(tǒng)，如培養(yǎng)、聘用、借調尚未規(guī)模化；缺乏評估當前數字化能力的手段；數字化員工價值主張，如薪酬、職業(yè)發(fā)展路徑還不夠完善等。在文化方面，數字化文化應明確支持“快速失敗”的思維模式，并把握與人才相關的“關鍵時刻”，如招聘、晉升、發(fā)展與淘汰等，并聘用“看起來像”未來消費者的人才。然而，多數傳統(tǒng)銀行對數字化思維的理解仍有待完善，且原有文化的束縛尚未解除。在工作方式方面，在軟件開發(fā)以外大規(guī)模應用“敏捷”模型，即向部分領域拓展“敏捷”方法，這些領域的目標市場快速變化、適應力要求高、且監(jiān)管限制較少?，F(xiàn)在很多轉型領導者對技術領域的新模式持開放與積極的態(tài)度，但不知如何或在哪些領域部署這些新模式，同時降低風險。上述五個方面是傳統(tǒng)銀行的數字化轉型的重要維度，而數字化文化的營造則貫穿在組織重構的始終。文化是軟性的、無形的，但卻是非常關鍵的。以招募數字化人才為例，如果按照傳統(tǒng)金融機構目前的管理模式，對這些人才是缺乏吸引力的，復雜的層級匯報、嚴格的考評制度讓他們感覺到各種限制，能力不能充分發(fā)揮出來。而互聯(lián)網企業(yè)的文化氛圍，則更受數字化人才的青睞。很多互聯(lián)網企業(yè)，采用了鼓勵自我完善的激勵系統(tǒng)，弱化績效考評體系，通過非正式的360度反饋體系，使得員工能夠自我糾錯、自我學習，得到更大的職業(yè)成長空間。通過和傳統(tǒng)銀行的比照，我們可以識別出數字化文化的主要特征，并有針對性地對文化重塑進行干預。

促進數字化文化發(fā)展

數字化企業(yè)與傳統(tǒng)銀行的文化相比，可謂是大相徑庭，比如數字化文化支持“快速失敗”的思維模式，而傳統(tǒng)金融機構卻是風險厭惡型的保守主義組織。在數字化的時代，需要快速地試錯，即迅速地將新想法付諸實踐，并且在一次次的失敗之后找到正確的路徑。那么，傳統(tǒng)銀行如何能夠打破原有文化的限制，促進“數字化文化”的發(fā)展呢？通過對領先的數字化企業(yè)的經驗進行總結，可以識別出“數字化文化”多個重要的特征，促進數字文化在銀行的發(fā)展可以從以下五個維度著手：崇尚測試與學習的文化。鼓勵“快速失敗”，不斷讓員工嘗試新事物、新方法，并從失敗中汲取經驗教訓。在此方面，首先要構建鼓勵試驗的導向，目前有三類主要的做法：舉辦季度的創(chuàng)新論壇，為數字化轉型試驗劃撥專門的預算，舉辦公開的創(chuàng)新交流活動、鼓勵大家交流觀點?；诳蛻魹橄鹊乃季S，而非基于技術開展創(chuàng)新。一是雇傭在年齡、技能和生活方式上看起來像未來客戶的人才。二是讓產品開發(fā)者更靠近終端的消費者，比如可以讓開發(fā)者在銀行網點和消費者進行互動，更好地滿足用戶需求。三是在所有部門第一線部署數字化人才，他們最能夠理解這些80后、90后的客戶的需求，這樣做出來的產品和服務才是以客戶為中心。在這方面，互聯(lián)網企業(yè)的做法非常值得借鑒，蘋果公司CEO蒂姆•庫克每天都會閱讀消費者寫給他的郵件，亞馬遜公司CEO杰夫•貝佐斯開會時會空出一個位子來提醒高管們，客戶才是會議室里最重要的人。每年，成千上萬的亞馬遜管理人員會不定期地參加為期兩天的客服中心培訓及實地走訪。消除獨立運作，鼓勵橫向合作及公開對話。一是營造這種非正式的工作環(huán)境，比如在阿里巴巴，就有“網絡人”的角色，他并沒有太明確的職責，而是在組織內去把不同的部門聯(lián)系起來，搭建起網絡，谷歌也有類似職位的設計，營造出有利于跨部門合作的非正式工作環(huán)境。二是調整獎金結構，向團隊的業(yè)績去傾斜，淡化個人的概念，強調團隊的概念。三是對于不合作的員工堅決予以淘汰。增加靈活性，支持快速實施觀點和創(chuàng)新。一是盡可能多地進行站立會議，高效地進行討論、解決問題。二是削減傳統(tǒng)的結構化的團隊規(guī)模，使得整個團隊日益扁平，以小團隊催生創(chuàng)新。三是授權，大幅提升對于初級員工或者下一層級決策審批的權限，給他們更多的責任。持續(xù)創(chuàng)新，營造創(chuàng)新氛圍。具體的舉措包括：定期舉辦內部創(chuàng)新競爭活動；為創(chuàng)新周邊項目劃撥專門的時間；定期舉辦與高管的公開對話活動，以及每季度全員電話會議。為了促進數字化文化的成長，必須采取實實在在的具體舉措。成功的企業(yè)在每天的日常工作中都在積極構建新文化，而不只是在所謂的“關鍵時刻”，比如招聘、人員提拔與淘汰等時刻才將其提上議事日程。重塑文化的干預措施不僅轉化為銀行吸引并留住人才的方式，也和工作方式的變革相輔相成，決定了銀行在數字化時代的競爭力。

