導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇大客戶銷售方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

背景：某IT企業(yè)，主要為大客戶提供信息化基礎(chǔ)建設(shè)服務(wù)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)（MES：Manufacture Execution System）等服務(wù)，該企業(yè)為了拓展新業(yè)務(wù)，組建了新的事業(yè)部提供經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)服務(wù)（包括RRP、CRM等），年度培訓(xùn)需求調(diào)查時(shí)該部門主管領(lǐng)導(dǎo)提出大客戶銷售代表銷售能力層次不齊，需要加強(qiáng)大客戶銷售能力建設(shè)，請(qǐng)培訓(xùn)部門提供大客戶銷售課程培訓(xùn)。

解決方案一：課程學(xué)習(xí)方案

響應(yīng)業(yè)務(wù)部門要求，從外部供應(yīng)商中尋找優(yōu)秀的大客戶銷售課程和講師，與事業(yè)部主管領(lǐng)導(dǎo)溝通確認(rèn)合作者。講師進(jìn)行課前調(diào)查，了解企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、銷售人員現(xiàn)狀，并適當(dāng)調(diào)整課程案例，然后組織銷售代表進(jìn)行培訓(xùn)。課程傳授顧問(wèn)式銷售、大客戶銷售策略等內(nèi)容，并組織模擬練習(xí)，評(píng)價(jià)結(jié)果顯示銷售代表對(duì)課程內(nèi)容、模擬練習(xí)的體驗(yàn)和講師都很滿意。

問(wèn)題分析：這種模式能否幫助業(yè)務(wù)部門提升大客戶銷售能力？

常見結(jié)果：培訓(xùn)后銷售代表基本沒有使用相關(guān)的學(xué)習(xí)內(nèi)容，即使模擬練習(xí)過(guò)的內(nèi)容也很少。銷售代表很難把顧問(wèn)式銷售、大客戶銷售策略與本企業(yè)的客戶、產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)景融合起來(lái)應(yīng)用。

原因分析：銷售能力不是產(chǎn)品與專業(yè)知識(shí)、人際技巧、銷售流程、銷售場(chǎng)景知識(shí)的簡(jiǎn)單集合，而是在這些知識(shí)技能基礎(chǔ)上基于典型銷售任務(wù)場(chǎng)景的應(yīng)用流暢度。上述方案只是從銷售流程的一個(gè)維度進(jìn)行了培訓(xùn)，沒有考慮銷售代表專業(yè)知識(shí)、人際技巧、銷售任務(wù)場(chǎng)景等知識(shí)技能，更重要的是沒有基于銷售任務(wù)場(chǎng)景的整合模擬練習(xí)，銷售代表無(wú)法形成基于任務(wù)的流暢應(yīng)用，實(shí)際工作中也無(wú)法轉(zhuǎn)化為有效的銷售行為，業(yè)績(jī)改善更加不可能。

解決方案二：基于任務(wù)場(chǎng)景的學(xué)習(xí)方案

根據(jù)上述理論框架，培訓(xùn)部門通過(guò)與事業(yè)部溝通發(fā)現(xiàn)，主要有兩種銷售類型：一是對(duì)現(xiàn)有老客戶進(jìn)行需求挖掘和交叉銷售；二是開發(fā)新客戶進(jìn)行銷售。兩種類型都是對(duì)大客戶銷售、都需要根據(jù)客戶需求進(jìn)行方案定制、都需要進(jìn)行招投標(biāo)。銷售代表一部分是從其他部門抽調(diào)過(guò)來(lái)的，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有客戶、銷售模式比較了解，缺乏的是新產(chǎn)品方案與專業(yè)知識(shí)以及與客戶對(duì)接能力；還有一部分是新招聘的銷售代表，具有一定銷售經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)分析，兩種銷售代表主要能力差距如下：

根據(jù)分析結(jié)果，制訂了如下培訓(xùn)計(jì)劃：

經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，銷售代表體驗(yàn)了對(duì)老客戶銷售新方案會(huì)經(jīng)歷哪些挑戰(zhàn)及應(yīng)對(duì)策略，對(duì)培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性都很滿意。

問(wèn)題分析：這種培訓(xùn)方案還會(huì)有什么問(wèn)題？

實(shí)際問(wèn)題：在實(shí)際銷售過(guò)程中，銷售代表發(fā)現(xiàn)，售前顧問(wèn)在配合進(jìn)行需求挖掘、方案設(shè)計(jì)與呈現(xiàn)、投標(biāo)方案講解中經(jīng)常配合不當(dāng)，經(jīng)常從專業(yè)而不是客戶需求角度出發(fā)進(jìn)行技術(shù)交流、方案設(shè)計(jì)；同時(shí)在和對(duì)方業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門或主管領(lǐng)導(dǎo)不同角色交流時(shí)，無(wú)法根據(jù)各自需求特點(diǎn)調(diào)整溝通角度和重點(diǎn)，對(duì)推進(jìn)銷售進(jìn)展有時(shí)會(huì)出現(xiàn)負(fù)面作用。同時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)于新的服務(wù)方案非常關(guān)心具體實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施隊(duì)伍，要求項(xiàng)目經(jīng)理提前介入，但項(xiàng)目經(jīng)理不了解前期溝通情況無(wú)法配合。

