導(dǎo)語：海外發(fā)電運營項目的案例分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

案例描述

1.案例背景印度尼西亞某燃煤電廠1×660MW項目，共72名印尼學(xué)員于2009年在中國國內(nèi)參加培訓(xùn)，歷時6周。培訓(xùn)的目的是使印尼學(xué)員掌握電廠設(shè)備的理論知識，了解其工作原理、結(jié)構(gòu)，對600MW電廠具有直觀感受，掌握600MW機組的運行操作程序及事故處理程序，熟悉設(shè)備故障判斷和設(shè)備維修工作。培訓(xùn)內(nèi)容包括理論培訓(xùn)、設(shè)備廠家培訓(xùn)、仿真機學(xué)習(xí)、電廠跟班實習(xí)。培訓(xùn)地點分別在中國的三個省會級城市。學(xué)員的專業(yè)分為鍋爐運行與維護、汽機運行與維護、電氣運行與維護、燃料運行與維護、除灰脫硫運行與維護、化學(xué)運行、熱控維護等。2.培訓(xùn)過程經(jīng)過半年的精心策劃，2009年5月3日，印尼學(xué)員在中國國內(nèi)培訓(xùn)正式開始。由于前期工作準備的比較充分，整個培訓(xùn)按照既定計劃有條不紊的進行，理論培訓(xùn)、廠家培訓(xùn)、仿真學(xué)習(xí)、跟班實習(xí)都取得了較圓滿的成績。印尼學(xué)員們不僅學(xué)到了600MW機組的理論知識，了解了600MW機組的工作原理、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，還學(xué)到了國內(nèi)電廠先進的技術(shù)、管理經(jīng)驗，同時也了解了中國的經(jīng)濟發(fā)展、歷史文化，學(xué)員們對培訓(xùn)效果十分滿意。

項目計劃與控制管理

一個項目在簽訂合同后即進入執(zhí)行期，需確定組織機構(gòu)，任命項目經(jīng)理。項目執(zhí)行時，首先需要制定詳細的計劃，計劃由活動計劃、進度安排、資源配置及成本預(yù)算共同組成；其次要根據(jù)計劃執(zhí)行并控制工作，使項目的工作范圍在預(yù)算內(nèi)按進度完成。[1]1.組織機構(gòu)最常用的組織機構(gòu)有三種：職能型、項目型、矩陣型。職能型組織是以職能部門為組織架構(gòu)，突出各部門的職能，其優(yōu)點是各司其職，無交叉活動，缺點是效率低下。項目型組織是以項目為基礎(chǔ)組成部門，突出項目執(zhí)行的獨立性，優(yōu)點是控制資源，效率較高，缺點是成本較高，項目間缺乏溝通，容易重復(fù)工作。矩陣型組織是上述二者的組合，優(yōu)點是能有效利用資源，溝通良好，缺點是存在兩種匯報關(guān)系，需要平衡權(quán)力。本項目屬于海外發(fā)電運營項目中的外籍學(xué)員國內(nèi)培訓(xùn)部分，按照職能型組織成立項目部，項目部組織機構(gòu)如圖1所示。項目部下設(shè)國內(nèi)培訓(xùn)組，培訓(xùn)組任命培訓(xùn)經(jīng)理一名，培訓(xùn)管理員四名。國內(nèi)培訓(xùn)組的主要職能是設(shè)計方案和組織實施國內(nèi)培訓(xùn)計劃，以確保實現(xiàn)培訓(xùn)目標。2.團隊建設(shè)項目經(jīng)理的首要職責(zé)是在對工作的計劃、組織、控制上做好領(lǐng)導(dǎo)工作，從而實現(xiàn)項目目標。項目經(jīng)理需要具備以下能力：領(lǐng)導(dǎo)能力、激勵能力、組織能力、溝通能力、解壓能力、人際交往能力、解決問題的能力等。項目團隊是為實現(xiàn)共同目標而相互依賴、合作工作的一組個體。項目團隊應(yīng)該具有以下特點：明確理解項目目標，明確每個人的角色和職責(zé)，高度的合作互助和信任，堅定的按照項目計劃執(zhí)行。項目工作中出現(xiàn)沖突是不可避免的，處理沖突不僅是項目經(jīng)理的責(zé)任，也是團隊中發(fā)生沖突的相關(guān)成員的責(zé)任。團隊建設(shè)對整個項目的實施具有基礎(chǔ)作用，成功的團隊標志著項目成功了一半。