導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥銷售計劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

醫(yī)藥行業(yè)作為一個特殊行業(yè)，企業(yè)內(nèi)、外部客戶的培訓(xùn)也必然有它的特殊性，比如除了常規(guī)的培訓(xùn)課程：企業(yè)文化建設(shè)、中高層管理人員管理技能、部門協(xié)作與溝通、崗位職責(zé)等通識類教育培訓(xùn)課程以外，生產(chǎn)性企業(yè)對內(nèi)還需要安排GMP培訓(xùn)，商業(yè)性公司需要GSP等培訓(xùn)，醫(yī)藥產(chǎn)品危機(jī)事件全員應(yīng)對與配合處理等醫(yī)藥行業(yè)類的特色課程。當(dāng)然作為醫(yī)藥企業(yè)一般都會把培訓(xùn)的重點(diǎn)確定為銷售人員及其管理者，在整個培訓(xùn)體系的全年計劃中也是占有一個很大的比例，醫(yī)藥營銷方面的培訓(xùn)課程更是有別于其他行業(yè)，有很強(qiáng)的專業(yè)性。

本文著重介紹如何為醫(yī)藥銷售人員按進(jìn)司時間的長短、所負(fù)責(zé)品種的類別、個人所處管理層級的高低、個人在公司的職業(yè)生涯發(fā)展計劃等方面來描繪他們所需要的年度培訓(xùn)課程。在此北京群英偉業(yè)醫(yī)藥營銷培訓(xùn)公司培訓(xùn)師岳峰為醫(yī)藥行業(yè)HR們提出一些培訓(xùn)規(guī)劃建議。

醫(yī)藥企業(yè)年度培訓(xùn)計劃就是根據(jù)公司的培訓(xùn)規(guī)劃制訂的全年培訓(xùn)具體運(yùn)作計劃，它回答的是培訓(xùn)什么、怎么做、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。年度培訓(xùn)計劃制訂的工作內(nèi)容很多，包括培訓(xùn)組織建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)作計劃、資源管理計劃、年度預(yù)算、機(jī)制建設(shè)等。從滿足醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營需要的角度看，培訓(xùn)大致有四個方面的目的：長期目的，即滿足醫(yī)藥企業(yè)長期經(jīng)營對人力資源的需要而采取培訓(xùn)活動；年度目的，是為了滿足醫(yī)藥企業(yè)年度經(jīng)營對人力資源需要而采取培訓(xùn)活動；再次是職位目的，是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對其職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)而采取的培訓(xùn)活動；最后是個人目的，是為了滿足員工達(dá)成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)需要而由企業(yè)提供的培訓(xùn)。

年度培訓(xùn)計劃的制定應(yīng)該注意以下幾個原則：

原則一：培訓(xùn)計劃必須首先要從公司的經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，培訓(xùn)是為這一目標(biāo)服務(wù)的。

原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持。

原則三：培訓(xùn)計劃的制定必須要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。

原則四：在計劃制定過程中，應(yīng)考慮設(shè)計不同的學(xué)習(xí)方式來適應(yīng)員工的需要和個體差異。

原則五： 盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項(xiàng)具體培訓(xùn)計劃，尤其是學(xué)員培訓(xùn)時間上的承諾。

原則六：注重整個過程中的細(xì)節(jié)。

醫(yī)藥企業(yè)的年度培訓(xùn)計劃具體到營銷團(tuán)隊的培訓(xùn)計劃和管理工作應(yīng)該完成以下幾個工作：

一、培訓(xùn)前階段：

1、學(xué)員培訓(xùn)需求調(diào)查：

作為醫(yī)藥企業(yè)的人力資源部門或培訓(xùn)組織者，還要做好培訓(xùn)前受訓(xùn)人員的需求進(jìn)行調(diào)查，即根據(jù)培訓(xùn)的不同目的，展開培訓(xùn)需求調(diào)查。進(jìn)行需求調(diào)查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設(shè)計一定要簡單，而且容易回答，激發(fā)被調(diào)查者的興趣，此外，對于職位技能的培訓(xùn)，除了調(diào)查問卷外，還必須結(jié)合訪談，向各級管理者和他的下級進(jìn)行調(diào)查，以分析績效評估表、技能項(xiàng)目需求調(diào)查表、重點(diǎn)人群的抽樣面談的方式，確定銷售人員及其管理者崗位技能差距和重點(diǎn)的技能培訓(xùn)項(xiàng)目。

另外，作為培訓(xùn)組織和策劃者的你還應(yīng)該清晰，不是所有的人都適合同一種培訓(xùn)，也不是所有的培訓(xùn)都適合同一個人，更不是所有人都有學(xué)習(xí)和培訓(xùn)方面的主動意愿。所以，在正式培訓(xùn)展開前，應(yīng)該對自己的受訓(xùn)人員進(jìn)行有關(guān)資質(zhì)方面的評估，看一看到底哪些人愿意主動受訓(xùn)，哪些人有何種培訓(xùn)方面的需求，哪些人適合什么樣的培訓(xùn)，只有這樣，才能因癥施藥、因材施教，取得更好的培訓(xùn)績效。比如，他們到底希望得到什么樣的培訓(xùn)？培訓(xùn)的課題、導(dǎo)師應(yīng)該是什么類型的？他們對于培訓(xùn)效果的期望值是什么？但就年度內(nèi)某專題的需求調(diào)查，應(yīng)該就某一主題展開調(diào)研，過于開放、分散的反饋是沒有實(shí)際意義的，因?yàn)槟甓葍?nèi)的某一次培訓(xùn)最好圍繞一個或幾個主題展開會更具有針對性。

對于通過調(diào)查所得來的數(shù)據(jù)必須進(jìn)行系統(tǒng)的分析，評估受訓(xùn)人員學(xué)習(xí)資質(zhì)，總結(jié)差距和根源，也就是明確組織能力、員工素質(zhì)技能與業(yè)務(wù)目標(biāo)要求的差距；明確差距的根源及解決方法；明確通過培訓(xùn)可以解決的差距及培訓(xùn)解決辦法。

制定培訓(xùn)解決方案，步驟有如下幾步：明確方案涉及的培訓(xùn)項(xiàng)目；評估現(xiàn)有的培訓(xùn)資源、人手、資金、課目、師資等；確定培訓(xùn)重點(diǎn)項(xiàng)目和常規(guī)項(xiàng)目，確定培訓(xùn)工作的重點(diǎn)；確定出哪些培訓(xùn)課程自主開發(fā)，哪些外購或定制，最后確定自有師資的培養(yǎng)數(shù)量、培訓(xùn)系統(tǒng)的建設(shè)，作出培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算。

培訓(xùn)預(yù)算：對有固定培訓(xùn)預(yù)算的醫(yī)藥企業(yè)，大多以各部門員工數(shù)量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到5%不等。對新公司、新部門，或新進(jìn)人員較多的公司，預(yù)算可以相對高一些；而平穩(wěn)且有經(jīng)驗(yàn)的公司，可相對低一點(diǎn)。但對多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)來說，培訓(xùn)還是一個“奢侈”的消費(fèi)，原因就是“經(jīng)費(fèi)”永遠(yuǎn)是短缺的。做為培訓(xùn)管理人員不能一相情愿地“制定”計劃，一定要摸清底企業(yè)情況，采取“要事第一”的原則。

2、受訓(xùn)對象的細(xì)分：

醫(yī)藥企業(yè)與銷售直接相關(guān)的人員從橫向醫(yī)藥業(yè)務(wù)分工不同可以劃分為以下幾個類別：OTC組類（藥店超市等）；醫(yī)院組類；普藥商務(wù)組類；銷售管理人員；產(chǎn)品經(jīng)理；內(nèi)部培訓(xùn)師?？v向按進(jìn)公司時間長短和所處層級可以劃分為：新進(jìn)員工、需進(jìn)階型員工、成熟深資歷型員工。

3、將培訓(xùn)課程分類：

一般可以分為基礎(chǔ)篇、技能進(jìn)階篇、實(shí)戰(zhàn)提升篇。然后按照進(jìn)入公司的時間長短逐級安排：根據(jù)醫(yī)藥企業(yè)的具體情況或安排內(nèi)訓(xùn)，或送學(xué)員外出參加一些公開課，尤其是企業(yè)高層、產(chǎn)品經(jīng)理大多可以通過參加行業(yè)內(nèi)組織的公開課來完成能力提升，部分銷售精英也可以通過外出參加某些公開課作為企業(yè)對他們的獎勵。

4、 年度培訓(xùn)計劃的時間安排：

建議HR將營銷人員的培訓(xùn)每年安排2－3次，每次1－2天，最好放在節(jié)假日之后，因?yàn)檫@個時候銷售人員大多人心渙散，也是跳槽比較集中的時間段，企業(yè)通過組織集中培訓(xùn)，一方面提升他們的技能，另一方面也可以通過培訓(xùn)調(diào)整大家的心態(tài)，回到自己的區(qū)域市場后象充過電的馬達(dá)一樣就會自動運(yùn)轉(zhuǎn)了。

5、 培訓(xùn)公司與培訓(xùn)師的選擇：

當(dāng)醫(yī)藥企業(yè)確立了內(nèi)訓(xùn)需求、學(xué)員細(xì)分和時間安排后，就可以選擇培訓(xùn)公司和培訓(xùn)師了?，F(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)培訓(xùn)專業(yè)公司不少，比較遺憾的是這么多年沉淀下來的專做培訓(xùn)的公司和老師比較少，幾個老牌公司主要精力放在了做咨詢和EMBA教育?，F(xiàn)在醫(yī)藥培訓(xùn)界有兩類培訓(xùn)師隊伍：一類是通過中介機(jī)構(gòu)銷售自己課程的老師，另一類是醫(yī)藥企業(yè)直接找到品牌培訓(xùn)師購買其課程的老師，兩個群體應(yīng)該說各有千秋，不分伯仲。

醫(yī)藥企業(yè)在選擇培訓(xùn)老師的時候，你一定要做的一件事情就是要親自和培訓(xùn)老師在電話里或在本地約見做個溝通與交流，你也可以提前設(shè)計幾個培訓(xùn)里可能要解決的問題，問問他如何理解這些問題，有什么好的解決方案，詢問他課程的結(jié)構(gòu)和培訓(xùn)方案，問問他給哪些企業(yè)做過兩次以上的培訓(xùn)等等，這時你就基本可以判斷出這位培訓(xùn)師是否能勝任你們某次培訓(xùn)要求了。

培訓(xùn)師應(yīng)該根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品特點(diǎn)和營銷模式、營銷團(tuán)隊特點(diǎn)、目前經(jīng)營狀況，對企業(yè)進(jìn)行診斷咨詢，立足于企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，設(shè)立某培訓(xùn)主題和培訓(xùn)內(nèi)容模塊提綱；經(jīng)過與醫(yī)藥企業(yè)人力資源和企業(yè)高管層確認(rèn)和溝通后，為培訓(xùn)老師其提供準(zhǔn)確、完整的第一手信息，以便于更恰當(dāng)、更精確地為醫(yī)藥企業(yè)量身定做出培訓(xùn)課程課件。

另外，談判技巧告訴我們：要的越多你將得到的也越多。所以你可以不斷地向培訓(xùn)公司或培訓(xùn)老師提出一個接一個的要求，比如要求增加培訓(xùn)增值服務(wù)內(nèi)容，常見的培訓(xùn)增值服務(wù)有練習(xí)作業(yè)布置與點(diǎn)評、現(xiàn)場分析會、專家會診、附送培訓(xùn)時段、晚上課外輔導(dǎo)或接受營銷難題咨詢等等。

二、培訓(xùn)中完善階段：

在具體的培訓(xùn)執(zhí)行、也就是課堂上，醫(yī)藥企業(yè)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人最好派人做現(xiàn)場跟進(jìn)。培訓(xùn)正式展開前，可以由一名導(dǎo)言人先上臺，介紹本次培訓(xùn)項(xiàng)目的背景、目標(biāo)、培訓(xùn)老師，以消除受訓(xùn)人員的心理障礙，使培訓(xùn)課堂的氣氛一直處于可控的狀態(tài)。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人和其他工作人員要在培訓(xùn)師講課過程中，不斷地發(fā)現(xiàn)問題并做記錄，課間了解受訓(xùn)人員的反饋意見，并及時與培訓(xùn)老師溝通作出調(diào)整，鼓勵受訓(xùn)人員把自己的問題粘貼到問題收集板上。企業(yè)方還有責(zé)任和義務(wù)為受訓(xùn)者的互動參與創(chuàng)造條件，比如，設(shè)計游戲和角色扮演類的互動，準(zhǔn)備獎品，安排茶點(diǎn)時間，鼓勵自由發(fā)問等等，都是鼓勵參與的好方法。