原因分析：大客戶銷售是典型的團(tuán)隊(duì)銷售，需要銷售代表、售前顧問(wèn)、項(xiàng)目經(jīng)理以及企業(yè)不同級(jí)別主管領(lǐng)導(dǎo)配合。但是由于缺乏共同的銷售流程、銷售策略，四個(gè)角色在一個(gè)大項(xiàng)目銷售中經(jīng)常出現(xiàn)配合不佳的情況。如同一個(gè)戰(zhàn)斗小組去攻克一個(gè)據(jù)點(diǎn)，但是對(duì)目標(biāo)、行進(jìn)路線、配合策略都沒有共識(shí)，也沒有演練，結(jié)果是可想而知的。因此大客戶銷售不僅需要每個(gè)人都很優(yōu)秀，還需要協(xié)同和配合。從培訓(xùn)的角度看，除了分角色的專業(yè)培訓(xùn)外，需要加強(qiáng)配合相關(guān)的知識(shí)和模擬訓(xùn)練。

解決方案三：基于團(tuán)隊(duì)銷售為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)方案

根據(jù)上述框架，培訓(xùn)部門在各個(gè)角色專業(yè)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了團(tuán)隊(duì)銷售沙盤模擬課程。

經(jīng)過(guò)模擬培訓(xùn)，可以得到四個(gè)關(guān)鍵收獲：

團(tuán)隊(duì)配合：涉及銷售的四個(gè)關(guān)鍵角色對(duì)銷售流程、角色分工與配合方式、銷售關(guān)鍵環(huán)節(jié)挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略都有充分的體驗(yàn)和認(rèn)知。

競(jìng)爭(zhēng)策略：由于模擬了直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且部分新同事曾經(jīng)在這些競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)任職，通過(guò)影響客戶提出了非常多的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，例如：你們剛剛成立的事業(yè)部的成功經(jīng)驗(yàn)是什么、有多少有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理和實(shí)施顧問(wèn)、如何保證項(xiàng)目實(shí)施成功，等等。通過(guò)對(duì)抗，進(jìn)一步明確了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，堅(jiān)定了近期以老客戶為主、發(fā)揮IT系統(tǒng)協(xié)同實(shí)施和客戶關(guān)系優(yōu)勢(shì)獲得項(xiàng)目機(jī)會(huì)的策略。

人員評(píng)估：通過(guò)模擬練習(xí)，新組建的銷售團(tuán)隊(duì)、售前團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)能力充分表現(xiàn)了出來(lái)，使事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)明確了團(tuán)隊(duì)能力現(xiàn)狀及短板，明確了輔導(dǎo)重點(diǎn)。

銷售管控模式優(yōu)化：大客戶銷售的方法論需要轉(zhuǎn)化為具體的管理流程和績(jī)效控制點(diǎn)，優(yōu)化商機(jī)管理系統(tǒng)、推進(jìn)和衡量銷售進(jìn)展、做出銷售預(yù)測(cè)，提高銷售的可預(yù)測(cè)性。

總結(jié)：

大客戶銷售能力提升項(xiàng)目設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)：

前提―建立方案銷售流程：企業(yè)首先需要建立適配大客戶采購(gòu)的方案銷售流程，明確銷售流程中每個(gè)步驟的關(guān)鍵活動(dòng)、參與角色及可驗(yàn)證的推進(jìn)成果，并建立匹配的銷售管理系統(tǒng)。

核心―團(tuán)隊(duì)銷售：大客戶方案銷售是典型的團(tuán)隊(duì)配合作戰(zhàn)，不僅需要每個(gè)人能力強(qiáng)大，更需要銷售團(tuán)隊(duì)、售前技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)有機(jī)配合。

培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)：

個(gè)人能力為基石：每個(gè)角色都需要具備崗位專業(yè)能力。

篇2

回首近10年中國(guó)教育信息化發(fā)展的過(guò)程，作為教育信息化的重要貢獻(xiàn)者，聯(lián)想集團(tuán)始終不遺余力地支持和推廣現(xiàn)代教育的轉(zhuǎn)型和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。聯(lián)想集團(tuán)副總裁、中國(guó)區(qū)大客戶業(yè)務(wù)總經(jīng)理童夫堯則是這支信息化建設(shè)隊(duì)伍的領(lǐng)路人。

童夫堯先生自2005年加想以來(lái)，成功引入業(yè)界領(lǐng)先的精細(xì)化銷售模式，建立起系統(tǒng)的客戶價(jià)值評(píng)估模型，并逐步完善了協(xié)同工作模式，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)分析、業(yè)績(jī)監(jiān)控和銷售管理。正是基于對(duì)市場(chǎng)的細(xì)化和銷售模式的改變，聯(lián)想集團(tuán)在教育行業(yè)的市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升，鞏固了聯(lián)想在中國(guó)大客戶市場(chǎng)的領(lǐng)軍地位。

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算的快速發(fā)展，行業(yè)用戶信息化需求也日趨多樣化和靈活化：一方面行業(yè)用戶需要打造更加強(qiáng)大的企業(yè)信息基礎(chǔ)架構(gòu)，一方面越來(lái)越多的行業(yè)用戶也需要通過(guò)移動(dòng)智能終端即時(shí)獲得企業(yè)級(jí)云服務(wù)。

