導(dǎo)語：大劇院經(jīng)營模式和成本管理一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、研究意義

文化是一個民族創(chuàng)造力的源泉，越來越成為一國綜合國力的象征，加快發(fā)展文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，興建文化場所，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，是新階段文化產(chǎn)業(yè)建設(shè)一項十分重大而又緊迫的任務(wù)，是社會主義市場經(jīng)濟精神文化需求的必然選擇，是推動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要抓手，對于加快經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變具有十分重大的現(xiàn)實和歷史意義。轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，加強大劇院成本管理是提升管理水平，促進文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展、大繁榮的重要途徑。文化產(chǎn)業(yè)具有優(yōu)結(jié)構(gòu)、增就業(yè)、擴消費、促跨越的獨特優(yōu)勢，是一個朝陽產(chǎn)業(yè)。我國文化產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的貢獻遠低于西方發(fā)達國家，西方發(fā)達國家一般在11%-25%之間，而中國只占2.6%。轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，加強大劇院成本管理是滿足人民群眾文化需求、保障群眾文化利益的重要內(nèi)容，是改善文化水平、提升幸福指數(shù)，提高人民群眾生活質(zhì)量的重要手段。轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，加強大劇院成本管理是提高國家文化軟實力的重要舉措。大劇院要改革固有的經(jīng)濟體制，積極參與國際競爭、形成劇院特色品牌和特色節(jié)目，不斷擴大中華傳統(tǒng)文化的影響力，增強國家的文化軟實力。

二、傳統(tǒng)經(jīng)營模式和成本管理中存在的問題

（一）缺乏各類人才

人是劇院的核心，只有具有高水平的演職人員、管理人才、技術(shù)人才和籌劃人才，才能創(chuàng)作出氣勢磅礴的曲目。大劇院作為一個融合各學(xué)科和藝術(shù)的綜合性演出單位，在專業(yè)人才招聘等方面確實存在困難，而原有的事業(yè)單位轉(zhuǎn)制人員受傳統(tǒng)的經(jīng)營體制和激勵機制，對人才形成桎梏。改變傳統(tǒng)經(jīng)營模式和成本管理方法必須以人為本，改變?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)，實施績效管理，科學(xué)核定管理成本，加強成本控制。

（二）政企不分，體制落后

當(dāng)前，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清、政企不分、機制落后成為文化企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的絆腳石，落后的機制體制給國家文化資源的固結(jié)，社會資源難以進入，導(dǎo)致文化產(chǎn)業(yè)組織程度較低。對于大劇院來說，人事、財務(wù)、成本、組織機構(gòu)松散，尚未脫離事業(yè)單位的桎梏，離建立現(xiàn)代企業(yè)制度還有很長的路。

（三）經(jīng)營思路不清晰

大劇院目前面臨經(jīng)營困境的較多，大多為三無劇院，無演出團體，無營銷人員、無導(dǎo)演，節(jié)目形式單一，脫離群眾，無法獲得市場認同，無市場競爭力，演出場次較小，票房收入少，無固定顧客，人群定位不準確。主要原因是院團分離，大劇院是大劇院，劇團是劇團，導(dǎo)致市場與劇院相分離，運作模式不能適應(yīng)市場需要。

（四）成本管理缺少有效約束

部分大劇院在成本預(yù)算控制時都是通過對上年預(yù)算數(shù)據(jù)進行微調(diào)，沒有充分考慮到成本的變動情況和實際管理需要，造成大劇院成本預(yù)算管理不合理。在實際的管理過程中，不少大劇院成本控制不嚴格，浪費現(xiàn)象較為嚴重，缺少必要的執(zhí)行監(jiān)督手段。成本預(yù)算管理存在著重視撥款以及預(yù)算的審核，而輕視實際執(zhí)行，在專項資金使用上缺乏效率和效益。

（五）成本核算水平較低

在經(jīng)營過程中，對于成本的核算不準確，成本核算水平較低。對于一些營業(yè)外收入的核算和營業(yè)外支出往往計入成本中，稀釋或夸大了成本，會計信息質(zhì)量大幅度降低。大劇院在會計核算中使用結(jié)轉(zhuǎn)自籌基建的會計科目，要求企業(yè)的項目作業(yè)單獨核算、單獨記賬。但是在實際的成本管理和控制中，大劇院的所有收支項目都已經(jīng)納入到了財務(wù)預(yù)算中，對后者實行項目支出的會計核算處理，兩個賬目實行并賬核算，不能夠有效滿足大劇院的成本預(yù)算管理要求。