三、 培訓(xùn)后績效管理：

培訓(xùn)績效管理是一個典型的過程化管理，必須依托在對系統(tǒng)流程進(jìn)行管控的基礎(chǔ)上，應(yīng)該以過程管控的方式來達(dá)到培訓(xùn)的績效，在系統(tǒng)流程管控過程中涉及的常用工具主要有：

■ 培訓(xùn)需求調(diào)查表

■ 培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計調(diào)查表

■ 抽樣調(diào)查分析表

■ 培訓(xùn)現(xiàn)場管控一覽表

■ 人員簽到考勤表

■ 課后效果、滿意度調(diào)查表

■ 培訓(xùn)績效基準(zhǔn)評價

■ 培訓(xùn)績效分析報告（有時可用到魚骨圖）等等。

培訓(xùn)績效評價主要集中關(guān)注培訓(xùn)前、中、后的服務(wù)質(zhì)量，以及參考受訓(xùn)學(xué)員的評價意見如何。因?yàn)槭苡?xùn)者是培訓(xùn)項(xiàng)目的接受主體，也是培訓(xùn)績效的評估者與受益者，所以醫(yī)藥企業(yè)的HR或其他培訓(xùn)組織者在培訓(xùn)后應(yīng)該鼓勵受訓(xùn)者表達(dá)自己的感受。

篇2

一、現(xiàn)有客戶接管方案

牢固樹立以市場為導(dǎo)向、視客戶為上帝的經(jīng)營思想，盡力滿足現(xiàn)有客戶的正當(dāng)要求，做好客戶在接管期間的思想轉(zhuǎn)變工作，讓他們看到與我們合作是一個雙贏的選擇，為營銷公司的業(yè)務(wù)承包創(chuàng)造良好的市場條件。

二、銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊伍的構(gòu)建

力爭在最短的時間內(nèi)緊密結(jié)合省的銷售區(qū)域?qū)嶋H及我公司實(shí)際構(gòu)建輻射全省，延伸周邊省市的銷售網(wǎng)絡(luò)區(qū)域，我們都知道好的銷售行為離不開一個團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的銷售群體，為了構(gòu)建一支良好的銷售隊伍，我準(zhǔn)備做好以下幾點(diǎn)：

1、制定科學(xué)合理的薪酬方案，員工薪酬控制在總提成的18%左右，包括營銷公司全體成員的基本工資、崗位工資和績效工資等。充分激發(fā)營銷業(yè)務(wù)人員的聰明才智，確保年度經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

2、認(rèn)真做好市場信息的搜集、處理工作，逐旬編發(fā)《市場旬報》，逐月編發(fā)《市場分析報告》，逐月編制《三包服務(wù)報表》，提交企業(yè)經(jīng)理層及各相關(guān)部門參考。

3、在不違背企業(yè)根本利益的前提下，銷售人員享有營銷業(yè)務(wù)管理全過程的自主調(diào)控權(quán)和應(yīng)急處置權(quán)。

4、業(yè)務(wù)招待及公關(guān)費(fèi)用控制可以達(dá)到總提成的10%左右。

5、定期免費(fèi)培訓(xùn)銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高他們的營銷能力，創(chuàng)造條件給與銷售人員一定的外出旅行和研發(fā)機(jī)會，進(jìn)一步激發(fā)他們的積極性和主動性。

三、市場容量預(yù)測及目標(biāo)設(shè)定

(一)市場概況

據(jù)2014年底統(tǒng)計我們的銷售區(qū)域已經(jīng)輻射到本省的太原、大同、朔州、陽泉、長治、忻州、呂梁、晉中、臨汾、運(yùn)城、晉城等11個地區(qū)，85個縣，23個市轄區(qū)，人口達(dá)到3593.3萬，并且還向外省區(qū)有所延伸，這給我們的醫(yī)藥銷售創(chuàng)造了很好的前置環(huán)境條件，但是由于我們目前只能進(jìn)入一些二級醫(yī)院進(jìn)行銷售，所以我們要緊緊趕在國家新醫(yī)藥目錄出臺之前，制作一個良好的營銷計劃，爭取讓我們的醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)入更為高級的醫(yī)院，具體是以產(chǎn)品形式進(jìn)入醫(yī)院：我們委托各家醫(yī)藥經(jīng)銷單位，由其作為產(chǎn)品的，而使產(chǎn)品打入相對應(yīng)的意愿。其中又可分為全面形式合半形式：①全面形式，由醫(yī)藥單位完成產(chǎn)品到醫(yī)院的進(jìn)入、促銷以及收款的全部過程。這種方式往往是有我們企業(yè)將合適的底價開給單位并簽好合同，以足夠的利潤空間刺激其經(jīng)銷的積極性；②半形式：是指由醫(yī)藥單位僅完成產(chǎn)品到醫(yī)院的進(jìn)入和收款工作，產(chǎn)品在醫(yī)院的促銷工作由我們銷售人員完成。這樣就有利于我們企業(yè)直接掌握產(chǎn)品在醫(yī)院的銷售動態(tài)，把握各種市場信息，對銷量的全面提升有較大的幫助。

(二)目標(biāo)任務(wù)

1、定員：每個市級區(qū)域5人，其中主管公司銷售經(jīng)理1人，區(qū)域經(jīng)理3人，銷售內(nèi)務(wù)1人。

2、定量：定人，定區(qū)域，定任務(wù)。根據(jù)公司全年銷售總量，將任務(wù)按區(qū)域分解到每個月，由區(qū)域經(jīng)理具體將任務(wù)落實(shí)到每家醫(yī)院，以確保每月銷售任務(wù)的完成。每月各品種銷售任務(wù)分解明細(xì)各區(qū)域經(jīng)理必須根據(jù)管轄區(qū)域市場情況制定切實(shí)可行的銷售計劃，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營順利進(jìn)行。

四、政府運(yùn)作思路

1、各區(qū)域經(jīng)理根據(jù)自己管轄區(qū)域，深入市場調(diào)查研究，積極搜集市場第一手資料，每次出差回到公司后必須以書面報告將每次走訪及開發(fā)市場匯總市場調(diào)查報告，缺一份扣100元，連續(xù)兩次不寫報告者，調(diào)離銷售崗位。市場調(diào)查報告必須真實(shí)反映當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，包括當(dāng)?shù)厥袌鲇梅式Y(jié)構(gòu)，需求實(shí)量、品種，同行同類產(chǎn)品銷售方法，銷售價格，走訪用戶的基本情況等基礎(chǔ)資料，以供公司決策。

2、各區(qū)域經(jīng)理應(yīng)嚴(yán)格要求自己，遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，遵守社會各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)，不違法亂紀(jì)，出差在外在確保平安的同時不惹是生非，與公司保持緊密聯(lián)系。

3、嚴(yán)格財務(wù)制度，非特殊情況，銷售人員不得將貨款打入自己賬上，不允許業(yè)務(wù)人員向客戶借款。按時與用戶做好往來賬對賬工作，隨時對每家用戶雙方賬務(wù)往來做到心中有數(shù)，及時處理商務(wù)糾紛事務(wù)，不得無故拖延，否則造成的經(jīng)濟(jì)損失由業(yè)務(wù)人員自己承擔(dān)，賒銷者誰經(jīng)手誰負(fù)責(zé)到底。

4、出差回到公司嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律，嚴(yán)格按照值班制度執(zhí)行，有事相互通氣，手機(jī)24小時不允許關(guān)機(jī)。積極深入生產(chǎn)現(xiàn)場，監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量及包裝和運(yùn)輸質(zhì)量，避免破包、短件、打濕等現(xiàn)象出現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題后及時向主管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)反映并糾正，確保產(chǎn)品出廠后用戶的滿意度。

5、根據(jù)自己區(qū)域全年各品種銷售任務(wù)，層層分解，落實(shí)到每個用戶，每月初應(yīng)以書面形式將本月發(fā)運(yùn)計劃提供給銷售內(nèi)務(wù)，內(nèi)務(wù)人員將各區(qū)域發(fā)運(yùn)計劃提前提供給駐站人員，將每月追外及下月正式計劃提前準(zhǔn)備，以確保運(yùn)輸暢通，非特殊情況不允許口頭通知報計劃，避免出錯，無法追究責(zé)任。

6、貨物發(fā)走后應(yīng)及時將車號通知用戶，需取貨小票的，銷售人員應(yīng)及時將票據(jù)傳遞給用戶，若發(fā)現(xiàn)因票據(jù)傳遞不及時造成用戶取貨罰款之類造成的經(jīng)濟(jì)損失，由業(yè)務(wù)人員自行承擔(dān)。

7、配合公司財務(wù)部門，提供準(zhǔn)確的用戶結(jié)算單位及價格，以便財務(wù)開具發(fā)票，需購貨發(fā)票的業(yè)務(wù)人員應(yīng)及時將發(fā)票寄給用戶。

8、嚴(yán)格按公司定價進(jìn)行銷售，低于公司定價必須經(jīng)業(yè)務(wù)經(jīng)理和公司總經(jīng)理同意后方可執(zhí)行。超出定價銷售，超的部分業(yè)務(wù)人員與公司按5:5比例分成。

9、針對銷售業(yè)務(wù)人員，每月根據(jù)公司年度計劃下達(dá)每月銷售任務(wù)，銷售業(yè)務(wù)人員應(yīng)根據(jù)情況努力去完成任務(wù)，每月一考核，季度一兌現(xiàn)，連續(xù)三個月未能完成銷售任務(wù)者，自動調(diào)離銷售崗位，聽侯公司安排，有崗位的繼續(xù)上崗，沒崗位的自動下崗。

10、銷售業(yè)務(wù)人員在做好銷售業(yè)務(wù)的同時，應(yīng)養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，對公司訂購的《醫(yī)藥導(dǎo)報》、《市場分析與調(diào)研》等相關(guān)知識有所了解，豐富自己的理論，開闊自己的視野，并定期相互交流，促進(jìn)銷售業(yè)務(wù)開展。

11、公司竭力貫徹全員銷售觀念，廣納賢才，只要是公司員工，有權(quán)利有義務(wù)去努力銷售公司產(chǎn)品，銷售政策一視同仁。

篇3

日前，經(jīng)中酒聯(lián)合(北京)質(zhì)量認(rèn)證中心審核，古井貢酒股份有限公司順利通過中國酒類產(chǎn)品質(zhì)量等級認(rèn)證。古井貢酒系列產(chǎn)品獲酒類產(chǎn)品質(zhì)量等級認(rèn)證最高等級――優(yōu)級。這是古井貢酒股份公司產(chǎn)品繼獲得“純糧固態(tài)發(fā)酵白酒認(rèn)證標(biāo)志”后的重大榮譽(yù)之后，國家權(quán)威部門對其卓越品質(zhì)的又一次充分肯定。獲得此項(xiàng)認(rèn)證，既可以讓古井貢酒在市場上向消費(fèi)者證明自己所屬質(zhì)量等級的同時，又進(jìn)一步增強(qiáng)了消費(fèi)者的購買信心。2005年9月，國家認(rèn)監(jiān)委、商務(wù)部聯(lián)合《食品質(zhì)量認(rèn)證實(shí)施規(guī)則一酒類》實(shí)施中國酒類產(chǎn)品等級認(rèn)證。這是我國首項(xiàng)專門針對釀酒行業(yè)建立的質(zhì)量等級認(rèn)證制度。

海爾領(lǐng)跑洗干一體機(jī)市場

在熱哄哄、濕乎乎的“桑拿天”里，海爾陽光麗人洗干一體機(jī)，在整體市場迅速崛起的大環(huán)境下，一舉獨(dú)攬了銷售額、同類產(chǎn)品同價格段銷量兩項(xiàng)第一名。憑借領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，海爾洗衣機(jī)成為夏季這一特殊氣候環(huán)境下的最大受益者。海爾陽光麗人系列洗干一體機(jī)在全國市場零售同比增長高達(dá)300％，并成為國美、蘇寧等各大全國性家電賣場高端滾筒洗衣機(jī)銷售冠軍．而在未來即將購買洗干一體機(jī)的消費(fèi)者當(dāng)中，更是有超過50％的人選擇海爾品牌。

