導語：工程建設項目管理中存在問題與對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展要求企業(yè)重視項目管理的發(fā)展，利用項目管理的思路來替換傳統(tǒng)的企業(yè)管理主導思路，進而滿足企業(yè)發(fā)展的要求。筆者將在下文中對項目管理存在的問題與策略進行探討。

關鍵詞：項目管理；企業(yè)管理；主導思路

一、項目管理中存在的問題

1.管理人員的專業(yè)知識缺乏，難以勝任崗位要求。工程建設綜合指揮辦公室應由各類工程管理和專業(yè)技術人員組成，其成員一般是工程建設項目專家?guī)斓娜藛T。在落實中，由于各級各單位缺少懂專業(yè)的工程管理人員，綜合指揮辦公室的許多成員是從各相關單位抽調(diào)的人員組成。這些人員或多或少不了解基本的工程專業(yè)技術，不懂基本的項目管理知識和工程建設法規(guī)，因此在工程建設中出現(xiàn)許多人為的失誤。例如：不嚴格論證設計方案，隨意編造設計概算，隨意變更設計內(nèi)容。

2.綜合指揮機構級別低，組織協(xié)調(diào)工作難度大。市級住建部門，抽組建設單位有關人員組成工程建設項目綜合指揮辦公室，代替建設單位組織大型工程項目建設的一系列組織協(xié)調(diào)活動。在落實中，有些單位把綜合指揮機構設置在使用單位，不但造成工程管理協(xié)調(diào)難度大，而且干擾建設集中精力抓好中心工作。綜合指揮機構設在使用單位，綜合指揮機構與使用單位的職責分工混亂。這種模式下，綜合指揮機構與使用單位的下屬機構，綜合指揮機構的業(yè)務工作仍按以前的行政隸屬關系進行審批。使用單位的領導對綜合指揮機的業(yè)務工作行政干預太大，綜合指揮機構的專業(yè)化管理優(yōu)勢很難發(fā)揮。

3.綜合指揮項目管理責權不明，綜合指揮機構發(fā)揮作用欠缺。綜合指揮工程建設項目管理實行負責人登記簽字和終身負責制度。工程建設綜合指揮項目部負責人是工程建設項目管理的第一責任人，其他人員按照分工和有關規(guī)定承擔相應的責任。同時，《辦法》還規(guī)定：綜合指揮工程建設項目建設計劃和經(jīng)費逐級下達至工程建設項目綜合指揮辦公室；任何單位和個人不得挪用和截留程經(jīng)費。工程建設項目綜合指揮項目部按照工程建設項目建設進度和合同約定，申領、支付工程進度款。在落實中，項目部不簽訂工程建設項目綜合指揮責任書，沒有實行負責人登記簽字和終身負責制度。甚至有些單位把工程建設計劃和經(jīng)費逐級下達至使用單位，工程建設經(jīng)費由使用單位領導審批支付，造成綜合指揮機構受制于使用單位，無法有效控制建設規(guī)模和標準。綜合指揮機構既沒有履行職責的責任，也缺少發(fā)揮作用的權力。

4.綜合指揮機構介入時機太遲，項目管理的關鍵環(huán)節(jié)失控。綜合指揮工程建設項目工程設計任務書批復以后，工程建設管理部門向工程建設項目綜合指揮辦公室下達建設任務。綜合指揮辦公室組建工程建設綜合指揮項目部，簽訂工程項目建設責任書，對工程建設項目實施綜合管理。在落實中，組建綜合指揮項目部，實施項目的建設管理工作嚴重滯后；甚至個別單位在工程建設項目施工時，才組織工程建設項目的建設管理工作。工程建設項目總體規(guī)劃設計方案和建筑設計方案的論證與評估、勘察設計階段的質(zhì)量管理與造價控制和施工監(jiān)理招標由使用單位組織。這些工作是工程建設項目管理的關鍵環(huán)節(jié)，專業(yè)技術性非常強，決定整個項目管理的成敗。

5.綜合指揮項目管理缺少評估制度，不利于項目管理的激勵和監(jiān)督。對在工程建設項目建設管理工作中做出突出貢獻的單位和個人，依據(jù)廉政紀律的有關規(guī)定，給予獎勵。違反本辦法，因管理不當，造成工程建設項目建設經(jīng)費嚴重超支，或者發(fā)生嚴重工程質(zhì)量問題，或者發(fā)生工程安全責任事故，或者利用職務之便謀取不當利益的，對相關單位和個人給予批評和處分；構成犯罪的，依法追究刑事責任

二、改進工程建設項目管理的措施

1.盡快建立專家?guī)?。用專家?guī)斓姆绞綄椖抗芾淼膶I(yè)骨干進行管理，除綜合指揮辦公室相對固定少數(shù)人外，其他技術骨干平時分散在各自單位，組建項目部時再抽組集中，這既有利于培養(yǎng)和保留專業(yè)技術骨干，又布利于干部在本單位和建設項目部都能發(fā)揮作用。建設項目部負責人和工程技術負責人必須從專家?guī)熘羞x取。

2.嚴格界定綜合指揮機構的級別。綜合指揮機構設在城建（市級住建局），有利于綜合指揮機構獨立履行綜合指揮管理職責，充分發(fā)揮綜合指揮機構專業(yè)化管理的優(yōu)勢。嚴禁在使用單位設立綜合指揮機構。對使用單位來說，基本沒有組織大型工程建設的經(jīng)驗和能力，既不能抓好大型工程建設項目的管理，也會在不同程度上干擾了單位抓好中心工作的建設和發(fā)展。

3.嚴格履行綜合指揮機構職責，規(guī)范綜合指揮管理業(yè)務工作。綜合指揮辦公室向使用單位簽訂項目建設責任書。工程建設項目建設管理中，嚴格落實負責人簽字和終身負責制度。初步設計、建筑方案圖、重要設計變更和工程移交等4個關鍵節(jié)點必須征詢使用單位意見并簽字。工程建設項目的建設經(jīng)費逐級下達至綜合指揮辦公室，嚴禁下達給用單位。工程建設項目建設管理中的業(yè)務工作，嚴格按照工程建設管理相關法規(guī)組織實施。

4.把握實施綜合指揮的時機，嚴控項目建設管理的關鍵環(huán)節(jié)。工程建設項目工程設計任務書批復以后，綜合指揮辦公室及時組建綜合指揮項目部，實施建設項目的建設管理工作。工程設計任務書批復后，建設規(guī)模和投資額度均已明確，基本具備建設條件；而且后續(xù)的初步設計編制、規(guī)劃設計方案和建筑方案的論證、勘察設計階段的質(zhì)量管理和造價控制、施工監(jiān)理招標等前期，是整個建設項目的關鍵環(huán)節(jié)，專業(yè)技術性非常強，由綜合指揮辦公室負責更有優(yōu)勢、更能控制好項目管理的關鍵環(huán)節(jié)。

5.盡快推行建設項目評估制。工程建設項建設管理，要盡快推行建設項目評估制，提高項目建設方案的科學合理性，確保工程建設的質(zhì)量和效益。通過建立、實行評估制度，形成決策跟蹤反饋、調(diào)控糾錯和責任追究機制，可以最大限度地避免因前期論證不充分、方案設計術合理、管理程序不規(guī)范等造成的損失。

作者:李自清 單位:中煤第三建設（集團）有限責任公司

參考文獻:

[1]夏朝陽，韓傳峰.建筑工程項目管理信息化PM-ASP模式[J].建筑管理現(xiàn)代化，2005（3）：5-8.