2011年，童夫堯先生領(lǐng)軍聯(lián)想大客戶事業(yè)部，從聯(lián)想CEMS（成本、效率、管理、安全）商用技術(shù)理念出發(fā)，通過(guò)完善聯(lián)想企業(yè)級(jí)產(chǎn)品，打造聯(lián)想全線商用產(chǎn)品和企業(yè)計(jì)算解決方案，助力行業(yè)客戶構(gòu)建性能強(qiáng)大、穩(wěn)定可靠的云計(jì)算基礎(chǔ)架構(gòu)，同時(shí)率先推出創(chuàng)新的移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)品和行業(yè)方案，為行業(yè)客戶提供了豐富應(yīng)用和方案，幫助客戶提升業(yè)務(wù)的靈活性和總體擁有價(jià)值。

近年來(lái)四、六級(jí)政府、教育客戶信息化需求日趨旺盛，對(duì)IT采購(gòu)方式也提出了更加靈活的需求。2011年，童夫堯指導(dǎo)聯(lián)想大客戶事業(yè)部成功創(chuàng)立在四、六級(jí)政教市場(chǎng)的關(guān)系型（R模式）經(jīng)營(yíng)模式，繼承發(fā)揚(yáng)原有渠道體系優(yōu)勢(shì)，中央?yún)^(qū)域分工協(xié)作、細(xì)化銷售覆蓋，有效縮短了四、六級(jí)政教客戶的IT采購(gòu)周期，使區(qū)域客戶可以更加便捷地獲得IT產(chǎn)品和信息化服務(wù)。不但為聯(lián)想塑造了良好的企業(yè)形象，也為聯(lián)想市場(chǎng)份額的屢創(chuàng)歷史新高提供了重要的業(yè)績(jī)保障。童夫堯先生對(duì)此的努力功不可沒，他也因此獲得我們“2011年度風(fēng)云人物”的充分肯定。

履歷

童夫堯 聯(lián)想集團(tuán)副總裁、中國(guó)區(qū)大客戶業(yè)務(wù)總經(jīng)理

童夫堯2005年獲中歐國(guó)際商學(xué)院EMBA學(xué)位，并于2005年加想。童夫堯成功引入業(yè)界領(lǐng)先的精細(xì)化銷售管理模式，建立起基于RADP的客戶價(jià)值評(píng)估分析模型，逐步完善Inside與Outside的協(xié)同工作模式，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)分析、業(yè)績(jī)監(jiān)控和銷售管理，使大客戶業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理水平達(dá)到了業(yè)界領(lǐng)先水平，進(jìn)一步加強(qiáng)了聯(lián)想關(guān)系型業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)。

篇3

R模式十年發(fā)力

所謂聯(lián)想R模式，即聯(lián)想的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，從聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)楊元慶提出關(guān)系型（relationship model，R-model）和交易型（transaction model，T-model），即T+R雙模式，到如今已是第十年。

當(dāng)時(shí)雙模式的劃分，一個(gè)根本原因是將原有引發(fā)渠道爭(zhēng)議的聯(lián)想直銷方式進(jìn)一步明確，在大型集團(tuán)型企業(yè)客戶由聯(lián)想大客戶事業(yè)部直銷的基礎(chǔ)上，引入渠道伙伴體系對(duì)大型客戶進(jìn)行關(guān)系型銷售的覆蓋。實(shí)際上，2005年聯(lián)想大客戶事業(yè)部初步形成R模式合作伙伴體系，而后建立渠道大客戶管理機(jī)制和流程，支持渠道體系不斷發(fā)展。據(jù)聯(lián)想集團(tuán)副總裁、中國(guó)區(qū)大客戶事業(yè)部總經(jīng)理童夫堯介紹，十年過(guò)去了，R模式下的聯(lián)想大客戶事業(yè)部營(yíng)業(yè)額從2004年的53億元猛增至 2013年的243億元，其中四六級(jí)大客戶業(yè)務(wù)從零增長(zhǎng)為今天的48億人民幣，R模式整體十年累計(jì)營(yíng)業(yè)額1415億人民幣，成為聯(lián)想重要的利潤(rùn)支柱和發(fā)展引擎。聯(lián)想的關(guān)系型客戶模式發(fā)展至今，創(chuàng)立了一套業(yè)界領(lǐng)先的精細(xì)化的銷售管理模式，包括客戶管理體系，商機(jī)管理體系和員工管理體系。其中客戶管理體系包含了非常詳細(xì)的客戶定義以及如何更加好地細(xì)分市場(chǎng)，如何對(duì)于客戶進(jìn)行管理，如何對(duì)于客戶的數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行管理，如何對(duì)于客戶的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行詳細(xì)的分析；同時(shí)在商機(jī)管理系統(tǒng)中，創(chuàng)建了整個(gè)商機(jī)的閉環(huán)管理，詳細(xì)的KPI轉(zhuǎn)化率、權(quán)重等等；并通過(guò)區(qū)域的銷售和呼叫中心的銷售以及協(xié)作合作伙伴如何協(xié)同管理，共同開拓客戶，共享商機(jī)，共享客戶信息。