邵逸夫100億天價賣TVB

開臺近39年，一路陪伴不少香港人成長的香港無線電視TVB有可能易主。TVB大股東邵逸夫持有的邵氏兄弟公司發(fā)出通告，證實(shí)曾獲買家接洽，但強(qiáng)調(diào)至今未訂立任何買賣協(xié)議。邵逸夫已決意出售其影視王國，只是目前他索價過高已經(jīng)把部分買家嚇退。至于原先香港媒體所預(yù)測的大熱門李澤楷則慘變“陪跑”，而上海政協(xié)常務(wù)委員、香港商人周亦卿則干脆退出競爭。據(jù)香港媒體透露，邵逸夫看到自己擁有的影視王國持續(xù)升值，所以他的報價一直維持很高的價錢，大概在100億港元左右。據(jù)預(yù)測．TVB有50％幾率被出售，比之前報告的40％幾率出售又提高了十個百分點(diǎn)。TVB目前市場價值高達(dá)220億港元，比收購消息公布前又提升了不少。

三九醫(yī)藥將退出醫(yī)藥零售

三九醫(yī)藥日前證實(shí)．三九醫(yī)藥連鎖藥店將在深圳國際高新技術(shù)產(chǎn)權(quán)交易所進(jìn)行拍賣，底價300萬元，這表明三九醫(yī)藥將全面退出醫(yī)藥零售業(yè)。據(jù)了解，目前各地的三九連鎖藥店已超過1000家，也就是說每家藥店的拍賣底價平均不超過3000元。三九連鎖股權(quán)于6月30日在交易所掛牌，截至目前已有三家公司準(zhǔn)備參加競拍，并繳納了90萬元的受讓保證金。有消息透露，其中包括香港鷹旺投資、上海華氏大藥房、哈藥集團(tuán)。分析認(rèn)為，本次拍賣既標(biāo)志著醫(yī)藥零售暴利時代的結(jié)束。經(jīng)營粗放、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)被認(rèn)為是失敗的重要原因。

張裕公開收購協(xié)議以防外資控股

曾引起外界頗多猜測的張裕國有股外資收購報告，日前由張裕公司將其正式公開。長達(dá)數(shù)萬字的內(nèi)容中詳細(xì)披露了張裕設(shè)計復(fù)雜的MBO路線。其中，為確保控制權(quán)不落入外資手上，方案賦予每位董事在股權(quán)變更等重大事項(xiàng)上一票否決權(quán)。張裕在收購方案中，特意為今后的股權(quán)變更設(shè)定特殊“門檻”。據(jù)方案約定，修訂合資經(jīng)營合同及公司章程、變更注冊資本或股權(quán)轉(zhuǎn)讓、公司的合并和分立等重大事項(xiàng)，都要經(jīng)出席董事會會議的董事或其代表一致通過，方可作出決議。證券人士稱，一般公司董事會約定中，重大事項(xiàng)只要過半或2／3董事通過就可執(zhí)行決議。由此可見，MBO后的張裕，中方把握控制權(quán)比任何時候都重要。

萬家樂欲借股改消化不良資產(chǎn)

萬家樂日前公告了以資產(chǎn)重組和10送1．2股為對價的股改方案，眾多流通股股東反應(yīng)不一。據(jù)了解，已有一些流通股股東致電公司，認(rèn)為送股對價水平偏低。另外，由于資產(chǎn)重組沒有折算成為送股對價，也讓流通股股東難以作出衡量。對此，萬家樂有關(guān)人士對記者表示，采用資產(chǎn)重組為對價的股改方案，是希望抓住股改的機(jī)會，把基本變現(xiàn)無望的不良資產(chǎn)，轉(zhuǎn)由大股東與政府部門消化。這與單純送股方案相比，雖然比較復(fù)雜，但能夠改善公司基本面，而且大股東對公司的貢獻(xiàn)也不會少于單純送股。

紫光描出警察心理健康訓(xùn)練解決方案

日前，公安部聯(lián)合紫光推出了心理疾病預(yù)防與干預(yù)機(jī)制建設(shè)“一攬子”解決方案。該方案經(jīng)過三年多研究，涉及“警察心理健康測評與檔案管理軟件系統(tǒng)”、“心理減壓室”、“心理應(yīng)激應(yīng)對室”、“心理能力訓(xùn)練基地”、“心理健康網(wǎng)站建設(shè)”和“警察心理健康專項(xiàng)培訓(xùn)”六項(xiàng)產(chǎn)品，從軟件到硬件，從心理疾患的矯治到心理問題的發(fā)現(xiàn)與預(yù)防，都提供了針對性的解決手段。紫光總裁李志強(qiáng)介紹：“這套方案中，借鑒了國內(nèi)外先進(jìn)的警察心理干預(yù)理念，并針對中國警察的工作狀況，利用清華紫光強(qiáng)大的研發(fā)力量，以人為本，從實(shí)際出發(fā)，達(dá)到了國際先進(jìn)水平?！?/p>

中石化建國內(nèi)最大雙酚A裝置

日前，國內(nèi)最大的12萬噸／年雙酚A裝置在上海化學(xué)工業(yè)區(qū)正式開工。該項(xiàng)目是中國石油化工股份公司與日本三井化學(xué)株式會社在上海化學(xué)工業(yè)區(qū)合作投資的第一個項(xiàng)目，該項(xiàng)目總投資近10億元人民幣，雙方各占50％股份，合資期限為30年。雙酚A是生產(chǎn)環(huán)氧樹脂和聚碳酸酯的主要原料。長期以來，國內(nèi)雙酚A主要依靠進(jìn)口來滿足市場需求。中國石化在上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)內(nèi)有多個獨(dú)資和合資企業(yè)，其中包括20萬噸／年苯酚丙酮裝置。中國石化一直計劃建設(shè)以苯酚丙酮為原料的雙酚A生產(chǎn)裝置，以延伸其產(chǎn)業(yè)鏈。雙酚A上馬后，幾乎能全部消化20萬噸／年苯酚丙酮原料，實(shí)現(xiàn)“吃光榨凈”和環(huán)保生產(chǎn)。

蟻力神斬獲業(yè)界直銷牌照

日前，商務(wù)部批準(zhǔn)了第二批獲得直銷牌照的企業(yè)，蟻力神、如新、珍奧、寶健名列其中。這次發(fā)的四個直銷牌照中，最為讓人感到吃驚的是蟻力神。這個企業(yè)沒有直銷的經(jīng)驗(yàn)，除了在電視臺做過一些廣告之外，其他還沒有太多的品牌宣傳。蟻力神名聲的快速擴(kuò)大來自趙本山一句“誰用誰知道”，除此之外就是美國FDA對蟻力神產(chǎn)品的封殺以及蟻力神背后一個巨大的養(yǎng)殖螞蟻的基地。據(jù)了解，目前蟻力神養(yǎng)殖專業(yè)戶的發(fā)展速度都超過40％，現(xiàn)在在冊養(yǎng)殖專業(yè)戶的數(shù)量為27萬。平均每戶投入資金4．2萬元，涉及到的家庭人口近100萬，遍及遼寧省內(nèi)各地。

新光明集團(tuán)正式掛牌

日前，農(nóng)工商集團(tuán)旗下的光明乳業(yè)正式對外公告，“根據(jù)上海市國資國企改革總體部署，通過重組，原上海農(nóng)工商(集團(tuán))有限公司已增資并更名為光明食品(集團(tuán))有限公司”，而曾任百聯(lián)集團(tuán)總裁、聯(lián)華超市董事長的王宗南則出任光明食品集團(tuán)的董事長。此次重組，不僅將包括光明乳業(yè)、梅林等五家上市公司統(tǒng)一歸入新光明集團(tuán)，光明乳業(yè)與光

明食品也重新成為一家人。據(jù)悉，新光明食品集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到458億元，將基本形成乳制品、肉食品、飲料等大宗食品從生產(chǎn)、加工到銷售的食品產(chǎn)業(yè)鏈，年銷售規(guī)模約為283億元，利潤總額約20億元，凈利潤約為4．7億元。

華碩技嘉成立合資公司

日前，全球第三大主板商技嘉宣布，將分割自有品牌主板與顯卡部門．成立新公司，并引進(jìn)華碩投資，總資本達(dá)新臺幣80億元(約合人民幣20億元)。其中，華碩持股49％，技嘉持股51％，預(yù)計新公司2007年1月正式運(yùn)作。華碩全球發(fā)言人表示，新公司統(tǒng)一了臺灣兩大自有品牌的主板企業(yè)，將會引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)走出低迷，提高毛利率。此次整合似乎正中華碩下懷，因?yàn)樗褵o法回避全球第二大主板商鴻海公司的；中擊。后者今年的主板出貨將達(dá)4900萬片，華碩僅領(lǐng)先1000多萬片。而此次加上技嘉2006年1800萬片的預(yù)估產(chǎn)量，華碩將進(jìn)一步拉開與鴻海的差距。不過，這也可能促使鴻海尋求與二線主板廠商精英、微星等同行的合作。

國美正式進(jìn)軍醫(yī)藥連鎖業(yè)

日前，由黃光裕和全球第一大醫(yī)藥連鎖店美國Walgreens共同出資成立的國美醫(yī)藥股份有限公司將落戶通州。目前，相關(guān)公司文件正進(jìn)入最后審批程序，這意味著國美正式進(jìn)入醫(yī)藥連鎖業(yè)。據(jù)了解，黃光裕計劃投入20億～30億元資金，借助美國Walgreens連鎖藥店的先進(jìn)管理體系和國美的實(shí)力，在全國打造國美醫(yī)藥門店。國美醫(yī)藥運(yùn)營的每家連鎖店預(yù)算投資初步計劃為100萬―200萬元，首批計劃2006年底前在北京建立10家連鎖店。其首家連鎖店確定落戶通州永順鎮(zhèn)。作為全球第一大醫(yī)藥連鎖，美國Walgreens至今已有105年歷史。目前Walgreens覆蓋美國45個州，藥店總數(shù)量達(dá)到5251家，2005年銷售額430億美元。在美國平均每天有440萬名顧客光臨Walgreens。

篇4

面對變化，我認(rèn)為要改變OTC品牌企業(yè)當(dāng)前的困境，必須改變以商務(wù)運(yùn)營為圓心的營銷模式，變?yōu)橐越K端動銷為圓心的營銷模式，進(jìn)行營銷重心下沉，公司資源配置下沉。具體的一攬子計劃包含：終端一體化為主的配置，渠道變革適應(yīng)，普藥直供新模式，品牌品種基礎(chǔ)上的普藥產(chǎn)品線規(guī)劃，品牌品種的快速打造方法，OEM模式解決產(chǎn)品源等等。

那么在品牌品種基礎(chǔ)上怎么來規(guī)劃普藥產(chǎn)品線并創(chuàng)新模式呢？電視劇《潛伏》有句經(jīng)典臺詞：“有一種勝利叫做撤退，有一種失敗叫做占領(lǐng)”，在新的OTC品牌企業(yè)變革之際我覺得可以改為“有一種勝利叫做改變，有一種失敗叫做堅守”。

所有的東西“窺一斑而見全豹”，拋磚引玉，歡迎交流。

現(xiàn)在的品牌OTC企業(yè)要大發(fā)展，必須要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃就是為品牌產(chǎn)品孵化的，因?yàn)椤皼]有品牌的普藥不好賣，沒有普藥的品牌利益難以擴(kuò)大化”。 從商業(yè)競爭論的視角研究，品牌已經(jīng)成為商業(yè)競爭的基本單位，產(chǎn)品品牌帶動企業(yè)品牌、企業(yè)品牌帶動普藥銷售，是普藥營銷的首要條件。從定位論的視角研究，產(chǎn)品品牌需要專業(yè)化營銷、企業(yè)品牌需要文化營銷，所以品牌OTC企業(yè)要在線上打造強(qiáng)勢品牌，線下推進(jìn)文化營銷，促進(jìn)普藥銷售獲得優(yōu)異業(yè)績，才能推動品牌藥獲取更大的市場份額。

