導(dǎo)語：軸承行業(yè)持續(xù)發(fā)展途徑研討論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從對我國軸承企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的再認(rèn)識；調(diào)整軸承行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與目標(biāo)市場,實行適度的規(guī)模經(jīng)濟；軸承企業(yè)成本管理的對策三個方面進(jìn)行論述。其中，主要包括：軸承結(jié)構(gòu)雖簡單,但技術(shù)精度要求極高、軸承的生產(chǎn)工藝、配套設(shè)備已基本定型、工業(yè)企業(yè)規(guī)模是工業(yè)經(jīng)濟規(guī)模的核心和基礎(chǔ)、當(dāng)產(chǎn)量低于Q0時,則處于虧損區(qū)、人員和設(shè)備規(guī)模就會擴大,導(dǎo)致固定成本也將發(fā)生變化、在競爭規(guī)模階段,企業(yè)必須具備內(nèi)外四個條件、大力推行工業(yè)成本設(shè)計、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、單項節(jié)約與綜合利用相結(jié)合等，具體材料請詳見。

摘要:從軸承企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營特點的認(rèn)識出發(fā),論述了軸承企業(yè)要發(fā)展,必須是規(guī)模適度、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量,從而提高經(jīng)濟效益和企業(yè)的市場競爭力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理成本軸承企業(yè)

1對我國軸承企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的再認(rèn)識

軸承是機械的關(guān)節(jié),是通用機械基礎(chǔ)件和標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的配套件。產(chǎn)品的特征就決定了軸承企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方式,左右著產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、質(zhì)量和成本。從軸承行業(yè)全局來看,軸承生產(chǎn)的總量、品種和出口額,又標(biāo)志著一個國家和企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與管理綜合水平。在我國加入WTO前后,軸承企業(yè)正面臨著來自國內(nèi)和國外的,比其他工業(yè)部門更加激烈的市場競爭。對此,并不是所有企業(yè)都有了一個深刻的認(rèn)識,并為此作出應(yīng)對的準(zhǔn)備。因此,我們有必要對軸承產(chǎn)品的生產(chǎn)與軸承企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點作深層次的剖析。

(1)軸承結(jié)構(gòu)雖簡單,但技術(shù)精度要求極高,是典型的加工-裝配型生產(chǎn)方式。可以說是“誰都可以干,但又不一定干得精”的產(chǎn)品。在軸承生產(chǎn)過程中就必須對以下問題進(jìn)行可行性分析和科學(xué)決策。

一是在軸承生產(chǎn)過程中,幾乎所有工序都集中于零件的加工,裝配只是最后一道工序。然而,決定軸承旋轉(zhuǎn)靈活性、振動、噪聲和壽命這些本質(zhì)特性的指標(biāo),恰恰只有在裝配之后才能發(fā)現(xiàn),而要深挖這些綜合質(zhì)量問題的根源,它卻又深藏在零件加工的各工序之中。軸承生產(chǎn)“上馬容易發(fā)展難”,特別是當(dāng)設(shè)備與工藝水平一定時,技術(shù)改造的難度很大。我國軸承產(chǎn)品總的合格率僅為65%左右,通用軸承合格率一直徘徊在60%～70%之間,商品滾動體合格率更低。質(zhì)量水平要全面提升一個檔次,并非一日之功,甚至可以說比建一個廠還難。而這又恰恰是一些企業(yè)經(jīng)營者在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中,最容易忽略的大事。需要指出的是,這并不是什么體制問題,而是經(jīng)營理念與管理者素質(zhì)問題。

二是軸承生產(chǎn)組織,既可以采用“無差異性的策略”進(jìn)行成批大量的生產(chǎn);也可以實施“差異性策略”進(jìn)行小批量多品種的生產(chǎn)。然而,即使在市場經(jīng)濟條件下,“多品種小批量”對于軸承企業(yè)來說,也不是唯一的生產(chǎn)模式。一些中小企業(yè)為搶占市場,自覺不自覺地把自己的工作辦成了“胡椒面廠”。從表面上看,企業(yè)的產(chǎn)品能滿足一定的市場需要,但是成本會陡然增高。如果說企業(yè)選擇一定的尺寸段進(jìn)行系列化生產(chǎn),或進(jìn)行專業(yè)化協(xié)作,這無疑是可取的,但一個只有一、兩百人的小廠,技術(shù)與設(shè)備都一般,卻要鋪開幾大類型的軸承產(chǎn)品,大、中、小活都攬在手上,那必然是抱薪救火打亂仗。這種新形勢下的“小而全”,目前要是為解決業(yè)主和員工的養(yǎng)家糊口似乎不成問題,但這種沒有實力和沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的“大兵團(tuán)作戰(zhàn)”,僅靠目前某種既定的銷售關(guān)系和壓價競爭,勢必沒有發(fā)展后勁,遲早會敗下陣來。