其中，國內(nèi)培訓(xùn)經(jīng)理從培訓(xùn)考察工作開始到培訓(xùn)結(jié)束，負責(zé)帶領(lǐng)項目團隊完成培訓(xùn)設(shè)計、培訓(xùn)考察、培訓(xùn)分包商選擇、培訓(xùn)預(yù)算確定、培訓(xùn)組織實施、培訓(xùn)過程控制以及培訓(xùn)總結(jié)評估等工作，對整個項目起到宏觀控制作用，以實現(xiàn)國內(nèi)培訓(xùn)的目標。團隊的其他成員在工作范圍、工作質(zhì)量、工作效率和信息溝通等方面對項目實施的成功與否至關(guān)重要。因此，項目經(jīng)理在項目初始階段必須投入相當?shù)木蜁r間來構(gòu)建團隊，使每一個成員都要清楚自己對于這個項目的價值和職責(zé)所在，加強團隊成員間的溝通，推進團隊全體人員各盡其職且協(xié)調(diào)配合，共同完成項目任務(wù)。3.網(wǎng)絡(luò)計劃計劃是為實現(xiàn)某個目標而對任務(wù)進行系統(tǒng)的安排。計劃分為以下幾個過程：第一步，明確項目目標——預(yù)期結(jié)果或最終產(chǎn)品。目標必須明確確定，并在客戶和執(zhí)行這個項目的組織或承約商之間達成一致意見。第二步，確定哪些工作要素或活動需要執(zhí)行。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）把一個項目分解成易于管理的幾塊或幾個細目，能夠確保完成項目工作范圍所需的所有工作要素。每個分塊或細目都可以繼續(xù)分解，直至分解到最后的每項工作都有具體負責(zé)的組織或個人為止，這個分解到最后的細目稱為工作包。第三步，將工作分解結(jié)構(gòu)中的工作任務(wù)分配到具體的個人。責(zé)任矩陣是一種用表格形式來表示該工作任務(wù)的方法，它強調(diào)每一個工作細目由誰負責(zé)，表明了每個人在支持整個項目中的角色。第四步，繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖。網(wǎng)絡(luò)計劃最常用的兩種方法是節(jié)點表示法（AIB）和用箭線表示活動（AOA）。AIB中，每一項活動由網(wǎng)絡(luò)圖中的一個框表示，并把活動描述寫在框內(nèi)；AOA中，每一項活動由網(wǎng)絡(luò)圖中的一條箭線表示，并把活動描述寫在箭線上。活動描述后，需決定活動的次序，必須明確：在一項活動開始之前，哪些活動必須結(jié)束；哪些活動可以同時進行；哪些活動只有在前面活動結(jié)束時才能開始。此次國內(nèi)培訓(xùn)項目，合同中明確規(guī)定了項目目標。即在合同價格范圍內(nèi)完成6周的印尼學(xué)員在中國國內(nèi)的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括理論培訓(xùn)、廠家培訓(xùn)、仿真學(xué)習(xí)、跟班實習(xí)。明確項目目標后，將項目所需完成的活動按照工作分解結(jié)構(gòu)分解，并用責(zé)任矩陣將分解后的各個任務(wù)布置到每位責(zé)任人。此次國內(nèi)培訓(xùn)的工作分解結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。從圖2來看，國內(nèi)培訓(xùn)被分為考察、準備、理論培訓(xùn)、廠家培訓(xùn)、仿真學(xué)習(xí)、跟班實習(xí)六大塊，屬于第一級分解；每塊工作前的標號是活動序號，上半部分是活動內(nèi)容，下半部分是每塊的負責(zé)人。每塊工作都有第二級、第三級分解。第三級的所有分塊，都是第二級的后續(xù)分解活動。從圖2可以看出，從第二級開始，除了日常管理的分塊外，其余的分塊都外包給了其他承包商。4.進度安排進度安排是估算每項活動從開始到完成要花費多長時間，將其放到網(wǎng)絡(luò)圖中，計算出整個項目所要花費的時間，以做出項目整體的進度安排。為了計算出項目進度，必須明確以下內(nèi)容：在項目預(yù)計開始時間的基礎(chǔ)上，每項活動能夠開始和完成的最早時間；為了在要求的完工時間內(nèi)完成項目，每項活動必須開始和完成的最遲時間。