導語：供電企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)控管理策略一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、前言

“提質(zhì)增效”成為了當前供電企業(yè)所需面臨的工作任務，在提質(zhì)增效路徑的探索中，供電企業(yè)需充分挖掘資產(chǎn)內(nèi)控所帶來的紅利。一般而言，內(nèi)控可分為：財務內(nèi)控和非財務內(nèi)控。前者主要以全面預算管理為手段，強調(diào)對企業(yè)流動資金的管控；后者主要從內(nèi)控環(huán)境塑造、內(nèi)部治理機制設計等方面入手，從整體上建構起企業(yè)內(nèi)控的運營背景。本文聚焦供電企業(yè)的資產(chǎn)內(nèi)控管理，那么就需對“資產(chǎn)”作出界定。按不同標準對資產(chǎn)進行分類，即可分為：流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)。基于互聯(lián)網(wǎng)時代下，供電企業(yè)資產(chǎn)所蘊含的信息化、智能化水平愈來愈高，所以本文主要從第一種分類入手，并著力對固定資產(chǎn)內(nèi)控管理策略展開探析。供電企業(yè)在提質(zhì)增效中面臨技改和資產(chǎn)重置等兩項任務，由此任務出發(fā)便為本文的立論提供了問題導向。

二、相關研究述評

1.相關研究概述。近年來，相關主題的研究大量涌現(xiàn)。這里，筆者選取代表性的研究觀點給予概述：（1）有研究結合地市級供電企業(yè)開展內(nèi)控體系建設工作實際情況，圍繞鞏固“三集五大”建設成果進行了經(jīng)驗梳理。研究認為，保證公司經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整目標，對供電企業(yè)強化內(nèi)控和風險管理具有現(xiàn)實的指導意義。（2）有研究以ERP系統(tǒng)為技術背景，認為供電企業(yè)需充分發(fā)揮財務的監(jiān)督管理職能。該研究觀點為，應建立以固定資產(chǎn)管理制度標準化、應用手段信息化、監(jiān)督執(zhí)行流程化為核心的三位一體管理體系，確保資產(chǎn)管理橫到邊、縱到底無縫連接，實現(xiàn)資產(chǎn)的全壽命閉環(huán)管理，提高資產(chǎn)運營效率。（3）有研究聚焦貨幣資金的內(nèi)控管理，認為需以預算管理為平臺，制定嚴格的內(nèi)控體系;嚴格執(zhí)行現(xiàn)金管理制度，嚴肅處理違規(guī)操作;強調(diào)全員控制，嚴格履行職責義務;委托銀行進項票據(jù)托管;嚴格執(zhí)行貨幣資金內(nèi)控要求，加大財務人員培訓力度等措施，以此來提升供電公司的風險控制水平，保證資金安全運營。（4）有研究指出，為了在競爭激烈的市場中搶占有利地位，引入信息技術，加快基層供電企業(yè)固定資產(chǎn)管理內(nèi)控信息化建設十分關鍵，其能夠最大程度的提高固定資產(chǎn)使用效益，促使企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。2.相關研究評析。不難發(fā)現(xiàn)，以上研究為本文的立論提供了啟示。然而筆者仍需指出，目前在對供電企業(yè)內(nèi)控管理的研究中，較為重視財務內(nèi)控的職能優(yōu)勢，而對非財務內(nèi)控的研究則較為薄弱。筆者認為，對于大型國企而言，單純從財務內(nèi)控入手難以從整體上把握供電企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)控管理的方向，而且一旦出現(xiàn)內(nèi)控風險則只能做事后補救，而部分風險卻是不可逆的。本文將在已有研究觀點的基礎上，嘗試從兩類內(nèi)控管理入手，對供電企業(yè)固定資產(chǎn)內(nèi)控管理的策略進行探析。

三、供電企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)控管理所存在的問題

具體而言，供電企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)控管理主要存在以下三個問題：1.內(nèi)控環(huán)境有待優(yōu)化。內(nèi)控環(huán)境主要由:組織架構、內(nèi)部治理機制、組織文化等三要素組成，這三要素相互影響又相對獨立。目前供電企業(yè)在資產(chǎn)內(nèi)控管理中，盡管擁有完善的組織架構，但內(nèi)部治理機制仍未完全落實。同時，在部門職能化管理背景下，還遠未形成人人參與資產(chǎn)內(nèi)控管理的組織文化。內(nèi)部治理機制由一系列的資產(chǎn)內(nèi)控制度構成，當前在落實這些內(nèi)控制度時存在著“搭便車”和信息不對稱等因素的影響。如，在對技改和資產(chǎn)重置間“二選一”時，部分職能的參與態(tài)度較為消極，單純等待管理層的決策。經(jīng)驗表明，一味將資產(chǎn)信息匯集到管理層，“有限理性”的存在勢必會導致決策失誤。2.專家團隊有待建立。目前，供電企業(yè)也較為尊重資產(chǎn)歸口部門的意見和建議。在現(xiàn)實中，業(yè)務部門之間在資產(chǎn)內(nèi)控管理中存在著事實上的競爭關系，這種競爭關系勢必會衍生出人際關系影響力，而誤導管理層的決策。然而，這種現(xiàn)象卻長期存在，部分原因便是在組織架構中未能建立完善的專家團隊。專家團隊存在的價值在于，作為非利益關聯(lián)方秉承客觀公正的態(tài)度，為固定資產(chǎn)的“二選一”提供評估和咨詢服務。在調(diào)研中筆者發(fā)現(xiàn)，部分基層供電企業(yè)引入了專家咨詢模式，但還不能滿足資產(chǎn)內(nèi)控管理的要求。如，未能形成團隊作業(yè)模式，容易產(chǎn)生主觀偏見，或者受到人際關系影響力的作用。3.資金效益有待增強。在財務內(nèi)控領域則存在著資金效益問題，即在固定資產(chǎn)技改和重置的選擇中，忽略了對沉淀成本和技術關聯(lián)性所內(nèi)在的交易成本的評估。這里的沉淀成本歸因于資產(chǎn)專用性損失，交易成本則來源于技術模塊重構過程中的試錯成本。這就意味著，若是在“二選一”中選擇了資產(chǎn)重置，其中所蘊含的風險將是資金流動性降低，以及企業(yè)內(nèi)耗增大。