目前我國行業(yè)中小型及其以下的軸承占軸承總量的90%以上,中小型集體、民營和私人企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的90%以上,而未達(dá)到經(jīng)濟規(guī)模的廠家占90%以上。企業(yè)數(shù)量的無限擴張,其來勢不亞于1958年的“”。之所以形成這種“39”局面,既是市場經(jīng)濟初期不規(guī)范的必然產(chǎn)物,也是市場經(jīng)濟的弱點在軸承行業(yè)的具體體現(xiàn)。我們不能不正視,市場經(jīng)濟的本質(zhì)就是規(guī)模經(jīng)濟,而軸承生產(chǎn)正是典型的規(guī)模經(jīng)濟,不能實事求是地選擇軸承生產(chǎn)類型和品種結(jié)構(gòu),沒有一定的生產(chǎn)規(guī)模,無論是數(shù)量上,還是質(zhì)量上,都無力參與殘酷的市場競爭。

(2)軸承的生產(chǎn)工藝、配套設(shè)備已基本定型,生產(chǎn)過程也接近于程式化。目前,大中小型的國有、集體、合資、民營和私營企業(yè),都站在同一起跑線上,軸承企業(yè)要處于不敗之地,制勝的法寶是什么呢?法寶只有三個:一是靠適度的規(guī)模經(jīng)營,形成經(jīng)濟規(guī)模,提高自動化的集中度,提高勞動生產(chǎn)率;二是靠提高產(chǎn)品質(zhì)量和有效地降低經(jīng)營成本,提高經(jīng)濟效益;三是要有一批總攬全局的戰(zhàn)略型與創(chuàng)新型的管理人才。其中規(guī)模是條件,質(zhì)量和成本是關(guān)鍵,人才是根本。但迄今為止,我國軸承企業(yè)幾乎都未完全把握住這三個制勝法寶,至少還沒有出現(xiàn)幾個象張瑞敏式的企業(yè)家。

我國原有大中型企業(yè),由于工藝成熟、設(shè)備齊全,在計劃經(jīng)濟中確實造就過一代輝煌,至今仍然是軸承行業(yè)的主力軍。目前國有企業(yè)正處在傷筋動骨的改制階段,由于種種制度上和利益上的鉗制,該分的未分開,該甩的包袱難甩掉,該立的又一時立不起來,單靠減員增效是無濟于事的。殊不知,思想觀念的破與立,至今仍然是國有大中型企業(yè)機制轉(zhuǎn)換的最大阻礙。經(jīng)營成本有增無減,貨款周轉(zhuǎn)不靈和“航空母艦”戰(zhàn)略尚未形成,更加加劇了企業(yè)“大有大的難處”。我國軸承行業(yè)的總產(chǎn)量和總產(chǎn)值距SKF、NSK、KOYO、NTN等著名公司均有很大差距。僅此就能說明,我國大企業(yè)的發(fā)展空間和機遇確實很大。

在20世紀(jì)90年代崛起的中小軸承企業(yè),打下了行業(yè)的“半壁江山”。他們充分地利用改革開放的優(yōu)惠政策,趁大企業(yè)改制之際,在設(shè)備和技術(shù)力量上多采用“拿來主義”進(jìn)行簡單的模仿,利用低價微利、交貨快和服務(wù)好等短平快的策略,搶占了國內(nèi)外部分軸承市場。這是多種經(jīng)濟成份競爭的初級階段所取得的起始成果。但要提高產(chǎn)品質(zhì)量檔次和擴大規(guī)模生產(chǎn),一些管理和技術(shù)上的弊端,就會很快暴露出來,若不加以調(diào)整和規(guī)范,這些企業(yè)就會重蹈原有大中型企業(yè)曾經(jīng)走過的歧途。