從推廣的思路、以往與客戶的面對(duì)面溝通，過(guò)渡到多樣化和互聯(lián)網(wǎng)化的推廣手段，從以前基于產(chǎn)品的，到現(xiàn)在基于產(chǎn)品的解決方案，以及最終聚焦在如何更加好地提升客戶體驗(yàn)，在不斷推廣中，聯(lián)想打造了一系列品牌推廣模式：從2006年都靈奧運(yùn)，2007年聯(lián)想昭陽(yáng)K，2008年零故障護(hù)航北京奧運(yùn)，以及第一屆商用技術(shù)論壇，2010年完美支持上海世博會(huì)，2012年ThinkServer，同時(shí)還有ThinkServer助力神九，2013年ThinkServer助力神十，以及七大行業(yè)解決方案亮相高教會(huì)，精耕細(xì)作、均衡發(fā)展，在九大行業(yè)的業(yè)務(wù)都有了非常明顯的增長(zhǎng)。

十年中，聯(lián)想大客戶業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力也得到了不斷發(fā)展，比如聯(lián)想的服務(wù)器市場(chǎng)份額躍居中國(guó)x86市場(chǎng)前三位，工作站拿下歷史性的32.8%的市場(chǎng)份額，R模式PC的市場(chǎng)份額在2013達(dá)到50.4%，平板電腦也終于以23.4%的市場(chǎng)份額登頂。與此同時(shí)，聯(lián)想還與EMC合作統(tǒng)一存儲(chǔ)產(chǎn)品線，并在今年1月剛剛宣布收購(gòu)IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，持續(xù)擴(kuò)大聯(lián)想在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展多產(chǎn)品客戶經(jīng)營(yíng)理念。

出擊移動(dòng)互聯(lián)

談到未來(lái)三年的規(guī)劃時(shí)，童夫堯介紹說(shuō)，聯(lián)想除了要在傳統(tǒng)的PC領(lǐng)域做到健康經(jīng)營(yíng)，抓住各細(xì)分行業(yè)重大商機(jī)，更重要的是快速突破企業(yè)級(jí)產(chǎn)品和移動(dòng)平板市場(chǎng)，獲得銷量和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。

移動(dòng)互聯(lián)的銷售關(guān)鍵在于搞清楚客戶需求和提高用戶體驗(yàn)。由于移動(dòng)互聯(lián)的應(yīng)用非常個(gè)性化，聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)是，一方面要與行業(yè)ISV合作，完善ISV技術(shù)商務(wù)平臺(tái)建設(shè)；另一方面加大渠道伙伴培訓(xùn)力度，幫助渠道伙伴轉(zhuǎn)型，利用伙伴廣泛的客戶關(guān)系，充分滿足客戶在移動(dòng)互聯(lián)的應(yīng)用需求。

經(jīng)過(guò)三年多的耕耘，目前，聯(lián)想基于政府、教育、金融、快速消費(fèi)等8個(gè)大行業(yè)15個(gè)子行業(yè)，共打造了有200余個(gè)行業(yè)解決方案。作為在移動(dòng)互聯(lián)行業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)入實(shí)質(zhì)落地階段的國(guó)內(nèi)首家廠商，目前，聯(lián)想以23.4%的市場(chǎng)份額位居中國(guó)區(qū)Tablet商用市場(chǎng)榜首，出貨量達(dá)52.3萬(wàn)臺(tái)。

聯(lián)想集團(tuán)中國(guó)區(qū)大客戶事業(yè)部移動(dòng)互聯(lián)行業(yè)應(yīng)用總監(jiān)王磊認(rèn)為，“吃透用戶需求，是在移動(dòng)互聯(lián)行業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)取勝的關(guān)鍵?！蓖趵诎l(fā)現(xiàn)，每個(gè)行業(yè)的客戶一定有一根共性的基線，把這個(gè)基線建立起來(lái)，然后建立幾個(gè)庫(kù)：第一是定制庫(kù)，第二是案例庫(kù)。一些共性的需求會(huì)不斷地豐富，然后，就是往上插不同的行業(yè)應(yīng)用。

而對(duì)于后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，2014年變化同樣很快。受制于整個(gè)OTT模式的沖擊，運(yùn)營(yíng)商在語(yǔ)音業(yè)務(wù)上的盈利份額快速下降，對(duì)內(nèi)容增值服務(wù)提升的需求不斷加強(qiáng)，在客觀上提出了加快CT（通信行業(yè)）和IT（信息行業(yè)）之間融合的需求，而這正是聯(lián)想在ICT項(xiàng)目上考慮的方向?！皩⑾嚓P(guān)的應(yīng)用方案更多地結(jié)合運(yùn)營(yíng)商的方案，為運(yùn)營(yíng)商提供更高的價(jià)值，成為未來(lái)的業(yè)務(wù)趨勢(shì)?！甭?lián)想集團(tuán)中國(guó)區(qū)大客戶事業(yè)部郵電行業(yè)總監(jiān)崔建斌在R模式合作伙伴大會(huì)上說(shuō)，“未來(lái)這一兩年，如果持續(xù)時(shí)間更長(zhǎng)的話，運(yùn)營(yíng)商的趨勢(shì)，第一個(gè)是移動(dòng)互聯(lián)確實(shí)會(huì)成為整個(gè)運(yùn)營(yíng)商發(fā)展的核心主線，包括聯(lián)想做PC+的戰(zhàn)略中也跟這個(gè)息息相關(guān)。第二個(gè)是寬帶中國(guó)，某種意義上來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)商也承載了很多國(guó)家使命。國(guó)家刺激信息消費(fèi)，寬帶中國(guó)進(jìn)入到最后一公里的光纖入戶，這些事情都?jí)哼\(yùn)營(yíng)商的頭上?！?/p>