四、加強內(nèi)控管理的策略

根據(jù)以上所述，加強供電企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)控管理的策略構建如下：1.在組織架構中設置專家咨詢委員會。資產(chǎn)內(nèi)控管理所涵蓋的工作內(nèi)容十分寬泛，本文聚焦對固定資產(chǎn)的技術改造和重置內(nèi)容。為了增強供電企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)控管理的科學性和穩(wěn)定性，建議在組織架構中設置專家咨詢委員會。在企業(yè)職能化組織架構下，該委員會可設置在總經(jīng)理之下、業(yè)務部門之上，與總經(jīng)理辦公室同屬一級。專家咨詢委員會的成員構成為：供電企業(yè)內(nèi)部的總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師，以及所在區(qū)域為科研院所的內(nèi)控專家。工作模式為，對供電企業(yè)核心資產(chǎn)的內(nèi)控管理提供咨詢，并對總經(jīng)理負責。在咨詢中采取回避制，即與具體資產(chǎn)內(nèi)控管理存在利益關聯(lián)的專家，應退出此次咨詢工作。2.在企業(yè)文化中引入全員內(nèi)控的概念。為了切實加強供電企業(yè)的資產(chǎn)內(nèi)控管理質(zhì)量，需在企業(yè)文化中引入全員參與內(nèi)控的概念。根據(jù)企業(yè)文化由上至下的建設邏輯，首先在供電企業(yè)管理層應統(tǒng)一對資產(chǎn)內(nèi)控管理的認識，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度以科學態(tài)度面對資產(chǎn)內(nèi)控管理活動。然后，在專家咨詢委員會的智力支持下，對中層干部開展資產(chǎn)內(nèi)控管理培訓，根據(jù)崗位群分類提煉出資產(chǎn)內(nèi)控管理的重點，定向?qū)徫蝗核跇I(yè)務部門的負責人開展專題講座。供電企業(yè)在改革部門績效考核時，應將“資產(chǎn)內(nèi)控管理質(zhì)量評估”納入到考核范疇，并在部門績效獎金發(fā)放中兌現(xiàn)各部門的內(nèi)控管理質(zhì)量。這樣一來，就能在企業(yè)內(nèi)部樹立加強資產(chǎn)內(nèi)控管理的文化環(huán)境。3.以工作目標考核落實各級主體責任。加強供電企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)控管理需引致出業(yè)務部門相關責任人的管理意識，其中以實事求是的態(tài)度來面對資產(chǎn)重置議題，以及杜絕部門之間的競爭態(tài)勢等，都應成為加強資產(chǎn)內(nèi)控管理的重要手段。為此，應以工作目標考核落實各級主體的責任。其中，主要落實業(yè)務部門負責人、實際業(yè)務責任人的主體責任。業(yè)務部門負責人的工作目標為：根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)控要求制訂本部門成員所需遵守的原則，與業(yè)務負責人一同尋找本部門資產(chǎn)內(nèi)控的風險點，并圍繞風險點實施過程督導。業(yè)務負責人的工作目標為：以科學配置增量資產(chǎn)、盤活存量資產(chǎn)滿足部門提質(zhì)增效的要求。同時，圍繞提質(zhì)增效要求，落實資源精準投入方案，并合規(guī)對固定資產(chǎn)實施保管和維護。4.加強各人員培訓打破會計思維局限。在財務內(nèi)控方面，應加強對管理層、業(yè)務部門負責人、財務人員的培訓，以打破他們已有的會計思維局限。筆者建議，可邀請高校相關專業(yè)技術人員為上述主體開展培訓，在培訓中使他們能以經(jīng)濟學視角去看待資產(chǎn)內(nèi)控管理活動。在評價內(nèi)控管理活動質(zhì)量時，不僅應熟悉會計成本核算、收益率分析等手段，還能從定性分析中把握其中的沉淀成本、交易成本、機會成本、人力資源轉(zhuǎn)換成本（學習成本）等概念應用。

五、結語

本文認為，對于大型國企的供電企業(yè)而言，單純從財務內(nèi)控入手難以從整體上把握供電企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)控管理的方向，而且一旦出現(xiàn)內(nèi)控風險則只能做事后補救，而部分風險卻是不可逆的。為此，筆者嘗試從兩類內(nèi)控管理入手，對供電企業(yè)固定資產(chǎn)內(nèi)控管理策略進行了探析。當前應從“在組織架構中設置專家咨詢委員會、在企業(yè)文化中引入全員內(nèi)控的概念、以工作目標考核落實各級主體責任、加強各人員培訓打破會計思維局限”等四個方面加強企業(yè)的資產(chǎn)內(nèi)控管理工作。最后再次指出，供電企業(yè)需重視優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境，以促進財務內(nèi)控的有效展開。

參考文獻

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作者：陳翔 喻陽琛