首先要進(jìn)行產(chǎn)品線規(guī)劃：

產(chǎn)品是資源，是終端作戰(zhàn)的“武器”，是消費(fèi)者對企業(yè)認(rèn)知的載體，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對消費(fèi)者承諾的載體，沒有產(chǎn)品，就沒有一切。產(chǎn)品是資源，但并不是拿來什么產(chǎn)品都可以去賣，都有可能在終端上量的。終端需要什么樣的產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品適合你的終端？哪些產(chǎn)品不適合你的終端？零售終端需要哪些產(chǎn)品？醫(yī)療機(jī)構(gòu)終端需要哪些產(chǎn)品？這些產(chǎn)品公司是否有批文？是否可以生產(chǎn)？不能生產(chǎn)是否可以委托加工？沒有的產(chǎn)品怎么辦？是否需要OEM？哪些產(chǎn)品需要進(jìn)行OEM？OEM產(chǎn)品什么時候能夠到位？自有產(chǎn)品和OEM產(chǎn)品在你的產(chǎn)品中的比重是多少？如何進(jìn)行平衡？哪些產(chǎn)品線是重點(diǎn)產(chǎn)品線？哪些產(chǎn)品線是次重點(diǎn)產(chǎn)品線？在產(chǎn)品線中，哪些產(chǎn)品是重點(diǎn)產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品是利潤產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品是銷量產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品是阻擊產(chǎn)品？如何選擇主品？如何規(guī)劃主品，打造主品？如何對主品進(jìn)行品牌規(guī)劃？ 所以產(chǎn)品線規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品集群化的重要舉措。產(chǎn)品線是指相互關(guān)聯(lián)和相似的一類、一組產(chǎn)品，即我國通常所說的產(chǎn)品大類。產(chǎn)品線可以依據(jù)“產(chǎn)品功能上的相似、消費(fèi)上具有連帶性、類似的治療作用、相同的分銷渠道等方面進(jìn)行規(guī)劃。

1）、從市場的維度規(guī)劃產(chǎn)品線

從整個醫(yī)藥行業(yè)市場數(shù)據(jù)分析，中國醫(yī)藥企業(yè)80%銷量來自縣級市場（也是我們所說的第三終端市場），所以任何一個品牌OTC企業(yè)的普藥戰(zhàn)略第一階段的市場策略都要占領(lǐng)縣級市場，做強(qiáng)做大縣級市場，那么產(chǎn)品線規(guī)劃和銷售就要適合縣級以下市場營銷的特點(diǎn)，從縣級以下市場患病率和就診率數(shù)據(jù)分析，縣級以下市場對醫(yī)藥的需求依次是：急慢性咽炎、流行性感冒、心血管疾病、消化疾病、風(fēng)濕疾病、高血壓等，所以企業(yè)要打造消化線、風(fēng)濕線、心腦血管線等需求強(qiáng)勢產(chǎn)品線。

2）、從需求的維度規(guī)劃產(chǎn)品線

消費(fèi)者對藥品需求最典型的特征之一就是“見效快”，愿望迅速緩解病痛、消除痛苦，但是絕大部分中藥在治療效果上顯效慢，在產(chǎn)品銷售過程中會流失顧客，西藥治療效果快，但是副作用特別大、停藥就反復(fù)，消費(fèi)者不能長期服用，所以規(guī)劃產(chǎn)品線時要“中西”結(jié)合，滿足消費(fèi)者需求。

中藥產(chǎn)品線規(guī)劃要有三個思路，一是品牌類產(chǎn)品，借勢銷售，例如999引領(lǐng)的感冒靈、云南白藥引領(lǐng)的膏藥、東阿阿膠引領(lǐng)的阿膠、哈藥引領(lǐng)的高鈣片、葵花引領(lǐng)的胃康靈等產(chǎn)品，該類產(chǎn)品你采取跟隨策略，采取合適價格銷售，通過自己企業(yè)的品牌知名度引領(lǐng)銷售獲取市場份額；二是獨(dú)家產(chǎn)品、稀缺品類或新特藥，該類產(chǎn)品可以以高價銷售，獲得利潤，并逐步做大做強(qiáng)；三是按照大品類普藥規(guī)劃產(chǎn)品，以價格優(yōu)勢獲得市場份額，走量產(chǎn)品，例如常規(guī)板藍(lán)根、維c銀翹片、消食片等產(chǎn)品。西藥規(guī)劃主要按照兩個思路，跟隨知名OTC品牌類產(chǎn)品，例如復(fù)方氨酚烷胺、小兒氨酚黃那敏顆粒、多潘立酮片、布洛芬等OTC品牌藥品類，消費(fèi)者對這些通用名并不陌生；二是大普藥西藥，該類產(chǎn)品消費(fèi)者對產(chǎn)品熟悉，例如阿莫西林等抗生素類藥品、消炎鎮(zhèn)痛類產(chǎn)品等，消費(fèi)者比較熟悉，能取得良好銷售業(yè)績，對于陌生的西藥原則上不規(guī)劃。

3、從推廣戰(zhàn)術(shù)的維度規(guī)劃產(chǎn)品線

縱觀中國醫(yī)藥行業(yè)30多年的營銷歷程，醫(yī)藥營銷專家研究了多種營銷推廣戰(zhàn)術(shù)，例如大廣告拉動模式、醫(yī)生與店員掛金銷售模式、活動營銷模式、會議營銷模式、直銷模式、旅游銷售模式、診所會銷模式、體驗(yàn)營銷模式、院內(nèi)處方院外銷售模式、專賣店銷售模式、商業(yè)驅(qū)動模式等等，這些營銷方式有的現(xiàn)在仍在運(yùn)用的、有的已經(jīng)過時被淘汰，但只要通過創(chuàng)新或演變這些方式，仍然有銷售力，但有的將不能再運(yùn)用。不同的產(chǎn)品、產(chǎn)品線適合的營銷戰(zhàn)術(shù)是不一樣的，所以在規(guī)劃產(chǎn)品線時要思考推廣戰(zhàn)術(shù)是什么？根據(jù)推廣戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃產(chǎn)品線，也是一個重要的規(guī)劃策略。

其次要制定合適的產(chǎn)品線推廣策略

1、治療方案　中西結(jié)合　根

據(jù)“中藥好、西藥快”的特點(diǎn)，推進(jìn)聯(lián)合用藥，這個時候企業(yè)銷售的就是治療方案，比如胃病治療方案、風(fēng)濕骨病治療方案、心血管治療方案、高血壓治療方案等，這些治療方案逐步通過產(chǎn)品為載體打造完成。通過消費(fèi)者教育，中藥效果慢但標(biāo)本兼治，西藥效果快但不能長期服用，長期用藥副作用大，西藥對胃、腸、肝、腎有很大的副作用。例如消化線，針對胃病形成的四大原因，推出“胃病全方位”治療方案；推出風(fēng)濕病“綜合治療”方案，西藥迅速解除疼痛，中藥驅(qū)除寒毒，起到良好的治療作用，得到消費(fèi)者認(rèn)可。這些產(chǎn)品線主要通過地面營銷活動為戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行推廣，到一定階段再輔以地縣“電視專題”促進(jìn)銷售，將獲得更好的推廣效果。

2、主品引領(lǐng) 服務(wù)并行

在產(chǎn)品線規(guī)劃、推廣過程中，要以某個高利潤產(chǎn)品為核心，帶動一部分產(chǎn)品進(jìn)行銷售；同時，在推廣中還要按照中醫(yī)理論和治療經(jīng)驗(yàn)給予輔助治療

3、品牌帶動 活動推動

這是個動銷為王的時代！貼近顧客，征服終端！

品牌OTC企業(yè)大多是知名度、美譽(yù)度很高，所以在產(chǎn)品線推廣上要充分運(yùn)用活動營銷，充分發(fā)揮品牌力的同時，通過人海戰(zhàn)術(shù)，貼近消費(fèi)者，形成一對一口碑溝通和傳播，說服消費(fèi)者使用公司產(chǎn)品，上下夾擊自然產(chǎn)生良好的銷售效果。

篇5

系統(tǒng)性疾病

要想弄清中國的監(jiān)管者為什么會要進(jìn)行醫(yī)藥價格改革，以及在改革過程中會遇到什么樣的挑戰(zhàn)，首先要理解中國的醫(yī)療系統(tǒng)這個更為廣闊的背景。

直到20世紀(jì)80年代，中國政府還一直在為個人醫(yī)療保健的花費(fèi)買單。然而，中國推行市場經(jīng)濟(jì)改革以后，國家取消了公共醫(yī)療補(bǔ)助，到2007年，國家給予公立醫(yī)院的總體補(bǔ)助只有所有醫(yī)院年收入的7%。考慮到政府補(bǔ)助的水平如此之低，醫(yī)院只能著眼于另外兩個創(chuàng)收途徑：醫(yī)療服務(wù)和藥品銷售。但是，對于想努力賺錢的醫(yī)院來說，提供醫(yī)療服務(wù)實(shí)際上是個經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，因此，要想生存下去，它們在很大程度上要依靠藥品銷售的收入。

這樣的現(xiàn)狀讓醫(yī)院的動機(jī)發(fā)生了扭曲，同時也對中國的制藥行業(yè)產(chǎn)生了重大影響。醫(yī)生的動機(jī)同樣也受到了扭曲。有調(diào)查顯示，中國的醫(yī)生對自己的工資水平極為不滿。通常情況下，他們的報酬要靠醫(yī)院因?yàn)槭杖朐鲩L而發(fā)放的獎金，從而，造成醫(yī)生過量開藥、為了賺錢而開藥。

制藥企業(yè)同樣為藥品價格的上漲起到了推波助瀾的作用。為了增加自己以及主要客戶――醫(yī)院的利潤，在自報生產(chǎn)成本時，制藥企業(yè)存在虛報的動機(jī)。這種動機(jī)也是低價藥品短缺的原因之一。

不滿的病人

在中國，人們普遍覺得醫(yī)藥價格過高。而一些研究者在將中國藥品的價格與國際通行價格做比較研究之后卻得出了不同的結(jié)論，中國的藥品價格處于低端水平。與此形成對照的是，2004年，在山東省完成的一項(xiàng)藥價調(diào)查得出的結(jié)論則是：雖然“仿制藥”的價格與國際通行價格大體相當(dāng)，但是，品牌藥在中國的價格則要高得多。（“仿制藥”是指最初發(fā)明人的專利保護(hù)到期以后制造的藥品，通常與“品牌藥”的療效相當(dāng)，但價格比品牌藥低很多。）

毋庸置疑的是，藥品價格對消費(fèi)者的醫(yī)療支出具有重要的影響，占GDP的比重也在不斷上升。藥品花費(fèi)占門診病人全部花費(fèi)的50%，占住院病人全部花費(fèi)的43%。哈爾濱醫(yī)科大學(xué)的杜樂勛指出，從1978年到現(xiàn)在，衛(wèi)生保健支出的增長速度一直比GDP的增速快。這一沉重的負(fù)擔(dān)基本都由個人承擔(dān)了。他認(rèn)為，這種情況造成了個人在衛(wèi)生保健服務(wù)上的開銷大幅增加。

中國醫(yī)療保險體系不夠健全的特點(diǎn)，使不斷上漲的個人衛(wèi)生保健支出雪上加霜。山東大學(xué)的孫強(qiáng)等人指出，雖然推出了擴(kuò)展社會保障計劃的舉措，但覆蓋范圍依然很有限。

增加人們買得起的藥品的供應(yīng)，因此而成了政策制定者需要優(yōu)先考慮的一個重點(diǎn)問題。國家發(fā)改委已經(jīng)在全國范圍實(shí)施了24輪降價行動，據(jù)稱，這些行動為個人共節(jié)約了500多億元人民幣（約合73.2億美元）?，F(xiàn)在，在中國銷售的藥品有大約60%已經(jīng)被納入了價格管制的范疇，采用競標(biāo)過程，通過公開招標(biāo)集中采購藥品的程序也被引入到了省一級的水平。

然而，監(jiān)管者推出的各項(xiàng)舉措的結(jié)果卻令人失望。

孫強(qiáng)等人談道：“對藥品價格的調(diào)控措施對控制醫(yī)療費(fèi)用的上漲似乎作用有限。這種舉措甚至還會帶來使藥品短缺狀況進(jìn)一步惡化的副作用。”此外，他們還提到，沒有什么證據(jù)表明，公開競標(biāo)真正刺激了競爭。很顯然，他們認(rèn)為，中國的藥品價格改革應(yīng)該與醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的其他改革協(xié)調(diào)起來，尤其是醫(yī)院的財政改革和醫(yī)療保險擴(kuò)大覆蓋人群的改革。

治標(biāo)還是治本？

直到今天，監(jiān)管者似乎一直在頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，并沒有抓住造成中國醫(yī)療系統(tǒng)各種問題的根本原因。從這次推出的文件上看，政府的改革方案已經(jīng)開始著手解決這一問題了。他們提出了這樣的目標(biāo)：要在影響人們對藥品價格承受能力的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：醫(yī)院財政、醫(yī)療保險以及醫(yī)藥流動系統(tǒng)，推出不只是“緩解癥狀”的改革舉措。