如上所述,加快國有大中型企業(yè)的改制進(jìn)程,調(diào)整為數(shù)眾多的中小型企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模,制訂行業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新計劃與戰(zhàn)略方針,并著力于降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量,從而提高經(jīng)濟效益與企業(yè)的市場競爭能力,是擺在我國軸承行業(yè)面前的當(dāng)務(wù)之急。

2調(diào)整軸承行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與目標(biāo)市場,實行適度的規(guī)模經(jīng)濟

工業(yè)企業(yè)規(guī)模是工業(yè)經(jīng)濟規(guī)模的核心和基礎(chǔ),也是工業(yè)企業(yè)本身獲取規(guī)模效益的前提,這對我國軸承企業(yè)顯得尤為重要。所謂規(guī)模經(jīng)濟,是指一個企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量只有達(dá)到一定的規(guī)模時,才能取得更好的經(jīng)濟效益,即利潤最大化。規(guī)模經(jīng)濟是對企業(yè)產(chǎn)銷量、成本和利潤進(jìn)行分析之后,得到的一條普遍適用的經(jīng)濟規(guī)律。根據(jù)它與市場的依從關(guān)系,又可劃分為起始規(guī)模、適度規(guī)模和競爭規(guī)模三個階段。我國軸承企業(yè)大多數(shù)仍處在起始規(guī)模與適度規(guī)模之間,具有競爭規(guī)模的企業(yè)寥寥無幾。研究表明,在一定生產(chǎn)技術(shù)條件下,企業(yè)某一單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,總是隨著生產(chǎn)規(guī)模的變化而發(fā)生變化的,只有企業(yè)的產(chǎn)量達(dá)到某一臨界點之后,才能盈利。規(guī)模擴大,單位產(chǎn)品成本呈下降趨勢,但當(dāng)成本達(dá)到最低點之后,規(guī)模再行擴大,成本則反而上升。這一規(guī)律,從宏觀上考察,呈現(xiàn)為一條“U”型曲線,而從微觀上作進(jìn)一步研究,當(dāng)產(chǎn)量從Qmin規(guī)模過渡到Qmax規(guī)模時(Qmin和Qmax為成本變化拐點所對應(yīng)的產(chǎn)量,見圖1),單位成本卻幾乎相差無幾,呈現(xiàn)為一條接近水平線的波浪線。這說明,一個企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模,不是在某一個Qi點上,而是存在從Qmin到Qmax的一個區(qū)間。此時,用“浴盆弧線”代替“U型曲線”更為合理。所謂的確定企業(yè)規(guī)模,就是要根據(jù)各企業(yè)的實際情況,找準(zhǔn)浴盆盆底的水平線,即Qmin與Qmax連線。利用量本利分析法,可以揭示規(guī)模經(jīng)濟的基本原理。企業(yè)要繪制自身的規(guī)模經(jīng)濟曲線,必須找準(zhǔn)曲線的初始點。若已知固定成本為F,產(chǎn)品銷售價格為P,單位產(chǎn)品的可變成本為Cr,當(dāng)假定盈利為零時,根據(jù)產(chǎn)量、成本和利潤之間的必然聯(lián)系,就可得到企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)條件下的保本點產(chǎn)量Q0=FP(P-Cr)。此時得出的Q0點,即圖1中對應(yīng)的a點產(chǎn)量。進(jìn)一步分析知:

(1)當(dāng)產(chǎn)量低于Q0時,則處于虧損區(qū);只有越過a點,才有微利,開始進(jìn)入規(guī)模經(jīng)濟的起始階段。

(2)隨著產(chǎn)量規(guī)模的擴大,如果自動化程度不提高,人員和設(shè)備規(guī)模就會擴大,導(dǎo)致固定成本也將發(fā)生變化。但在適度規(guī)模經(jīng)濟階段,盡管總成本在增加,但分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品上的成本仍會維持較低水平。

(3)在競爭規(guī)模階段,企業(yè)必須具備內(nèi)外四個條件:一是自動化水平和勞動生產(chǎn)率明顯提高;二是管理水平適應(yīng)其規(guī)模的擴張;三是市場占有率上升,企業(yè)具有穩(wěn)定的目標(biāo)市場;四是企業(yè)在同行業(yè)中的成本利潤率最高,即真正達(dá)到單位產(chǎn)品成本率最低,而利潤最大化。競爭規(guī)模是一種比適度規(guī)模更高級的經(jīng)營形式,但適度規(guī)模畢竟是進(jìn)入競爭規(guī)模的必由之路。成批大量的生產(chǎn)方式與多品種、小批量的生產(chǎn)方式,只是一個相對的概念,它與規(guī)模經(jīng)濟并不矛盾。目前,采取適度規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略,比較符合我國國情與軸承行業(yè)的行情。