實施“敏捷工作法”

對于銀行來說，數字化轉型后的新型工作方式需要滿足三大目標：更快地響應客戶需求；提高效率，減少畫地自限的思維模式，拒絕官僚拖沓的作風；吸引新人才并提高員工主動性和敬業(yè)度。為此，很多全球領先的數字化金融機構都在推進一種名為“敏捷工作法”的工作方式?！懊艚莨ぷ鞣ā痹且环N軟件開發(fā)方法，該方法通過不斷迭代與持續(xù)反饋來優(yōu)化和開發(fā)產品，并促進開發(fā)人員在多學科的團隊中合作。該方法要求各類團隊快速做決策，更靠近實際工作。那么，“敏捷工作法”有怎樣的組織設計理念呢？以互聯(lián)網公司Spotify為例。Spotify打破了傳統(tǒng)機構“部門”的概念，在組織內設立了“小隊”、“部落”和“工會”等創(chuàng)新組織形式，互相關聯(lián)與協(xié)作?！靶￡牎笔钦麄€組織的基本構成單位，是敏捷模式的核心。它是高度自治的復合型團隊，就像一個迷你創(chuàng)業(yè)公司，肩負長期使命。每個小隊將不同技能的人放在一起，既有IT人才也有業(yè)務人才，能夠對創(chuàng)新項目或創(chuàng)意進行快速試驗、開發(fā)和實施。一個“小隊”一般不超過10人，以確保具有快速行動能力。Spotify整個組織就是由這些不斷增加的“小隊”組成的網絡架構。目標和任務有較高相關性的若干小隊會聯(lián)合組成“部落”，以促進在小隊間協(xié)同調配資源。最后，在組織里面創(chuàng)立多個“公會”，任何人都可以加入，就像一個個自發(fā)形成的“興趣小組”，促進大家的溝通交流和學習。荷蘭國際集團（ING）的領導者看到了席卷銀行業(yè)的數字風暴所產生的影響，令旗下的荷蘭本地銀行INGNetherlands踏上了敏捷式轉型之路，設立了三大目標：一是讓銀行能對日新月異的客戶需求更快做出響應；二是打破組織壁壘，杜絕官僚作風，以此來提升銀行的工作效率和成效；三是提高員工參與度，讓銀行對數字化人才更具吸引力。這家銀行從Spotify公司身上獲得啟發(fā)，對其組織結構進行重組，建立起小隊、分部、部落和工會，讓來自市場營銷、產品開發(fā)、數字渠道以及IT等職能部門的員工以小型跨職能并行團隊的形式進行合作。銀行同時授權這些團隊根據各自的特定目標，進行客戶流程及產品服務的端到端開發(fā)、測試、部署、維護和調整。銀行原本的工作方式是“需求、開發(fā)、測試”這樣分階段的大規(guī)模的工業(yè)化開發(fā)方式，而“敏捷工作法”是小規(guī)模的開發(fā)方式，可以在整個組織內各個環(huán)節(jié)開始，包括IT部門、市場營銷部門、服務改善部門，等等，通過敏捷方式使得整個小組開發(fā)效率更高，對市場的反應速度更快。“敏捷”方法要求銀行大幅調整人員，包括設立新的崗位，采用新的工作方式。敏捷開發(fā)流程英文中稱為“Scrum”，是橄欖球運動的一個專業(yè)術語，意思是“爭球”，表達團隊在開發(fā)項目時像打橄欖球一樣迅速和富有戰(zhàn)斗激情。實施Scrum往往需要創(chuàng)設新的角色，如產品負責人，流程管理員等。同時還需大幅調整現(xiàn)有崗位，如技術經理的職責發(fā)生巨大變化，從日常管理者的角色向職業(yè)顧問過渡。而業(yè)務互動模式也發(fā)生改變，例如增加橫向協(xié)作，以及業(yè)務部門和IT部門之間經?；拥鹊取？偟膩碚f，在銀行數字化的轉型過程中，組織和人才的突圍是重中之重，如果突圍成功則能成為新一輪競爭力的核心，如果失敗則可能帶來致命的后果。過去幾年，很多傳統(tǒng)金融機構做了大量的產品創(chuàng)新、業(yè)務模式創(chuàng)新，更多地是在客戶能夠感知的層面進行，但是日漸乏力，所以在這個時候，應該全面在組織和人才方面進行布局。組織和人才的突圍包含數字化的領導力、組織結構、人才、文化和工作方式，領先的金融機構已經系統(tǒng)化地在各個方面推進整個組織和人才的轉型。對于一個組織來講，文化的重塑是很痛苦的，傳統(tǒng)金融機構的文化更多的是流程、授權、制度、風險管控，但是數字化的文化更多的是試驗、創(chuàng)新、以客戶為中心，當一個組織在這兩種體系文化中做轉型的時候，往往需要領導層堅定的決心和魄力，綜合考量、全面規(guī)劃，制定切實可行的路線圖，這樣才能在數字風暴來襲時游刃有余。

作者:何大勇 張越 譚彥 單位:波士頓咨詢公司