針對公立醫(yī)院和醫(yī)生扭曲的動機(jī)，該改革方案提出了將醫(yī)院重新恢復(fù)為非營利機(jī)構(gòu)的構(gòu)想。改革方案還提到，要為公立醫(yī)院制定補(bǔ)貼政策，醫(yī)院的所有收入將上交國家，并進(jìn)行以處方費(fèi)來提高醫(yī)生工資的試點(diǎn)。

這一征求意見稿還提出了一個清晰的目標(biāo)：到2010年，為全部人口的90%提供醫(yī)療保險，在下一個10年結(jié)束的時候，醫(yī)療保險將覆蓋所有人，正如世界衛(wèi)生組織的莎拉?巴伯（Sarah Barber）博士談到的，這一計劃的所有環(huán)節(jié)都非常符合以人為中心的宗旨，非常符合由世界衛(wèi)生組織倡導(dǎo)的基本衛(wèi)生保健模式。

該改革方案還采納了外國投資的制藥公司提出的一項(xiàng)建議――廢除目前執(zhí)行的在醫(yī)院藥品上加價15%的統(tǒng)一規(guī)定，支持試行差異化定價辦法。更昂貴的藥品實(shí)行更低的加價率，反之亦然。

此外，如果有效，那么針對基本藥物實(shí)施的試點(diǎn)計劃，將有助于限制藥品批發(fā)商的加價率，同時，還能將規(guī)模經(jīng)濟(jì)注入到藥品流動網(wǎng)絡(luò)中去。無論人們對這一改革藍(lán)圖的其他方面存有多少爭議，巴伯博士都主張，在基本藥物上一定要取得一致意見，基本藥物是世界衛(wèi)生組織給予重點(diǎn)關(guān)注的對象。

就像很多其他國家一樣，中國也已經(jīng)擁有了自己的國家基本藥物目錄。然而，正如這個改革方案含蓄承認(rèn)的，現(xiàn)在依然存在著無法獲得基本藥物以及基本藥物價格無法承受的問題。按該方案的目前版本，到2010年，80%的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)將可以很容易地獲得價格合理的基本藥物。此外，針對基本藥物的醫(yī)療保險補(bǔ)償制度也將得以實(shí)施。巴伯博士認(rèn)為，總而言之，就基本藥物來說，中國的監(jiān)管者的思路是正確的。

此外，根據(jù)一項(xiàng)有人認(rèn)為將會對藥品批發(fā)商加價產(chǎn)生廣泛影響的創(chuàng)新，改革方案要求，將基本藥物的價格印刷在藥品的外包裝上。為降低藥品批發(fā)商的加價率，人們已經(jīng)嘗試了很多試行辦法，但效果不一。比如，廣東省率先采用了“陽關(guān)在線公開招標(biāo)”的方法，以增加藥品集中采購的透明度。這種方式強(qiáng)迫制藥企業(yè)將藥品價格在進(jìn)入醫(yī)院之前削減了大約20%。與此同時，江蘇省試行了讓省內(nèi)銷售額最高的藥品批發(fā)商托管80家醫(yī)院藥房的舉措。但這種辦法未能取得成功，因?yàn)榕l(fā)商和醫(yī)院達(dá)成了協(xié)議，前者將自己收入的40%以酬金的名義劃轉(zhuǎn)給醫(yī)院。

然而，“中國醫(yī)藥企業(yè)競爭力項(xiàng)目”的李主任認(rèn)為，新方案將會給藥品流通行業(yè)帶來直接的重大影響。他認(rèn)為，雖然創(chuàng)新性舉措會在基本藥物上首先試點(diǎn)，不過用不了多長時間，就會全面鋪開。小規(guī)模的藥品批發(fā)商將會被擠出市場，因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會讓它們逐漸走向衰落。

李主任說：“這些政策還會對中小型制藥企業(yè)產(chǎn)生間接影響?！边^去，中小型制藥企業(yè)主要依靠地方藥品批發(fā)商銷售自己的產(chǎn)品。但以后，它們必須得向大型批發(fā)商求助了，另外，如果它們的產(chǎn)品不合標(biāo)準(zhǔn)，那么，批發(fā)商就不愿意銷售，到時，小型制藥企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，自己很難存活下去。從理論上說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)將會得到進(jìn)一步的發(fā)展，有利于壓低藥品的價格。

改革：如何開具處方？

盡管如此，中國的很多學(xué)者和評論家還是對該方案提出了嚴(yán)厲的批評。改革方案公布之前醞釀了很長時間，據(jù)稱，爭論的焦點(diǎn)在于：政府增加的投入是應(yīng)該用于完善醫(yī)療保險制度，還是用于資助醫(yī)院。兩種觀點(diǎn)都出現(xiàn)在了最后文件中，從而，人們擔(dān)心，機(jī)構(gòu)間的僵局尚未被打破，改革的效力會受到削弱。

這一改革方案尚缺乏細(xì)節(jié)，沒有解釋如果醫(yī)院被重新恢復(fù)為非營利機(jī)構(gòu)，政府將會如何為它們提供財政支持。而且也沒有為政府的支出設(shè)定具體的目標(biāo)，只是要求政府逐漸增加支出，以減輕醫(yī)療系統(tǒng)對病人花費(fèi)的依賴。那么，醫(yī)生的工資結(jié)構(gòu)有什么明確的改革措施呢？

另一方面，世衛(wèi)組織的巴伯博士談到，系統(tǒng)性的改革必然是一項(xiàng)長期的任務(wù)。正如獨(dú)立衛(wèi)生保健分析家劉易斯?何塞（Lewis Husain）所說：“這個改革文件只是試驗(yàn)的藍(lán)圖，而不是全國推行的行動計劃。”他還談道：“這就意味著它是判斷官方潛在路線的途徑，但是，它離真正發(fā)揮作用尚有很長距離?！币坏┦占搅烁嗟囊庖?，并將它們包容進(jìn)來，便會進(jìn)行更多的試驗(yàn)，試驗(yàn)的結(jié)果將會被用于更進(jìn)一步的評估，而評估的結(jié)論則會在后續(xù)的改革中貫徹實(shí)施。“關(guān)鍵在于，從眼下來看，這一改革方案的影響很可能相當(dāng)有限?！焙稳J(rèn)為。

篇6

藥品單品促銷活動方案一、活動目得：

1．充分借助節(jié)假日得促銷來提升麥兜藥品品牌得知名度。

2 。便于銷售渠道拓展和樣板店建立與湖北紫荊醫(yī)藥建立良好合作開端

3．為增強(qiáng)已簽約和潛在客戶及銷售終端得合作信心

二、活動主題：

如（麥兜，我得茁壯成長）

三、活動時間：

節(jié)假日。（如六一兒童節(jié)等）

四、活動地點(diǎn)：

1具有較強(qiáng)終端展示效果得門店（如：面積在300平方米以上得門店）。 2具有很好得銷售流水得門店（如：日流水在15000元以上）。 3在人流量較大得商業(yè)圈內(nèi)（所在城市得主要商圈內(nèi)）。

4同類商品銷售較好門店。

五、主推品種：（如麥兜系列藥品）。

六、前期準(zhǔn)備：

1．與促銷點(diǎn)得溝通

A．藥品能夠進(jìn)場并能占據(jù)較好陳列位置，具良好排面和終端包裝效果。

B．確定活動開展得具體時間、開展范圍、活動內(nèi)容等，在參與活動得藥房擺設(shè)展架和張貼海報說明活動內(nèi)容。

C．活動參與人員和促銷點(diǎn)得有關(guān)營業(yè)員。

2．確定活動時間、地點(diǎn)及相關(guān)人員、贈品。

3．邀請部分商、區(qū)域終端分銷商觀摩。

七、操作：

1在所屬區(qū)域內(nèi)得各大連鎖選擇符合條件得門店，由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)收集以上資料，城市經(jīng)理負(fù)責(zé)和其總部得門店管理部門洽談駐店促銷、流動促銷、固定兼職促銷、臨時促銷和短期宣傳活動事宜。

2駐店促銷：通過事先準(zhǔn)備好得促銷方案和對方得現(xiàn)有資源進(jìn)行交換，而降低促銷費(fèi)用和促銷成本。

3案包括：準(zhǔn)備促銷得門店（具體得門店名稱）、促銷時間（不少于3個月）、促銷品種（兒科系列）、人員得數(shù)量（1-2人）、產(chǎn)品陳列得位置（貨架第一層或端

架）陳列得數(shù)量(單品不少于10盒)

4促銷方案及費(fèi)用由城市經(jīng)理申請，事業(yè)部經(jīng)理審核批準(zhǔn)后執(zhí)行

篇7

會議中，醫(yī)藥公司吳佑輝總經(jīng)理向大會做了報告，主要就公司度的相關(guān)工作進(jìn)行了總結(jié)，并對2011年的工作計劃做了詳細(xì)而充滿前景的展望。同時，為了提高公司人員的工作技能及綜合素質(zhì)，貫徹公司的人才理念，特邀請科技公司人力資源部為廣大的銷售人員闡述了公司2011年的員工培訓(xùn)計劃，大大地鼓舞了在座員工的積極性。另外，醫(yī)藥公司林谷風(fēng)市場總監(jiān)市場部2011年度的工作計劃和重大學(xué)術(shù)專項(xiàng)活動做了詳細(xì)的分析和規(guī)劃，為公司產(chǎn)品的學(xué)術(shù)營銷策略打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

本次會議表揚(yáng)了內(nèi)蒙、河南、深圳、天津、黑龍江、云南等六個辦事處，獲獎地區(qū)的辦事處經(jīng)理也紛紛上臺分享自己成功的經(jīng)驗(yàn)，同時也向公司表明堅決完成2011年的工作計劃，來年再來拿獎！

此外，坐在臺下的其他辦事處經(jīng)理都在認(rèn)真地聆聽著獲獎辦事處經(jīng)理的寶貴經(jīng)驗(yàn)，不時還在低聲地討論，看著他們堅毅的眼神和摩拳擦掌的那股勁頭，我們絕對有理由相信，來年，他們一定會發(fā)揚(yáng)拼搏進(jìn)取的精神，克服困難，為公司，為自己交上一份滿意的答卷！

毫無疑問的，是市場環(huán)境極為惡劣的一年，在會議中，各地區(qū)經(jīng)理認(rèn)真地分析今年存在的問題和不足，結(jié)合吳佑輝總經(jīng)理和林谷風(fēng)市場總監(jiān)的報告內(nèi)容，大家都認(rèn)為“嚴(yán)冬”已經(jīng)過去，“暖春”即將來臨，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，利用手中有利的資源和條件，2011年正是我們重整旗鼓，勇創(chuàng)佳績的一年！

會后，公司總經(jīng)理及副總還分別同各地辦事處經(jīng)理就2011年的銷售計劃進(jìn)行具體溝通，本著實(shí)事求是，具體問題具體分析的態(tài)度，解決實(shí)際問題，相互協(xié)商，進(jìn)行良好的溝通和交流，為明年的銷售鋪平了道路。

篇8

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥營銷；策略；實(shí)施

中圖分類號：R197 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01

一、國內(nèi)藥品營銷的發(fā)展歷史及現(xiàn)狀

產(chǎn)品時代。改革開放之前，我國實(shí)行計劃經(jīng)濟(jì)，這個時期醫(yī)藥企業(yè)處于傳統(tǒng)發(fā)展階段，流通的組織結(jié)構(gòu)、藥品采購、技術(shù)使用及管理模式均采用計劃、集約的模式，在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，藥品生產(chǎn)企業(yè)只需要按照國家計劃進(jìn)行藥品生產(chǎn)，國家的醫(yī)藥三級批發(fā)機(jī)構(gòu)按照計劃將藥品下?lián)芙o不同的醫(yī)療機(jī)構(gòu)和零售商。這個階段不需要關(guān)心經(jīng)營，不需要依靠品牌經(jīng)營。

銷售時代。我國醫(yī)藥市場起步較晚，市場不夠成熟，醫(yī)藥流通流程不夠完善，制約了我國藥品行業(yè)的發(fā)展。

營銷時代。隨著市場經(jīng)濟(jì)程度的不斷深入，醫(yī)藥市場競爭越來越激烈，如何進(jìn)行品牌定位、整合資源，形成自身特色引起了管理人員的重視。國內(nèi)許多企業(yè)利用營銷管理學(xué)習(xí)，不斷增強(qiáng)自身營銷管理能力，在借鑒跨國公司的管理經(jīng)驗(yàn)情況下，逐步在行業(yè)內(nèi)建立藥品管理體系。