三、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，加強成本管控

一是進一步強化大劇院內(nèi)部成本預(yù)算執(zhí)行跟會計核算之間的銜接、協(xié)調(diào)。將成本預(yù)算管理的重心落腳在大劇院作業(yè)成本資金的管理以及部門預(yù)算支出的控制上。對大劇院的部門預(yù)算會計核算實時跟進，強化對預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價，并在此基礎(chǔ)上切實完善成本預(yù)算項目及數(shù)據(jù)的比照分析，以便及時查找存在的問題并進行糾正。二是建立完善的成本管理體系。要實施成本管理，有效降低大劇院的經(jīng)營管理成本，對大劇院各科室的費用支出進行限定、分攤及考核評價，對各個科室的成本進行匯總整理，并明確相關(guān)費用的具體金額和用途。實施績效考核，建立完善的目標(biāo)管理以及綜合評價體系。及時反饋大劇院的經(jīng)濟效益、管理效率、收入狀況以及風(fēng)險系數(shù)等情況。三是實施規(guī)模化經(jīng)營。新型大劇院要面向廣大群眾，以滿足廣大人民群眾的精神文化需求為根本，實施全年365天無間斷演出，將單場成本降低到最低，充分利用好大劇院的各項資源，實施低票價管理制度，將節(jié)目成本分攤到每一場中。堅持票價先低后高，堅持劇院收入以票房為主，以財政補貼為輔的經(jīng)營新模式。在具備了良好的場館條件后，要充分利用自身特色，把大劇院的資源利用好，營造高雅的藝術(shù)氛圍，開展豐富多樣的演出活動。演出場所是藝術(shù)的有效載體，是演出市場的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要進一步加強成本管理和控制，開發(fā)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，如建設(shè)大型音樂中心，開設(shè)西餐廳等，擴大經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍，提高大劇院的業(yè)務(wù)收入。四是加強營銷，擴大知名度。國內(nèi)不少大劇院認為演出市場是藝術(shù)團體的事，只是收取管理費就可以了。現(xiàn)代市場需要主動迎擊，是一個企業(yè)適應(yīng)市場和社會發(fā)展的基礎(chǔ)。主動尋找具有較好社會和經(jīng)濟效益的市場劇目，積極引進資金和新的演出劇本，實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷提高大劇院的知名度。實施規(guī)模經(jīng)營，提高贊助費的比例，在大劇院的成本核算過程中，不能只注重某場演出的成本，可能某場演出是虧損的，但是帶動了整個大劇院的人氣，從一定時期來看，整體是盈利的，并不虧損。這就需要對成本進行科學(xué)合理的分配，確定好分配的系數(shù)。依托產(chǎn)業(yè)文化的作用，發(fā)揮好廣電傳媒的作用，成立相關(guān)的文化傳播公司，擴大業(yè)務(wù)范圍。五是以優(yōu)質(zhì)服務(wù)作保障。大劇院全體員工要以顧客為根本，樹立全心全意服務(wù)顧客的理念，對員工的服務(wù)情況進行通報，實施程序化和規(guī)范化的服務(wù)，定期組織上崗培訓(xùn)，提高觀眾的滿意度，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，為建立現(xiàn)代企業(yè)制度奠定堅實的基礎(chǔ)。鼓勵社會資本投資入股，提升大劇院的品質(zhì)，做到有策劃、有組織，形成高檔有品質(zhì)的音樂節(jié)目，定期聘請國內(nèi)外優(yōu)秀專家教授前來演出展演，打造新的亮點。六是建立完善的成本核算體系，提升會計核算水平。要加強內(nèi)部控制建設(shè)，積極構(gòu)建內(nèi)部控制良好環(huán)境和氛圍。在實施內(nèi)部控制的整個過程中，要樹立風(fēng)險防范意識，明確自身所承擔(dān)的風(fēng)險防范責(zé)任，強化風(fēng)險管理在整個會計核算中的地位。建立財務(wù)指標(biāo)體系，分析好各成本項目指標(biāo)，對指標(biāo)的分析要注意橫向分析和縱向分析，既要同比分析也要環(huán)比分析，對于變動加大或偏離正常值的指標(biāo)要深入分析，將指標(biāo)再分解。

作者：王益寧單位：寧波廣電集團