活動的最遲結(jié)束（開始）時間減去它的最早結(jié)束（開始）時間等于總時差。在整個網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑叫做關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑?jīng)Q定這一個項目的工期。關(guān)鍵路徑上的一系列活動不能延遲，否則會造成整個項目的延遲。用每項活動的最遲結(jié)束時間減去最早結(jié)束時間（或最遲開始時間減去最早開始時間），其中所有具有最小值的活動，都是關(guān)鍵路徑上的活動。工作分解并安排責(zé)任人后，用箭線法繪制網(wǎng)絡(luò)計劃圖。由于本項目各項工作十分明確，時間安排固定，可以直接安排項目進度，并獲得關(guān)鍵路徑，如圖3所示。圖3中，標號是指每項活動的序號，箭頭上方為活動內(nèi)容，箭頭下方是第一行為活動負責(zé)人，第二行為活動持續(xù)時間。從圖3可以看出，本項目的各項主要工作，以及每項工作的前后活動、負責(zé)人和需要的時間。5.資源配置資源包括人員、儀器、機器、工具、設(shè)備、材料和場地等。資源與成本是互斥的，資源越多，所需要花費的成本就越高。因此，項目中的各類資源數(shù)量是有限的。資源配置就是把有限的資源分配到網(wǎng)絡(luò)計劃中，在網(wǎng)路圖中表示出每一工序所需要的資源的數(shù)量和類型。本項目最主要的資源是人力資源，由于是固定工期，因此采用資源平衡法配置資源，即確保項目工期不變的條件下，組合各種資源完成項目的方法。確定培訓(xùn)經(jīng)理后，由培訓(xùn)經(jīng)理完成考察準備、團隊組織、項目計劃等活動，同時選出合適的項目團隊成員，負責(zé)日常管理。然后根據(jù)培訓(xùn)需要，綜合考慮了有關(guān)分包商的培訓(xùn)能力、外賓接待能力、社會治安狀況等，本著節(jié)約成本、交通便利的原則，確定了理論培訓(xùn)的學(xué)校、仿真培訓(xùn)和跟班實習(xí)的電廠；隨后根據(jù)學(xué)校和電廠所在地的不同，確定了賓館、旅行社、翻譯公司。6.成本預(yù)算成本預(yù)算是在上述工作完成的情況下確定的。成本包括人工、原材料、分包商和顧問、設(shè)備和工具、管理費、差旅費及不可預(yù)見費等。成本預(yù)算的步驟為：首先將項目總成本估計分攤到項目工作分解結(jié)構(gòu)中的各個工作包，每個工作包的預(yù)算稱為總預(yù)算成本（TBC）；其次將每個工作包的預(yù)算分攤到整個工期，即將TBC分攤到整個工期，這樣才能在任何時候都能確定預(yù)算支出是多少。通過截至某期的每期預(yù)算成本加總得到的合計數(shù)值稱為累計預(yù)算成本（CBC），CBC提供了在項目執(zhí)行的任何時候都能與實際成本和工作績效相比較的基準。當工作分解結(jié)構(gòu)確定，明確了各個工作包的分包商及其承包價格，確定了項目團隊的各個成員及其工作分工后，則項目的各個分塊成本基本確定，項目的成本預(yù)算就可以估算出來。加入了時間進度、資源配置和成本預(yù)算的網(wǎng)絡(luò)圖，才成為完整的計劃。7.過程控制項目控制過程包括定期收集項目完成情況的數(shù)據(jù)，將實際完成情況的數(shù)據(jù)與計劃進度進行比較，一旦項目實際進度晚于計劃進度，則采取糾正措施。收集項目信息，首先要確定一個固定的報告期，如日、周、月等。在一個報告期內(nèi)，需要及時收集以下信息：實際執(zhí)行的數(shù)據(jù)（活動開始或結(jié)束的實際時間、使用的資源、投入的實際成本）；任何有關(guān)項目范圍、進度計劃、資源變更和預(yù)算變更的信息。一旦發(fā)現(xiàn)項目的實際完成情況與原計劃有偏差，就要對計劃的項目范圍、進度計劃、資源配置、預(yù)算進行修改，采取糾正措施，稱為進度控制。進度控制包括四步：分析進度以確定哪些領(lǐng)域需采取糾正措施；應(yīng)采取哪些糾正措施；修改計劃，將糾正措施列入計劃；重新計算進度，以評價計劃采取的糾正措施。進度控制中的一個重要內(nèi)容是成本控制，成本控制的關(guān)鍵是分析成本績效。