整合時代。進(jìn)入21世紀(jì)，電子商務(wù)得到了快速發(fā)展，而物流在電子商務(wù)環(huán)節(jié)也得到了飛速發(fā)展，在醫(yī)藥企業(yè)中也出現(xiàn)了以物流為主導(dǎo)的醫(yī)藥銷售企業(yè)，其中以九州通為代表。這類醫(yī)藥藥品生產(chǎn)企業(yè)利用先進(jìn)的管理手段，逐步縮減生產(chǎn)企業(yè)與終端藥店之間的供貨環(huán)節(jié)，降低了藥品的零售價格；在這個階段出現(xiàn)了許多平價藥店，同時醫(yī)院采用藥品招標(biāo)制度，不斷下調(diào)藥品價格，醫(yī)藥銷售企業(yè)減少中間流通環(huán)節(jié)成為必然趨勢。

二、我國醫(yī)藥營銷策略分析

醫(yī)藥流通行業(yè)是連接藥品生產(chǎn)商家和患者之間的通道，流通環(huán)節(jié)是否暢通影響著醫(yī)療藥品的銷售情況，把握了銷售渠道也就把握了銷售的命脈，制定和實(shí)施有效的渠道政策與策略能夠提高醫(yī)療藥品的銷售業(yè)績。

分銷渠道的選擇。企業(yè)藥品生產(chǎn)出來以后，需要通過合適的渠道進(jìn)行分銷，這樣才能及時將藥品送到潛在消費(fèi)者手中；流通環(huán)節(jié)中分銷渠道選擇影響著藥品的銷售成本，從而影響到藥品的銷售價格和競爭力。

分銷渠道選擇第一步是選擇優(yōu)秀的銷售模式，即決定企業(yè)采取短渠道還是長渠道；考慮要不要經(jīng)過中間商銷售，經(jīng)過幾道中間環(huán)節(jié)最合適。一般來說，連鎖型零售藥品批發(fā)企業(yè)、大型醫(yī)藥連鎖店是藥品流通的首選渠道。

理順渠道，防范通路沖突。銷售人員之間會因?yàn)闋I銷出現(xiàn)銷售決策分歧，由于對銷售目標(biāo)差異較大，信息溝通較困難，角色定位不同等原因而產(chǎn)生通路沖突。為了降低通路的沖突，首先醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)該對醫(yī)藥產(chǎn)品進(jìn)行合理定位，避免銷售渠道的空白疏漏；其次，應(yīng)該對市場進(jìn)行調(diào)查，因地制宜的制定分銷方案；以合理的報酬、嚴(yán)密的制度，創(chuàng)造一種讓銷售商“想竄貨而不敢竄貨、敢竄貨而不能竄貨、能竄貨而不必竄貨”的營銷環(huán)境。

實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息化。引進(jìn)先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理軟件，將藥品的生產(chǎn)、銷售、儲存、成本、財務(wù)分析等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)集成，確保企業(yè)各部門之間的信息共享。知識經(jīng)濟(jì)時代的重要標(biāo)志之一，就是信息化，只有掌握了及時、準(zhǔn)確的信息才能作出科學(xué)的決策。

流通手段上推出電子商務(wù)交易。電子商務(wù)交易具有效率高、方便快捷的優(yōu)勢，國家在《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見的通知》中明確指出：“在藥品銷售活動中要積極利用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，不斷提高醫(yī)藥藥品流通效率，降低流通費(fèi)用”。

“三網(wǎng)合一”，建設(shè)未來營銷網(wǎng)絡(luò)。隨著國家開放國外醫(yī)藥企業(yè)在華投資，他們由于技術(shù)、價格、質(zhì)量的優(yōu)勢，對我國醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)生了較大的沖擊，降低了我國醫(yī)藥行業(yè)的整體利潤，在競爭環(huán)節(jié)上不僅僅是醫(yī)藥藥品本身，流通環(huán)節(jié)的是否暢通也影響著醫(yī)療藥品的銷售。因此，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)展醫(yī)藥流通渠道，營造良好的營銷環(huán)境，保證銷售渠道的暢通，這樣才能順利的完成產(chǎn)品的分銷、資金的周轉(zhuǎn)和信息的交換。

建立電子商務(wù)影響網(wǎng)絡(luò)。國家藥品監(jiān)督局出臺了相關(guān)文件，要求醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)和零售企業(yè)要根據(jù)自身的情況，積極進(jìn)行電子商務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)展，推行從企業(yè)到企業(yè)、企業(yè)到顧客的網(wǎng)上交易模式，通過上游到下游的整合，逐漸改變傳統(tǒng)營銷方式的速度慢、環(huán)節(jié)多、成本高等缺點(diǎn)，樹立知識經(jīng)濟(jì)時代下，醫(yī)藥企業(yè)的全新形象。目前，網(wǎng)上交易試運(yùn)行工作取得了良好的反應(yīng)，符合未來貿(mào)易發(fā)展方向。

三、加強(qiáng)銷售隊伍建設(shè)，提高醫(yī)藥企業(yè)服務(wù)水平和醫(yī)藥企業(yè)競爭力

面對國外醫(yī)藥企業(yè)的沖擊，我國醫(yī)藥企業(yè)管理人員應(yīng)該不斷培養(yǎng)具有創(chuàng)新型人才，采用激勵手段留住人才。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：醫(yī)療企業(yè)應(yīng)該適時做好員工培訓(xùn)，采用引進(jìn)等方式吸引大量具有醫(yī)藥知識，又具備營銷知識，同時還熟悉市場營銷的管理人員，加大營銷力度。

醫(yī)療企業(yè)可以借助一些獵頭公司招聘一些熟悉國內(nèi)、國際醫(yī)藥市場，并具備實(shí)施過成功案例的履歷，懂醫(yī)藥、會外語，了解國際規(guī)則的復(fù)合型人才，提高企業(yè)決策的前瞻性和科學(xué)性。面對外企先進(jìn)的管理模式，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該采用激勵手段留住人才，做到人盡其用，要給人才發(fā)展空間，提供施展才能的舞臺。

現(xiàn)實(shí)工作中，任何產(chǎn)品的銷售管理策略都不能孤立于現(xiàn)實(shí)環(huán)境，只有充分把握醫(yī)藥市場存在的風(fēng)險與機(jī)會，才能正確判斷醫(yī)藥市場的發(fā)展趨勢，才能接受挑戰(zhàn)，制定出相應(yīng)的發(fā)展對策，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇金安.淺談我國企業(yè)的品牌營銷[J].現(xiàn)代營銷（學(xué)苑版），2011（07）.

[2]潘振，郭昆鵬.加強(qiáng)我國醫(yī)藥營銷監(jiān)管的思考[J].中國藥業(yè)，2010（02）.

[3]師東菊，魏云鵬.倫理視角下我國醫(yī)藥營銷的發(fā)展與實(shí)踐[J].醫(yī)學(xué)與社會，2011（04）.

篇9

醫(yī)院的進(jìn)藥程序

醫(yī)院臨床科室提出用藥申請并寫申購單；醫(yī)院藥劑科對臨床科室的用藥申請進(jìn)行復(fù)核批準(zhǔn)；主管進(jìn)藥的醫(yī)院副院長對申請進(jìn)行審核；醫(yī)院藥事委員會對欲購藥品進(jìn)行討論；企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)院藥局；企業(yè)產(chǎn)品由醫(yī)院藥局將產(chǎn)品送到門診部和住院部藥房；醫(yī)院臨床科室開始臨床用藥。

模式一：醫(yī)藥企業(yè)――醫(yī)院（占藥品總量1%）

醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)院的主要渠道

利用藥學(xué)會等部門資源

一是召開新產(chǎn)品醫(yī)院推廣會。由企業(yè)事先派出藥品銷售人員到所要開發(fā)的區(qū)域，與當(dāng)?shù)氐乃帉W(xué)會、醫(yī)學(xué)會、衛(wèi)生局等部門聯(lián)系，講明自己的方案構(gòu)想，盡量請到這些社團(tuán)、機(jī)關(guān)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，以這些部門的名義舉辦新產(chǎn)品臨床交流會，以推廣自己的產(chǎn)品。當(dāng)然，為了使會議順利進(jìn)行，可以給這些單位適當(dāng)?shù)臅?wù)費(fèi)用。與此同時，還應(yīng)邀請當(dāng)?shù)乇容^有名的專家教授、相應(yīng)醫(yī)院臨床科室的主任到會講話，以示權(quán)威性。這些事項(xiàng)談妥以后，還要邀請區(qū)域內(nèi)的醫(yī)院院長、藥劑科主任、采購、財務(wù)科長和相應(yīng)科室的主任及有關(guān)專家，達(dá)到交流新產(chǎn)品信息，使產(chǎn)品順利進(jìn)入醫(yī)院的目的。這種會議也可以針對某一家醫(yī)院召開，邀請到會的人員可以根據(jù)具體情況而定。

另外，企業(yè)還可通過參加相應(yīng)的學(xué)術(shù)會議推介產(chǎn)品。一般來說，每個地方的藥學(xué)會、醫(yī)學(xué)會、衛(wèi)生局等部門，每年都會組織多次學(xué)術(shù)會議、培訓(xùn)之類的活動，企業(yè)應(yīng)有“見縫插針”的精神，推介自己的產(chǎn)品。具體的做法是，先與這些部門溝通，了解相關(guān)活動的時間、地點(diǎn)、內(nèi)容，并向他們介紹自己的想法，可以適當(dāng)出一定的贊助費(fèi)用，成為會議的協(xié)辦單位，一般說來，這種合作是很容易成功的。企業(yè)也可以在會上請一位或幾位專家對產(chǎn)品進(jìn)行推廣。

還可以通過當(dāng)?shù)氐尼t(yī)學(xué)會、藥學(xué)會及其相關(guān)成員推薦企業(yè)的產(chǎn)品。由于醫(yī)學(xué)會、藥學(xué)會均與當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院有著廣泛的聯(lián)系，可以通過與這些社團(tuán)進(jìn)行溝通，然后請他們向醫(yī)院推薦自己的產(chǎn)品。

利用醫(yī)院內(nèi)部資源

一是由醫(yī)院的藥事委員會或相關(guān)成員推薦。醫(yī)院的藥事委員會是醫(yī)院為完善進(jìn)藥制度而成立的專門班子，一般由主任和多名成員組成。新產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)院必須經(jīng)藥事委員會批準(zhǔn)。因此，企業(yè)的營銷人員必須讓自己的產(chǎn)品信息盡可能多地為藥事委員會的全體成員了解，讓他們感覺到企業(yè)的實(shí)力和產(chǎn)品的療效，以及產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的地位。

二是通過醫(yī)院臨床科室主任推薦。在開發(fā)醫(yī)院時，可以先從臨床科室開始，要從產(chǎn)品實(shí)力、療效、口碑、價格等方面讓他們覺得產(chǎn)品有優(yōu)勢，消費(fèi)者樂于接受。這樣他們才會心甘情愿地推薦企業(yè)的產(chǎn)品。在一般情況下，臨床科室主任點(diǎn)名要用的藥，其他部門大多是會同意的。

三是由醫(yī)院內(nèi)的知名專家、教授推薦產(chǎn)品。

利用醫(yī)藥公司的資源

一般的情況是，生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)院的關(guān)系沒有醫(yī)藥公司與醫(yī)院的關(guān)系好。由于是醫(yī)院的長期供貨單位，業(yè)務(wù)交往多，關(guān)系熟，醫(yī)院對他們的實(shí)力和信譽(yù)比較了解，所以由這些公司做醫(yī)院的工作，往往可以少走彎路。

利用其他方法

企業(yè)產(chǎn)品要打入醫(yī)院，還應(yīng)注重造勢。比如以廣告強(qiáng)迫的形式使產(chǎn)品進(jìn)入。這種形式是指先用各種廣告進(jìn)行轟炸，使到醫(yī)院里看病的患者指名要企業(yè)的產(chǎn)品。

也可以先將產(chǎn)品放到醫(yī)院下屬的藥店或?qū)＜覍？崎T診部試銷，逐步向醫(yī)院滲透，最終進(jìn)入。

以上所有形式，進(jìn)入醫(yī)院的程序和各種方法，表面上看都沒有什么大問題，但每采取一個做法，都需要花費(fèi)大量的時間和現(xiàn)金。這些現(xiàn)金，大部分流入了個人腰包。這就是藥品在高價銷售，患者和醫(yī)保在為高價藥買單，而醫(yī)院、制藥企業(yè)、流通企業(yè)都在叫苦。作為個案分析已經(jīng)沒有意義，國家對個別個人或者機(jī)構(gòu)的打擊也不構(gòu)成對根本制度和不合理利益驅(qū)動鏈的撼動。對這類問題的根本性解決方案，當(dāng)然得依靠正本清源，用更加有威力的武器，重拳出擊。