3軸承企業(yè)成本管理的對策

軸承企業(yè)既具有制造業(yè)的共性,又獨具個性。一談到成本,人們往往最先想到的是靠節(jié)約來降低成本。其實,成本管理包括成本的定義、成本管理體制、成本項目的結(jié)構(gòu)優(yōu)化,其次才是成本的有效控制與降低?；\統(tǒng)地說,或者只說成本的降低是不科學(xué)的。從產(chǎn)品全壽命期來考慮,產(chǎn)品成本應(yīng)包括科研開發(fā)成本、制造成本、管理成本、銷售成本、使用維修成本和回收利用成本等六個方面。對于軸承企業(yè)來說,主要是前面四項成本。據(jù)不完全統(tǒng)計,其中制造成本約占總成本的60%～65%,管理成本(包括財務(wù)成本)約為20%左右,銷售成本為10%～15%,其他約為5%,這是進(jìn)行成本管理的起點。軸承企業(yè)的成本降低,主要應(yīng)從成本設(shè)計、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、以及單項節(jié)約與綜合利用相結(jié)合等幾個方面下功夫,實行標(biāo)本兼治,充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。

3.1大力推行工業(yè)成本設(shè)計

成本設(shè)計不同于成本預(yù)測和成本計劃,是對同類或相似型產(chǎn)品制定標(biāo)準(zhǔn)成本的一種創(chuàng)新設(shè)計方法。適合于新建、改建和擴建企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,更重要的是為企業(yè)的成本計劃、控制與管理提供科學(xué)依據(jù)。軸承產(chǎn)品是一種結(jié)構(gòu)相似而形體各異的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,特別適合于成本設(shè)計。成本設(shè)計的基本方法是,以生產(chǎn)的同類產(chǎn)品的行業(yè)平均成本,作為成本的起碼標(biāo)準(zhǔn),然后,把處在標(biāo)準(zhǔn)線(即行業(yè)平均成本)以下的、資源相對消耗多又不能為國家創(chuàng)造財富的企業(yè),作為成本整改的對象。而企業(yè)則更應(yīng)該自覺地對照行業(yè)制訂的成本標(biāo)準(zhǔn),準(zhǔn)確地篩選降低成本的可行方案,力求在短期內(nèi)達(dá)標(biāo)。這樣,從宏觀到微觀,外加壓力,內(nèi)有動力,不斷地推動技術(shù)進(jìn)步,不斷地降低成本,使成本設(shè)計在成本管理與控制中,起到其他方法所不能替代的作用。

現(xiàn)在的問題是,應(yīng)加強行業(yè)協(xié)會的指導(dǎo)和監(jiān)督職能,象制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一樣,盡快地制定出成本標(biāo)準(zhǔn)。先從通用型的代表產(chǎn)品開始,然后再向其他產(chǎn)品擴展。成本是一項“牽一發(fā)而動全身”的綜合性技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo),成本標(biāo)準(zhǔn)的制定執(zhí)行,將會從根本上促進(jìn)企業(yè)管理和綜合素質(zhì)的提高。

3.2優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)

企業(yè)降低成本的根本途徑,在于明晰并優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),即不斷調(diào)整成本項目之間的結(jié)構(gòu)比例。不同企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)條件以及管理水平的不同,生產(chǎn)同一產(chǎn)品必然會出現(xiàn)成本的差異。

但在進(jìn)行成本分析的時候,必須把握兩條原則:一是成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,在于同先進(jìn)水平進(jìn)行單項的比較,有比較才有鑒別,企業(yè)應(yīng)先以行業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)、然后再用先進(jìn)企業(yè)的最低成本作為追趕的目標(biāo)。沒有高標(biāo)準(zhǔn),也就沒有壓力,優(yōu)勝劣汰是一條不變的自然規(guī)則,也是成本管理的基本法則。二是企業(yè)必須準(zhǔn)確地找到影響成本的薄弱環(huán)節(jié),抓住主要矛盾,增大成本的透明度,使成本的降低做到有的放矢,而不是搞成本的內(nèi)部削高填平,以此來掩蓋管理上的漏洞。即使在學(xué)習(xí)邯鋼“模擬市場核算”的經(jīng)驗時,也不能生搬硬套,而應(yīng)具體情況具體分析,既不能保護(hù)后進(jìn),也不能鞭打快牛。否則,很難起到立竿見影的效果。結(jié)構(gòu)優(yōu)化的好壞,必須以系統(tǒng)成本的降低作為評判標(biāo)準(zhǔn)。