崔建斌進(jìn)一步解釋，“對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，在這個(gè)趨勢(shì)當(dāng)中我們干什么。首先從廣電傳輸這個(gè)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，我們?cè)瓉?lái)跟運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)有很多成熟合作的方案，包括整體的業(yè)務(wù)模型，可以給更多地廣電傳媒公司做一些復(fù)制。對(duì)于整個(gè)新媒體和廣播電臺(tái)，有一些特別接近于互聯(lián)網(wǎng)的視頻領(lǐng)域，我們可以把IPDC（互聯(lián)網(wǎng)/數(shù)據(jù)中心），就是互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)層面這幾年做的一些成功的經(jīng)驗(yàn)和一些產(chǎn)品的組合方案，在這個(gè)領(lǐng)域做進(jìn)一步的整合?！?/p>

篇4

關(guān)鍵詞:大客戶,市場(chǎng)營(yíng)銷,項(xiàng)目管理,管理方案

一、引言

中國(guó)工程機(jī)械行業(yè),經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展,已經(jīng)形成能生產(chǎn)18大類、4500多種規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品,基本上能滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要,是具有相當(dāng)規(guī)模和蓬勃發(fā)展活力的重要行業(yè)。經(jīng)歷多年的持續(xù)增長(zhǎng)后,工程機(jī)械行業(yè)在增速上開起了倒車,從近幾年發(fā)展的外部環(huán)境看,國(guó)內(nèi)大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和龐大的固定資產(chǎn)投資極大地拉動(dòng)了工程機(jī)械市場(chǎng)的發(fā)展。不過(guò)很多企業(yè)家已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到,行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩已經(jīng)逐漸顯現(xiàn),適逢經(jīng)濟(jì)低谷,市場(chǎng)需求下滑,技術(shù)與管理的創(chuàng)新,給企業(yè)發(fā)展的拉動(dòng)作用猶顯重要。

顧客價(jià)值的2/8分化現(xiàn)象幾乎成了市場(chǎng)中的鐵律,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),大客戶的貢獻(xiàn)率超過(guò)總利潤(rùn)的50%,在工程機(jī)械行業(yè)里,這一比例更高。大客戶資源對(duì)工程機(jī)械企業(yè)來(lái)說(shuō)是極其重要的戰(zhàn)略資源、成了企業(yè)利潤(rùn)的主要保障與突破口。

項(xiàng)目管理己經(jīng)逐漸應(yīng)用于商業(yè)和教育、軍事、政府等組織,項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)得到充分的體現(xiàn),它從根本上改善了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的管理效率,是未來(lái)企業(yè)運(yùn)行模式的發(fā)展方向以及實(shí)現(xiàn)良好治理的基礎(chǔ)。營(yíng)銷管理項(xiàng)目化,即在營(yíng)銷管理中進(jìn)行項(xiàng)目化管理,使?fàn)I銷管理工作具體化和具備較強(qiáng)的可操作性、可控性,從而達(dá)到營(yíng)銷的戰(zhàn)略目的。

大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目管理的很多理論是近十多年才發(fā)展起來(lái)的。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)界來(lái)說(shuō),是較新的課題。經(jīng)筆者一段時(shí)間的查閱資料及通過(guò)各種渠道的了解發(fā)現(xiàn):對(duì)于國(guó)內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)來(lái)說(shuō),大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目管理方面的研究基本是空白。所以,通過(guò)工程機(jī)械企業(yè)大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目管理的研究,為工程機(jī)械企業(yè)的大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目管理找尋出一套解決方案,有助于工程機(jī)械企業(yè)由單純的客戶銷售轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)客戶的價(jià)值管理,而且通過(guò)持續(xù)的為大客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),不斷滿足大客戶的需求,可以提高大客戶的忠誠(chéng)度,避免大客戶的流失,從而使企業(yè)在現(xiàn)在以及將來(lái)可能面臨的更大競(jìng)爭(zhēng)中處于較大優(yōu)勢(shì)地位。

二、文獻(xiàn)回顧

1、項(xiàng)目管理

埃及的金字塔、中國(guó)的古長(zhǎng)城等已被人們普遍譽(yù)為早期成功項(xiàng)目的典范,我們可以從中看到項(xiàng)目的發(fā)展。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái),進(jìn)入了全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,項(xiàng)目的運(yùn)用及發(fā)展也進(jìn)入了一個(gè)全新的時(shí)代

根據(jù)項(xiàng)目在生命周期中所表現(xiàn)出的特性,可以把項(xiàng)目周期劃分為四個(gè)階段:項(xiàng)目的啟動(dòng)階段;項(xiàng)目的規(guī)劃階段;項(xiàng)目的執(zhí)行階段;項(xiàng)目的收尾階段。每個(gè)階段的關(guān)系如下圖:

2、客戶關(guān)系管理

客戶關(guān)系管理是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一種,是依靠信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)的全新的管理模式。它強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值,充分利用以客戶為中心的資源,采用先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫(kù)和其它信息技術(shù)來(lái)獲取顧客數(shù)據(jù),分析顧客行為及其偏愛和愿望,積累和共享顧客知識(shí),有針對(duì)性地為顧客提品或服務(wù),發(fā)展和管理顧客關(guān)系,培養(yǎng)顧客長(zhǎng)期的忠誠(chéng)度,開發(fā)顧客的終生價(jià)值,以實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化和企業(yè)收益最大化之間的平衡。

客戶關(guān)系管理核心思想是將企業(yè)的客戶作為最重要的企業(yè)資源,通過(guò)完善的客戶服務(wù)和深入的客戶分析來(lái)滿足客戶的需要,保證實(shí)現(xiàn)客戶的終生價(jià)值。是企業(yè)戰(zhàn)略的一種,它實(shí)施于企業(yè)的每個(gè)部門和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié),涉及到戰(zhàn)略、過(guò)程、組織和技術(shù)等各方面的變革,使企業(yè)更好地圍繞顧客行為來(lái)有效地管理自己的經(jīng)營(yíng),降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本?？蛻絷P(guān)系管理也是管理技術(shù),它將最佳的商業(yè)實(shí)踐與數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、一對(duì)一營(yíng)銷、銷售自動(dòng)化以及其它信息技術(shù)緊密結(jié)合在一起,為企業(yè)的銷售、客戶服務(wù)和決策支持等領(lǐng)域提供一個(gè)業(yè)務(wù)自動(dòng)化的解決方案,使企業(yè)有了一個(gè)基于電子商務(wù)的面對(duì)客戶的前沿,從而順利實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)企業(yè)模式向以電子商務(wù)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)模式的轉(zhuǎn)化。

3、大客戶管理

大客戶已經(jīng)成為眾多企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn),而傳統(tǒng)基于交易的營(yíng)銷模式越來(lái)越不適應(yīng)供應(yīng)商-大客戶關(guān)系的處理。美國(guó)和歐洲國(guó)家的營(yíng)銷學(xué)者從20世紀(jì)90年代初就從工業(yè)品營(yíng)銷、關(guān)系營(yíng)銷與客戶關(guān)系管理研究中發(fā)現(xiàn)大客戶管理(簡(jiǎn)稱KAM)的獨(dú)特性與重要性,并將其單獨(dú)分離出來(lái),對(duì)大客戶進(jìn)行差異化管理研究。Kotler(1990)指出:“善于與主要客戶建立和維持牢固關(guān)系的企業(yè),都將從這些客戶中得到許多未來(lái)的銷售機(jī)會(huì)”。可以說(shuō),與大客戶建立長(zhǎng)期關(guān)系是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵,而國(guó)內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)尚未對(duì)大客戶管理予以關(guān)注。

對(duì)于大客戶概念的內(nèi)涵與外延目前在理論上和實(shí)踐中尚無(wú)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的界定。大客戶就是市場(chǎng)賣方認(rèn)為具有戰(zhàn)略意義的客戶(McDonald, Millman and Rogers 1997)。Burnett.K認(rèn)為,企業(yè)管理的重點(diǎn)就在于核心客戶關(guān)系管理KCRM。任何企業(yè)都不能企圖滿足市場(chǎng)上所有客戶的全部需求,不僅如此,企業(yè)所選擇的目標(biāo)客戶還必須進(jìn)一步細(xì)分和篩選。因?yàn)槊恳粋€(gè)客戶對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率相差很大,很多情況下,企業(yè)80%的營(yíng)銷費(fèi)用花在只產(chǎn)生20%的效益的客戶群身上,而對(duì)創(chuàng)造了80%的效益的客戶卻只為他們投入了20%的營(yíng)銷資源。

三、存在的問(wèn)題與方案設(shè)計(jì)

1、工程機(jī)械行業(yè)現(xiàn)有營(yíng)銷模式存在的問(wèn)題

時(shí)至今日,國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)工程機(jī)械制企業(yè)的營(yíng)銷模式都還停留在“單兵銷售”的層次,即主要依靠業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。面對(duì)“越來(lái)越復(fù)雜的產(chǎn)品和越來(lái)越高的服務(wù)要求” ,越來(lái)越多的問(wèn)題顯現(xiàn),工程機(jī)械企業(yè)營(yíng)銷工作主要存在以下幾方面問(wèn)題:

缺乏戰(zhàn)略與營(yíng)銷管理能力,營(yíng)銷問(wèn)題的解決向來(lái)都需要借助系統(tǒng)的支持,營(yíng)銷不是孤立的,也更不是萬(wàn)能的,營(yíng)銷需要與戰(zhàn)略管理相融合,而處于營(yíng)銷起步階段的工程機(jī)械企業(yè),要建立企業(yè)的營(yíng)銷能力,則必須引入戰(zhàn)略管理的手段,提升戰(zhàn)略管理的能力,形成戰(zhàn)略管控下的營(yíng)銷效率提高,與營(yíng)銷支撐下的戰(zhàn)略實(shí)戰(zhàn)落地,中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)(甚至是外資企業(yè))面臨著兩方面能力都不強(qiáng)的尷尬境地。