模式二：醫(yī)藥企業(yè)――醫(yī)藥公司――醫(yī)院（占藥品總量85%）

醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)多達(dá)萬家

中國醫(yī)藥批發(fā)體系源于計劃經(jīng)濟(jì)時代的三級計劃調(diào)撥供應(yīng)體系，進(jìn)入20世紀(jì)80年代，隨著計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌，藥品企業(yè)生產(chǎn)供大于求，最終形成了買方市場。僵化的三級批發(fā)體系失去功能，層層調(diào)撥不復(fù)存在，許多國有醫(yī)藥公司及經(jīng)營部被個人或集體承包。醫(yī)藥企業(yè)可以向任何醫(yī)藥公司供貨，有些企業(yè)甚至直接成立自己的銷售公司。一時間，全國醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)從計劃經(jīng)濟(jì)時代的2000家猛增至17000家，醫(yī)藥流通領(lǐng)域無序競爭和過度競爭現(xiàn)象嚴(yán)重。隨著醫(yī)藥企業(yè)效益大幅度滑坡，利潤率從20世紀(jì)80年代的平均15%降到5.7%。小而多、亂的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)利潤也隨之大幅度滑坡。1998年，全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的銷售利潤率僅為0.46%，虧損面卻達(dá)30%。

企業(yè)規(guī)模小、利潤率低、行業(yè)集中度低、缺乏核心競爭力

1998年以后，尤其是中國加入WTO以后，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。雖然推行強(qiáng)制GSP認(rèn)證，使一批小型企業(yè)被淘汰出局，但總體來看，仍然存在銷售費(fèi)用很高、市場集中度很低、企業(yè)規(guī)模過小、經(jīng)營效率低下、企業(yè)利潤低下的總體局面，沒有強(qiáng)大的現(xiàn)代意義的物流配送體系，缺乏核心競爭力。目前中國醫(yī)藥商業(yè)的平均流通費(fèi)率為12.65%，銷售利潤率小于1%。在美國，醫(yī)藥批發(fā)商的流通費(fèi)率僅為2.9%，而銷售利潤率為1.55%。最根本的原因，就是就大部分企業(yè)而言，行業(yè)經(jīng)營模式還是原有低下混亂經(jīng)營模式的修修補(bǔ)補(bǔ)，沒有建立真正現(xiàn)代意義上的醫(yī)藥流通企業(yè)營銷模式。

現(xiàn)代醫(yī)藥流通企業(yè)的核心競爭力是集約化經(jīng)營規(guī)模，強(qiáng)大的輻射全國甚至全球的供求網(wǎng)絡(luò)信息平臺，高效低成本的采購、倉儲、分銷、配送一體化第三方物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)真正的產(chǎn)品流、資金流、信息流，是連接供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)終端網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大的“血管”。渠道共享、信息共享、規(guī)范統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是最基本的要求，產(chǎn)品流通交易額是評價一個流通企業(yè)的核心指標(biāo)，其次才是大型倉庫、運(yùn)輸工具等硬件設(shè)施。在世界醫(yī)藥物流市場上，比較成功的三大市場是北美、歐洲和日本。以北美為例，4家醫(yī)藥物流分銷商占據(jù)了全行業(yè)營業(yè)收入的95%以上，都是超大規(guī)模上市公司，分銷中心的產(chǎn)品品種都在7萬種以上。他們不僅經(jīng)營處方藥、非處方藥、醫(yī)療器械，還經(jīng)營其他特殊用品，如保健品、美容產(chǎn)品。不僅如此，他們還以計算機(jī)軟件和流程重組為拳頭產(chǎn)品，實(shí)行管理和信息技術(shù)輸出。單純的分銷配送業(yè)務(wù)已經(jīng)失去市場競爭優(yōu)勢，向上下游企業(yè)提供整體服務(wù)方案和支持系統(tǒng)，已經(jīng)是現(xiàn)代物流企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和發(fā)展方向。

反觀中國現(xiàn)有醫(yī)藥流通企業(yè)，區(qū)域分割現(xiàn)象嚴(yán)重，信息閉鎖，各自為政。所以中國藥品批發(fā)企業(yè)有極強(qiáng)的計劃經(jīng)濟(jì)時代“坐商”的特色，很少異地設(shè)庫和經(jīng)營，流通成本居高不下。在國家政策和資金扶持下，也是為了上規(guī)模而上規(guī)模，多數(shù)是跑馬圈地，在自己的勢力范圍內(nèi)爭相建立倉庫和配送中心，不解決核心的批發(fā)量小、管理低下、信息處理能力低下等問題，進(jìn)行硬件低水平的重復(fù)建設(shè)，硬性的成本投入和維護(hù)費(fèi)用成為業(yè)務(wù)擴(kuò)張的強(qiáng)大負(fù)擔(dān)。

最典型的是具有很強(qiáng)計劃經(jīng)濟(jì)“印記”的超大型醫(yī)藥物流中心“國債項(xiàng)目”。投資巨大、占地面積巨大，預(yù)計銷售額巨大，坐地為王，占山為王。導(dǎo)致在大城市“巨無霸”物流中心過度集中，惡性競爭，根本吃不飽，偏遠(yuǎn)地區(qū)一窮二白，嚴(yán)重違背市場規(guī)律。物流中心沒有規(guī)模和物流量支持，根本不能贏利，而瘋狂的巨額投入和高昂的維護(hù)費(fèi)，更加劇了企業(yè)生存危機(jī)?，F(xiàn)在，全國醫(yī)藥物流中心平均空置率達(dá)60%。

中間費(fèi)用高，無序競爭和“行業(yè)暴利”蒸發(fā)

根據(jù)調(diào)查，從藥品生產(chǎn)出來到醫(yī)院進(jìn)行銷售，整個費(fèi)用的分配大致是生產(chǎn)占30%，流通占40%，而醫(yī)院占30%。從這個比例看，流通階段所占的費(fèi)用是很高的，但實(shí)際情況，從分析醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的財務(wù)報表和進(jìn)行實(shí)際調(diào)研得出的結(jié)論恰恰相反。批發(fā)企業(yè)的毛利很低，純利就更低。通常批發(fā)企業(yè)的毛利率只有10%左右，而純利率只有0.5%。中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會常務(wù)副會長朱長浩認(rèn)為：“近年來，整個行業(yè)的毛利率一直在下降，現(xiàn)在批發(fā)行業(yè)毛利率有12.6%，而費(fèi)用卻占到12.5%；我國的平均物流成本占銷售額的比重達(dá)10%以上，而美國醫(yī)藥批發(fā)商的該項(xiàng)指標(biāo)僅為2.6%；醫(yī)藥商業(yè)純利潤率僅有0.72%，全美醫(yī)藥批發(fā)商的利潤率為1.55%。相比之下，物流費(fèi)用居高不下已成為我國醫(yī)藥商業(yè)的桎梏。

那么，人們想象中的醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的“行業(yè)暴利”上哪里去了呢？巨大的流通成本沒有換來高額物流量，都投入到什么地方呢？調(diào)查者發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)行體制下，在85%醫(yī)藥銷售給醫(yī)院的情形下，醫(yī)院是醫(yī)藥供應(yīng)鏈上最強(qiáng)勢的壟斷者，是最大的買家，消費(fèi)者的全權(quán)代表。中國醫(yī)藥流通企業(yè)的全部任務(wù)就是想辦法讓產(chǎn)品進(jìn)醫(yī)院，而且醫(yī)院沒有統(tǒng)一采購聯(lián)盟，全都是獨(dú)立利益?zhèn)€體，進(jìn)藥大權(quán)集中在近二萬個醫(yī)院（中國醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)則多達(dá)三十萬個）下屬的“藥事管理委員會”手中。這樣就形成了上萬家小而混亂的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)和幾萬家醫(yī)院權(quán)利相關(guān)人“對接”的中國特有的醫(yī)藥進(jìn)醫(yī)院的“主流模式”。從上面介紹過的醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)院的渠道，我們大致可以推算醫(yī)藥流通領(lǐng)域費(fèi)用的去向。中國本身就有“做生意靠人情靠關(guān)系”的土壤，大量的中間環(huán)節(jié)消耗了說不清的費(fèi)用，產(chǎn)生了一個行業(yè)的“費(fèi)用黑洞”，大部分流入個人手中。另外，醫(yī)院體制轉(zhuǎn)變過程中，還導(dǎo)致了醫(yī)院拖欠貨款嚴(yán)重。目前醫(yī)院最好的回款周期是3個月。大多數(shù)醫(yī)院還多頭進(jìn)貨，多頭拖欠，醫(yī)藥公司只好拖欠廠家。醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)由此產(chǎn)生大量呆帳壞帳和應(yīng)收帳款，嚴(yán)重減少了醫(yī)藥商業(yè)利潤，降低了資金利用率。還有，發(fā)改委降價令是剛性的，醫(yī)院作為買方價格也是剛性的，生產(chǎn)企業(yè)有成本的底限，所以每次政策調(diào)控擠壓的多數(shù)是商業(yè)利潤空間，全國醫(yī)藥商業(yè)出現(xiàn)匯總性虧損就不足為奇了。

集中采購是一劑良藥嗎

集中采購是政府為規(guī)范藥品購銷活動，降低流通費(fèi)用，減輕社會和患者醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān)采取的政策和措施，對我國藥品流通領(lǐng)域產(chǎn)生了很大的影響。2003年，集中招標(biāo)采購藥品成交總額超過600億元，占醫(yī)藥采購市場份額的50%以上。藥品采購招標(biāo)有可能成為我國藥品流通的主流模式。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分生產(chǎn)企業(yè)、經(jīng)銷企業(yè)和醫(yī)院對招標(biāo)不滿意。主要意見集中在招標(biāo)后藥價仍然居高不下；生產(chǎn)企業(yè)負(fù)擔(dān)加重，甚至出現(xiàn)中標(biāo)就死的怪現(xiàn)象；工商企業(yè)應(yīng)得的利潤以各種費(fèi)用形式轉(zhuǎn)移到招標(biāo)中介機(jī)構(gòu)和醫(yī)院，國家稅收大量流失；催生了一個特殊行業(yè)――醫(yī)藥中介，又沒有嚴(yán)格規(guī)范，成為新的利益瓜分者，加大了原有的流通市場的無序和混亂。中介應(yīng)該由無利益相關(guān)者擔(dān)當(dāng)。但調(diào)查者也發(fā)現(xiàn)，招標(biāo)至少在形式上打破了醫(yī)藥市場各自為政的僵局，使全國藥品采購過程和信息公開。招標(biāo)把制藥企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、醫(yī)院的信息首次大規(guī)模集中和共享，把全國藥品需求和供應(yīng)信息集中。國外這個問題是通過市場集中度來達(dá)到信息集中度的。從這個意義上來說，采購招標(biāo)對中國醫(yī)藥供應(yīng)鏈的重新整合具有積極意義。

篇10

京×××是近幾年在醫(yī)藥營銷行業(yè)尤其是北派企業(yè)中凸現(xiàn)出的新銳力量，主打產(chǎn)品根痛平顆粒在五年的市場操作過程中銷量、市場分額節(jié)節(jié)攀升，2004年突破億元大關(guān)。成為行內(nèi)的業(yè)績驕子。

北京京×××藥業(yè)前身是老國有企業(yè)，受計劃經(jīng)濟(jì)體制影響，其管理、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售能力基礎(chǔ)較差，企業(yè)負(fù)擔(dān)較重。隨著改革的深入，企業(yè)成功的進(jìn)行了改制，特別是民營資本的注入，使企業(yè)煥發(fā)了活力。

根痛平是北京醫(yī)科大學(xué)藥學(xué)院研制的甲類OTC國家級新藥，屬于國家中藥保護(hù)品種，榮獲國家科技進(jìn)步獎。對頸椎病、腰椎病有神奇的療效。

2002年，鑒于當(dāng)時的市場環(huán)境和企業(yè)的自身狀況，2002年產(chǎn)品上市，企業(yè)沿襲了傳統(tǒng)的渠道分級銷售模式，通過招商，迅速建立了以大區(qū)、省區(qū)市場、地市市場、縣級市場、銷售終端為框架的網(wǎng)絡(luò)銷售系統(tǒng)，并制訂了嚴(yán)格的區(qū)域市場保護(hù)政策和區(qū)域市場廣告投放計劃。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)強(qiáng)化了終端建設(shè)，規(guī)范了各級商的市場行為，完善了產(chǎn)品流通體系，從而使產(chǎn)品很快在竟品如林的市場中站穩(wěn)了腳跟，產(chǎn)品銷量、產(chǎn)品知名度和品牌忠誠度迅速攀升，2004年，實(shí)現(xiàn)銷售額1.8億元，在業(yè)界名噪一時。