用收集到的每個工作包的完工比率乘以該工作包的TBC，即實際工作績效掙得的價值，稱為掙值（EV），當期的掙值之和稱為當期的累計掙值（CEV），利用每期的CEV可以畫出累計掙值曲線。費用績效指數(shù)（CPI）是由累計掙值除以累計實際成本（CAC）得出，費用偏差是累計掙值與累計實際成本的差。累計掙值、費用績效指數(shù)、費用偏差是分析成本績效的三大指標，對于成本控制至關(guān)重要，可以用來預(yù)測項目完工時的成本，稱為預(yù)測完工成本（FCAC）。本項目在過程控制中主要完成以下工作：（1）信息收集。培訓(xùn)經(jīng)理每天收集項目完成情況的信息，主要包括每日項目進展情況、有沒有發(fā)生突發(fā)事件、已經(jīng)投入的實際成本、對項目有影響的信息。（2）處理問題。培訓(xùn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)一些問題，這些問題會影響到項目的預(yù)算和進度，因此定期收集項目完成情況的數(shù)據(jù)，將實際完成情況數(shù)據(jù)與計劃成本和進度進行比較，積極采取措施，以壓縮其他事件成本，確保項目按計劃進度推進。如在印尼學(xué)員培訓(xùn)過程中，根據(jù)伊斯蘭的宗教信仰，調(diào)整了上課時間1922013年第2期和課間休息時間，同時在教室附近設(shè)置禮拜室，方便伊斯蘭教學(xué)員使用。在學(xué)習(xí)之余，周末安排學(xué)員到清真寺做禮拜，尊重學(xué)員的宗教信仰，得到了學(xué)員的肯定。8.風(fēng)險管理風(fēng)險管理是進度控制過程中的另一項重要內(nèi)容。風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對，以此來最小化不利情況出現(xiàn)的可能性及其對于項目目標實現(xiàn)的影響。風(fēng)險識別的方法有頭腦風(fēng)暴法和對歷史信息的應(yīng)用。風(fēng)險評估是確定風(fēng)險出現(xiàn)的可能性及其對項目目標的影響程度，將風(fēng)險按照出現(xiàn)的可能性和潛在影響進行排序，應(yīng)用風(fēng)險評估矩陣進行評估。風(fēng)險應(yīng)對是設(shè)計行動計劃來減少風(fēng)險出現(xiàn)的可能性和影響，并制定好應(yīng)急計劃。在項目執(zhí)行中，一些項目初期沒有被當作風(fēng)險的事件可能被確定為新的風(fēng)險。任何可能影響到項目成果的因素和事件都可以定義為風(fēng)險。此次項目中碰到的風(fēng)險包括：甲流的不確定性影響；團隊成員缺乏必要的技能；學(xué)員在購物時與商家發(fā)生糾紛等。不同的項目可能遇到的風(fēng)險也不同；但對于每一個項目，盡早地識別出項目中的潛在風(fēng)險并且在計劃中做出回應(yīng)是同樣重要的。即使有的風(fēng)險無法避免，在實際過程中也要保持警惕并積極應(yīng)對，以盡量減輕其對項目工作的影響。9.項目溝通快速準確的傳遞信息從而達到各成員的協(xié)調(diào)一致；使項目成員明確各自的職責(zé)，了解他們的工作對實現(xiàn)項目目標所作的貢獻；通過廣泛和深入的溝通，找出項目管理的問題，預(yù)估項目過程中的風(fēng)險，制訂相應(yīng)對策和解決方案，并跟蹤控制問題的解決情況。因此，良好的溝通是做好項目管理工作、更好的實現(xiàn)項目目標的重要前提。項目的溝通主要包括與業(yè)務(wù)部門的溝通、與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通、項目組內(nèi)成員之間的溝通、與外聯(lián)公司的溝通和與其他兄弟部門之間的溝通等。要做好項目每個階段的工作，達到預(yù)期的效果，項目經(jīng)理可以通過書面、口頭、會議、郵件、視頻、電話等方式在項目組內(nèi)部和外部之間構(gòu)建暢通的溝通渠道。在本案例中，筆者在項目執(zhí)行過程中高度重視積極溝通，在構(gòu)建常規(guī)的溝通渠道之外，每周還精心制作一期工作簡報，報送公司和客戶，以加強領(lǐng)導(dǎo)對項目的關(guān)注和指導(dǎo)，同時讓客戶積極參與到整個項目中來，使客戶明確項目的進度，以便及時了解客戶的需求，使客戶滿意，為公司打下了良好的客戶基礎(chǔ)。