3.3單項節(jié)約與綜合利用相結(jié)合

如果說用成本設(shè)計來制定成本標(biāo)準(zhǔn),以及優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)都是涉及到企業(yè)全局的管理戰(zhàn)略問題,那么,實行成本的單項節(jié)約與開展綜合利用,則是人人都可以參加的全員性成本活動。針對軸承企業(yè)的特點,通過單項節(jié)約來降低成本的潛力還是很大的,各企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況,從以下幾方面做出成效。

(1)采用先進(jìn)工藝和修訂消耗定額,減少軸承零件的毛坯重量和加工留量以提高材料的利用率。軸承的材料成本約占制造成本的60%。我國軸承鋼材料的利用率約為45%～50%,較工業(yè)發(fā)達(dá)國家低20%～30%。如果采用冷溫高速鐓鍛等先進(jìn)工藝,僅此一項,軸承的毛坯材料利用率可提高到53%～80%。

(2)我國軸承零件的合格率低、綜合性質(zhì)量指標(biāo)低,而綜合廢品率卻很高。提高產(chǎn)品質(zhì)量就能有效地降低質(zhì)量成本,而降低廢品率則可直接提高材料的利用率和減少加工成本。

(3)采用高效率高精度的生產(chǎn)設(shè)備,組建多機聯(lián)動,建立生產(chǎn)自動線,實行多班制生產(chǎn),提高設(shè)備的利用率。目前,我國軸承行業(yè)除部分熱處理設(shè)備以外,平均設(shè)備利用率不足40%。

(4)修訂材料儲備定額和勞動定額,通過人員的調(diào)整和精減來節(jié)約儲運成本、制造成本和人工成本。

(5)各生產(chǎn)崗位和管理部門都可以根據(jù)自己的實際情況,提高工作效率,節(jié)約工具、工裝,節(jié)省水、電、氣等。總之,只要獎懲措施得力,就能立竿見影地降低成本。除單項成本的節(jié)約之外,加強管理與綜合利用,則更能加大成本的降低力度,這些措施主要有:

(1)在企業(yè)建立成本研究會或成本指導(dǎo)委員會,以工程師、會計師和經(jīng)濟師為主,組成指導(dǎo)企業(yè)成本管理的工作班子,各基層單位都應(yīng)建立成本研究小組。這些都是進(jìn)行綜合利用的指揮和協(xié)調(diào)機構(gòu)。沒有跨崗位的綜合管理部門的協(xié)調(diào),綜合利用就很難取得實際成效。

(2)細(xì)化成本項目,摒棄粗放的承包管理,制定分層的成本考核體系和獎懲措施,在職工中增強節(jié)約意識和綜合利用的意識。借用全面質(zhì)量管理的辦法,形成全員參與,全面和全過程的成本管理體系,鼓勵員工開展節(jié)約成本方面的合理化建議和創(chuàng)新活動。

(3)成本本身是一項綜合性指標(biāo),成本管理也必須采取系統(tǒng)優(yōu)化的原則去實施。如軸承磨加工所用砂輪,就涉及到砂輪本身質(zhì)量、加工工件的磨削用量、進(jìn)給速度與砂輪修整次數(shù)等多項因素。砂輪成本的節(jié)約,就必須打破工序界限,組織聯(lián)合攻關(guān),方能見到成效。

在成本管理中,成本項目的細(xì)化、透明化和結(jié)構(gòu)優(yōu)化是關(guān)鍵,而各個環(huán)節(jié)的節(jié)約,是一項經(jīng)常性的基礎(chǔ)工作。因此,每個企業(yè)必須把技術(shù)與管理相結(jié)合,管理重于技術(shù);把單項控制措施和系統(tǒng)優(yōu)化相結(jié)合,偏重于整體優(yōu)化;開源與節(jié)流并行,把成本管理納入企業(yè)文化的重要內(nèi)容。這樣,我們就可以創(chuàng)造出具有軸承行業(yè)特色的成本管理的新經(jīng)驗。