營(yíng)銷組織不健全、組織管理能力不高,營(yíng)銷的重要支撐環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,目前很多企業(yè)擁有龐大的銷售隊(duì)伍,但是卻并為建立一支高效的營(yíng)銷隊(duì)伍,無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身對(duì)營(yíng)銷問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與反省,同時(shí)也無(wú)法制定適合新競(jìng)爭(zhēng)需要的策略與方法,而在老經(jīng)驗(yàn)與老利益關(guān)系基礎(chǔ)上構(gòu)成的企業(yè)團(tuán)隊(duì),雖然曾經(jīng)創(chuàng)造了無(wú)數(shù)輝煌,但是卻往往在新問(wèn)題面前束手無(wú)策,更無(wú)法實(shí)現(xiàn)新策略的制定與高效執(zhí)行,因此組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型與健全、新競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下組織管理執(zhí)行力的提升也是現(xiàn)在很多企業(yè)頭痛與急待解決的問(wèn)題。

2、SY企業(yè)大客戶管理存在的問(wèn)題

各子公司協(xié)同性不夠,在大客戶采購(gòu)招標(biāo)過(guò)程中,出現(xiàn)各分支營(yíng)銷機(jī)構(gòu)、子公司與集團(tuán)大客戶部之間多方報(bào)價(jià),給客戶帶來(lái)不便且在客戶中造成不良影響,大客戶的采購(gòu)?fù)婕暗郊瘓F(tuán)不同子公司的產(chǎn)品,同時(shí)也涉及到不同區(qū)域,在各自的業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向下,各子公司和各區(qū)域都去爭(zhēng)奪訂單,無(wú)全局觀念,相互之間不通氣,各自為政,缺乏合作精神,沒有從集團(tuán)利益最大化的角度來(lái)開展大客戶工作。集團(tuán)大客戶部、子公司大客戶部之間工作協(xié)調(diào)性較差,且內(nèi)部分公司之間、首席營(yíng)銷代表與分公司經(jīng)理之間的責(zé)、權(quán)、利不清晰。大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目的成本控制困難,公司的成本核算方法滯后,不能在營(yíng)銷機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)對(duì)整個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目的成本給出一個(gè)較為準(zhǔn)確的預(yù)算;營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行過(guò)程中,銷售費(fèi)用的控制往往是粗獷式的管理,銷售人員的差旅費(fèi)和公關(guān)費(fèi)用都缺乏相應(yīng)的管理,無(wú)法用科學(xué)的方法控制。

3、方案設(shè)計(jì)

項(xiàng)目管理的思想對(duì)于SY的大客戶營(yíng)銷有著極大的幫助和指導(dǎo),主要在以下幾個(gè)方面:

(1)通過(guò)對(duì)大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目的工作分解,參與人員的責(zé)任和工作范圍被明確到位。在工作分解的同時(shí),每項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)的預(yù)算即可得出,在大客戶營(yíng)銷過(guò)程中,嚴(yán)格執(zhí)行每一詳細(xì)工作的成本控制,從而可以達(dá)到對(duì)整個(gè)大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目成本控制的目的。

(2)在工作細(xì)分的基礎(chǔ)上,根據(jù)每項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)責(zé)任大小、難易程度、工作強(qiáng)度等,設(shè)立合理科學(xué)的激勵(lì)方案,達(dá)到獎(jiǎng)懲分明,從而充分把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)。

(3)通過(guò)對(duì)多個(gè)大客戶營(yíng)銷活動(dòng)的跟蹤與評(píng)估,可以得到工程機(jī)械行業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)性的規(guī)律,總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn),用來(lái)指導(dǎo)后面的營(yíng)銷活動(dòng)。

(4)解決整體營(yíng)銷戰(zhàn)略與某些營(yíng)銷項(xiàng)目之間,以及各個(gè)營(yíng)銷項(xiàng)目之間的矛盾沖突,保障并行的營(yíng)銷項(xiàng)目對(duì)資源的需求,支持企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(5)解決營(yíng)銷項(xiàng)目中的組織體制問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)快速的溝通與決策,提高管理水平,降低管理成本,提高企業(yè)對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變能力,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

設(shè)計(jì)后的SY大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目的運(yùn)作流程主要包括:項(xiàng)目引導(dǎo)、設(shè)定目標(biāo)、成立項(xiàng)目組、項(xiàng)目分析、制定策略、制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目總結(jié),中間還包含大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目管理辦公室對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)的調(diào)整、監(jiān)控和評(píng)估。具體的流程圖如:

根據(jù)項(xiàng)目管理的需求,對(duì)應(yīng)的設(shè)置SY大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)。并利用常用的項(xiàng)目管理的工具對(duì)大客戶的日常營(yíng)銷工作進(jìn)行管理,使大客戶營(yíng)銷管理更加具有系統(tǒng)性、科學(xué)性。引入了大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目管理辦公室(MPMO),通過(guò)MPMO實(shí)現(xiàn)了對(duì)營(yíng)銷項(xiàng)目的戰(zhàn)略管理、知識(shí)體系支撐、控制、服務(wù)等。