不可否認(rèn)，在當(dāng)時的市場背景下，華龍藥業(yè)通過招商構(gòu)建的分級銷售渠道是成功的，業(yè)績也是突出的。但這并不意味著此種銷售模式就是最科學(xué)的，最符合市場規(guī)律的。市場是變化的，某個階段的成功不能代表已經(jīng)準(zhǔn)確把握了市場脈搏。

京×××藥業(yè)的決策者們清醒地認(rèn)識到了這一點(diǎn)。通過自我診斷，他們感到：隨著市場環(huán)境的不斷變化，競爭的加劇，傳統(tǒng)的醫(yī)藥營銷渠道已經(jīng)發(fā)生了變革。在這種變革中，傳統(tǒng)銷售渠道構(gòu)架的脆弱，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的松散，繁雜中間環(huán)節(jié)的多變性等弊端彰顯無疑！而管理滯后，經(jīng)營效益低，企業(yè)規(guī)模小，資金不足，流通秩序亂，政策調(diào)控不到位等諸多因素，制約著企業(yè)的發(fā)展。曾經(jīng)賴以生存的分級渠道銷售體系，逐漸顯露出競爭力的不足、合力的缺乏、運(yùn)營效率的低下、市場機(jī)制的不靈活等制約因素，直接導(dǎo)致了各級商只顧自身發(fā)展，不愿與企業(yè)共建品牌，缺乏整體運(yùn)作意識的不利局面。

在醫(yī)藥市場大環(huán)境低糜的現(xiàn)實(shí)下，京×××的決策層在思考變革的出路，首當(dāng)其沖地站在了渠道變革的起跑線上。他們深知：商家單打獨(dú)斗將會失去競爭優(yōu)勢，注定被淘汰出局！醫(yī)藥廠商聯(lián)盟是大勢所趨！互助合作才能打造屬于自己的強(qiáng)勢競爭平臺！

[b]二、醫(yī)藥渠道需要變革

在盤點(diǎn)2004年的時候，醫(yī)藥圈里的朋友談的最多的可能就是“市場到底怎么了”“以后該怎么辦”，還有很多在打聽有什么好的產(chǎn)品，好的模式，希望在現(xiàn)有的經(jīng)營方式上有所突破。

從表面來看，好像只是市場遇到了一個低谷慘淡時期，其實(shí)縱觀中國醫(yī)藥營銷的20年歷史，就能得出結(jié)論，2004年是經(jīng)歷一個“洗牌”的過程.

在這一時期，大量操作不規(guī)范、療效不突出的產(chǎn)品和企業(yè)將被淘汰，經(jīng)歷了洗牌過程陣痛的醫(yī)藥市場，經(jīng)營思路和模式將更加規(guī)范合理，更加追求品牌化的運(yùn)作和管理，市場將處于健康和良性發(fā)展的軌道。經(jīng)歷過“洗牌”過程留下來的企業(yè)就會走向局部的壟斷和全局的壟斷。這個“洗牌”過程的形成，既有20年來醫(yī)藥市場持久發(fā)展的必然階段，也是近20年，尤其是近10年來醫(yī)藥市場種種不規(guī)范合理的操作、過度的開發(fā)挖掘市場而導(dǎo)致的市場病垢的長期積累所帶來的陣痛。

換句話講：醫(yī)藥行業(yè)必須過這個坎：任何人都無法避免！經(jīng)銷商由于自身的局限：在這種情況下，僅局限兩條路可選：

1、緊跟莊家，依據(jù)莊家對于市場的判斷和把脈來決定自己的方向；

2、迷茫、彷徨和謹(jǐn)慎選擇，從而貽誤戰(zhàn)機(jī)，喪失機(jī)會。

中國醫(yī)藥營銷大軍在近十年依靠人海戰(zhàn)術(shù)，專柜的粗放式拓展，不計數(shù)量和質(zhì)量的廣告投放來拓展自己的市場空間，取得了輝煌的成果。這些看似簡單粗俗的招數(shù)在醫(yī)藥行業(yè)屢試不爽，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。其中的佼佼者建立了廣泛的網(wǎng)絡(luò)，旗下有龐大的營銷隊伍。三株教父吳炳新就自信的說：“在中國除了郵政網(wǎng)絡(luò)以外，還不知道誰的網(wǎng)絡(luò)比我大，”在最鼎盛時期，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數(shù)地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍布全國各個市場，尤其是深入了農(nóng)村的窮鄉(xiāng)僻壤。

當(dāng)時，三株的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是三株雇傭的員工。而現(xiàn)在，在三株經(jīng)歷動蕩重新整合后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術(shù)刀——在戰(zhàn)術(shù)上由“終端攔截”轉(zhuǎn)向“渠道銷售”，在三株內(nèi)部成為銷售網(wǎng)絡(luò)從A網(wǎng)轉(zhuǎn)換B網(wǎng)。

隨著市場競爭的加劇，扁平化浪潮的興起和大賣場的崛起，使得長期霸占渠道最重要地位的傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商大有失去往日受寵地位的尷尬境地，危及到了這些業(yè)內(nèi)大鱷的生存空間，而沒有人能提出真正的解決辦法！

三、沉著應(yīng)對渠道變革，京×××轉(zhuǎn)型進(jìn)入品牌戰(zhàn)略新階段

京×××深諳此道。昨日的成績并沒有讓京×××的掌舵人內(nèi)心竊喜，而是充滿憂患意識的投入到這份事業(yè)未來的走向規(guī)劃中！

在2005年新春剛過，京×××決策層就作出了一系列戰(zhàn)略前瞻性的動作：樹立“大媒體/大流通”，建立廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟體系。

京×××斥資數(shù)千萬元投入衛(wèi)視聯(lián)動，以期帶動根痛平的品牌形象的打造和企業(yè)形象打造，對市場以強(qiáng)勁的支持，將全國的宣傳推廣工作納入公司的統(tǒng)一體系中來！

京×××邀請北京撼東方影視廣告公司，投資百萬，根據(jù)市場實(shí)際需要和品牌傳播計劃制作影視廣告片。

京×××與全國各大衛(wèi)視進(jìn)行商務(wù)談判，以期形成最合理/最成效的聯(lián)播效果！

京×××與首都各大高校經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院、咨詢策劃調(diào)研公司聯(lián)合為企業(yè)把脈，建立專銷管理服務(wù)體系和推廣計劃，立志要在全國范圍內(nèi)進(jìn)行專銷體系的推廣落實(shí)。

京×××市場中心制定十年公關(guān)活動計劃和近期公關(guān)操作方案，與國家相關(guān)部委/相關(guān)學(xué)術(shù)單位/媒體保持密切的合作關(guān)系，到年底之前，要開展相當(dāng)規(guī)格的公益性活動/全國康復(fù)患者聯(lián)誼互動活動，保證企業(yè)和產(chǎn)品的良性曝光率！

京×××對院線市場毫不忽視，除在專業(yè)媒體保持相當(dāng)?shù)耐度胪猓?005年底實(shí)現(xiàn)一次相當(dāng)規(guī)格的專家論證會和全國醫(yī)院相應(yīng)主題的學(xué)術(shù)會議！

京×××建立了全國協(xié)銷中心，公司抽調(diào)市場一線業(yè)務(wù)骨干組成，派往全國，幫助經(jīng)銷商精耕細(xì)作，實(shí)現(xiàn)銷售和再銷售，幫助經(jīng)銷商建立自己的渠道銷售團(tuán)隊和專銷管理體系！

京×××強(qiáng)化產(chǎn)品線的合理有效規(guī)劃，制定了“不打廣告也能賣貨”的成熟操作模式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商有效持久利潤的增長！

在這樣的模式戰(zhàn)略工作轉(zhuǎn)變后，經(jīng)銷商的工作集中到了整個流程中實(shí)現(xiàn)渠道的鋪貨和分銷部分，依照公司的品牌傳播計劃和管理體系，實(shí)現(xiàn)自己團(tuán)隊和市場的有序化推進(jìn)發(fā)展！

四、從京×××渠道變革看醫(yī)藥保健品行業(yè)發(fā)展趨勢

長久以來，我們一直討論企業(yè)的市場問題和渠道發(fā)展問題，卻很少去討論經(jīng)銷商本身的發(fā)展問題，即使是大賣場系統(tǒng)的不斷壯大已經(jīng)危及到了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存空間，也沒有人能提出了真正的解決辦法，很多人都站在企業(yè)的角度來考慮解決方案，卻很少從經(jīng)銷商的角度或者說企業(yè)與經(jīng)銷商共同發(fā)展的角度來提出解決辦法。

筆者認(rèn)為，當(dāng)務(wù)之急兩個途徑需要同時推進(jìn)：

1、企業(yè)肩負(fù)規(guī)范市場的責(zé)任，加強(qiáng)產(chǎn)品整合，產(chǎn)品的品牌管理建設(shè)和企業(yè)品牌的建設(shè)；加強(qiáng)集約性發(fā)展，走出一條帶動整個企業(yè)經(jīng)營體系的市場規(guī)范化管理之路，加強(qiáng)產(chǎn)品線的規(guī)劃。

現(xiàn)在的市場環(huán)境不在是“產(chǎn)品療效不錯”或者“炒做概念獨(dú)特”就能出貨的時代，對企業(yè)提出了：必須整合企業(yè)資源、社會資源、產(chǎn)品資源來實(shí)現(xiàn)品牌的建立、管理和傳播；加強(qiáng)電視廣告等品牌手段的投入，加強(qiáng)公關(guān)活動的組織和投入、加強(qiáng)社會公益事業(yè)的投入、加強(qiáng)一切增強(qiáng)社會效應(yīng)的活動等等；

著重圍繞企業(yè)和產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)對渠道的歸攏和管理。選取優(yōu)良的經(jīng)銷渠道起源，對優(yōu)秀的經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，形成專一的產(chǎn)品經(jīng)銷體系，達(dá)到專業(yè)銷售和服務(wù)水平，觸動整個市場經(jīng)銷商的憂患意識，帶動整個市場經(jīng)銷商的學(xué)習(xí)，從而使渠道經(jīng)營水平全面得到提高。

企業(yè)要加強(qiáng)產(chǎn)品線的合理化規(guī)劃和漸進(jìn)式推廣，實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)品線管理利益。

2、經(jīng)銷商必須放棄單打獨(dú)斗的經(jīng)營局面，納入企業(yè)的管理體系中來，在企業(yè)的統(tǒng)一步驟中拓展自己的利潤空間。從營銷的多元化，轉(zhuǎn)向品牌管理模式的建立。加強(qiáng)自己的核心競爭力，提高經(jīng)營水平和市場管理水平，實(shí)現(xiàn)利潤的持久健康發(fā)展。

經(jīng)銷商再不能抱著“撈一票”的急功近利的心態(tài)做市場，這樣勢必會導(dǎo)致對市場的惡意過度挖掘，而導(dǎo)致市場的加速死亡，

目前的經(jīng)銷商處于市場急劇變化，自己生存空間越來越小的夾縫里，雖有心改革，也是在企業(yè)持續(xù)不斷、翻來覆去的所謂改革中一種非常被動的整治狀態(tài)。由此我們得出結(jié)論，經(jīng)銷商雖然是企業(yè)的渠道成員，但實(shí)現(xiàn)上還是游離于企業(yè)發(fā)展核心戰(zhàn)略之外，只是被企業(yè)作為一種外在的工具，經(jīng)銷商還是在混亂的競爭環(huán)境中，沒有產(chǎn)品經(jīng)營的合理規(guī)劃，不能對自己的未來進(jìn)行有計劃性目的性的延伸，最通俗的話來講，就是“過一天，算一天?！?/p>

現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品混亂，庫存沒有管理，財務(wù)帳目不清，銷售沒有體系，因?yàn)榻?jīng)營產(chǎn)品太多，而資金運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，過期產(chǎn)品增多，破損增大、與廠家?guī)つ坎磺宓痊F(xiàn)象，經(jīng)銷商很明白自己的問題，也試圖找到克服自己短板的途徑。

其實(shí)，關(guān)鍵是經(jīng)銷商不在于產(chǎn)品的多少，掌握多少家經(jīng)銷權(quán)，而在于對自己生意的管理，管理不善，經(jīng)銷權(quán)還是會被廠家拿走的。