經(jīng)驗總結(jié)

項目的成功是指“客戶滿意、公司獲利”，這取決于多種因素。包括項目前真正了解什么是客戶的滿意，明確滿意的標準；項目中定義清晰工作范圍、項目工期、質(zhì)量和成本，并在項目工期、質(zhì)量和成本等條件的約束下完成工作范圍；項目后幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)價值。只有當客戶說項目成功時，才是項目的真正成功。此次印尼學(xué)員國內(nèi)培訓(xùn)項目，在合同規(guī)定的時間內(nèi)，學(xué)員全部通過了筆試和實際操作考核，并為公司創(chuàng)造了利潤，獲得了客戶和公司一致認可。從筆者的經(jīng)驗出發(fā)，簡單分析了一個項目成功的關(guān)鍵因素，歸納如下：1.周全的計劃項目計劃是項目工作的重要指導(dǎo)性文件，是對項目的總體構(gòu)思和安排。項目計劃中要明確項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法，尤其要對技術(shù)和商務(wù)方面的可靠性與風(fēng)險有事先估計，并形成安全預(yù)案，同時還要強調(diào)掌握項目進度、費用和質(zhì)量的原則和方法。因此，項目開始之前建立一個考慮周全的計劃，對于任何項目都很有必要。在本案例中，筆者利用2009年3～4月兩個月，將原定的培訓(xùn)計劃反復(fù)推敲，并與同事反復(fù)討論，最終確定了詳細到分鐘的培訓(xùn)計劃，作為培訓(xùn)的行動綱領(lǐng)。另外，完成了中英文對照的培訓(xùn)指南，內(nèi)容包括各個合作單位的基本信息、發(fā)放物品名單、各地入住指南、行程安排、培訓(xùn)課程安排、培訓(xùn)生活安排、學(xué)員管理辦法、安全管理須知、突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案、通訊錄、學(xué)員名單、地圖等內(nèi)容。在項目實際執(zhí)行過程中，周全的培訓(xùn)計劃明確了工作任務(wù)，減化了工作程序，發(fā)揮了巨大作用。2.積極的溝通溝通是人們之間傳遞信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的。溝通的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內(nèi)部以及項目組與外部環(huán)境之間的信息暢通。如果溝通效果不理想，要及時上升問題的高度，尋求各級相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的協(xié)助，合理的借用外部力量達到項目組的既定目標。積極的溝通要本著對工作、對公司、對項目組負責(zé)的態(tài)度，堅持項目管理過程中的公正、公平原則，主動增加溝通成功的可能性，使項目工作能按計劃正常的開展。3.有效的控制海外運營項目正朝著大型化、規(guī)?；?、現(xiàn)代化的方向發(fā)展。項目的復(fù)雜程度遠超以前，控制和管理項目的進度、質(zhì)量、成本、安全就成為當前最為緊迫的任務(wù)，是確保公司獲取經(jīng)濟效益最大化的重要途徑。因此，必須建立有效的監(jiān)控和約束機制，實施對項目的有效管理，了解項目實施過程中影響進度的潛在問題以便及時采取相應(yīng)的措施加以預(yù)防和防止偏差，實現(xiàn)公司的總體目標。4.全面的評估目前國際上對項目管理水平的評價有三個層次：一是對項目經(jīng)理人的認證、評估，二是對項目的評估，三是對組織項目管理成熟度的評估。因此，在項目結(jié)束后，應(yīng)認真對照、考核、評價項目的管理工作，建立科學(xué)的評估體系，做一個全面的評估，以提升管理水平，提高項目運作質(zhì)量，創(chuàng)造項目管理的價值。

本文作者：張翔工作單位：中國華電集團發(fā)電運營有限公司