通過(guò)營(yíng)銷項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解(WBS)對(duì)大客戶營(yíng)銷活動(dòng)加以分解,得到大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目中一般性的工作列表,明確項(xiàng)目成員的工作范圍與責(zé)任,依據(jù)項(xiàng)目的具體工作與責(zé)任,制定績(jī)效考核體系,實(shí)現(xiàn)對(duì)大客戶營(yíng)銷項(xiàng)目的控制,并使用甘特圖跟蹤了解項(xiàng)目進(jìn)度。綜合運(yùn)用項(xiàng)目管理的思維方式與方法,解決大客戶營(yíng)銷過(guò)程中的各種復(fù)雜情況。

四、研究結(jié)論

營(yíng)銷是所有企業(yè)的核心職能,尤其是大客戶營(yíng)銷,對(duì)企業(yè)有著至關(guān)重要的影響,項(xiàng)目化管理是未來(lái)企業(yè)運(yùn)行模式的發(fā)展方向,營(yíng)銷職能的項(xiàng)目化是未來(lái)營(yíng)銷發(fā)展的趨勢(shì)?，F(xiàn)代營(yíng)銷活動(dòng)有項(xiàng)目化的趨勢(shì),營(yíng)銷活動(dòng)已經(jīng)不再是單調(diào)簡(jiǎn)單的重復(fù)工作,而具有了項(xiàng)目的目的性、獨(dú)特性、臨時(shí)性、復(fù)雜性、不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、生命周期等特點(diǎn)。因此,傳統(tǒng)的營(yíng)銷管理模式必須進(jìn)行創(chuàng)新,將項(xiàng)目管理的理念與技術(shù)融入到大客戶營(yíng)銷管理中,從而解決大客戶營(yíng)銷管理中的各種問(wèn)題,通過(guò)實(shí)際運(yùn)作證實(shí),SY大客戶營(yíng)銷的項(xiàng)目化管理是切實(shí)可行的。

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篇5

“20000多個(gè)行業(yè)大客戶，我們用300個(gè)客戶經(jīng)理和1000多家渠道商一一鎖定。”聯(lián)想集團(tuán)副總裁、大客戶業(yè)務(wù)部總經(jīng)理藍(lán)燁在接受《成功營(yíng)銷》記者專訪時(shí)表示，“聯(lián)想大客戶這一塊，已經(jīng)占到聯(lián)想中國(guó)PC銷售額的1/3左右?！?/p>

從2005年新財(cái)年開始，聯(lián)想將大客戶業(yè)務(wù)部設(shè)立為單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門，面向政府、金融、電信等重點(diǎn)行業(yè)提供全面的針對(duì)。有數(shù)據(jù)表明，“集成分銷”策略經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的運(yùn)作，已經(jīng)在大客戶市場(chǎng)中發(fā)威。聯(lián)想正在從對(duì)手嘴里全面搶回失去的蛋糕。

關(guān)注客戶“終身價(jià)值”

“我們內(nèi)部建立了自己的商機(jī)管理系統(tǒng)，我現(xiàn)在每天的工作除了打開電腦看報(bào)表和商機(jī)分析，就是去拜訪客戶?！?在藍(lán)燁看來(lái)，聯(lián)想的大客戶策略吸取了惠普和戴爾的優(yōu)勢(shì)，并結(jié)合了自身的特點(diǎn)，發(fā)展成了一套獨(dú)特的大客戶市場(chǎng)運(yùn)作體系。“我們針對(duì)大客戶，不僅僅是銷售渠道變了，而是企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)都變了。產(chǎn)品、營(yíng)銷、銷售、供應(yīng)、售后服務(wù)，從企業(yè)資源這塊看，我們對(duì)零散消費(fèi)者和大客戶打造的五個(gè)價(jià)值鏈完全不同?！?/p>

從目前聯(lián)想推行“大客戶市場(chǎng)”策略的手法來(lái)看，可以認(rèn)為實(shí)質(zhì)就是一種有針對(duì)性的“VIP模式”。這種模式既關(guān)注短期利潤(rùn)，更注重長(zhǎng)期收益；既關(guān)注單筆交易，更注重長(zhǎng)期關(guān)系。它的核心是挖掘“顧客終身價(jià)值”。同時(shí)，聯(lián)想大客戶市場(chǎng)“VIP模式”既保障了聯(lián)想的利益，也顧及了分銷渠道的利益，并調(diào)動(dòng)了渠道的積極性。

“VIP模式”的優(yōu)勢(shì)

“和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，聯(lián)想在大客戶市場(chǎng)方面有三大優(yōu)勢(shì)，”藍(lán)燁強(qiáng)調(diào)，“第一是產(chǎn)品品質(zhì)，第二是服務(wù)，再有就是我們的銷售隊(duì)伍和合作伙伴的穩(wěn)定性?！?/p>

首先是產(chǎn)品線的區(qū)隔。

與針對(duì)中小客戶市場(chǎng)和家用電腦市場(chǎng)不同，大客戶對(duì)產(chǎn)品的穩(wěn)定性、安全性等具有較高的要求，同時(shí)還要求較低的價(jià)格。大客戶的個(gè)性化需求必須用定制服務(wù)來(lái)滿足。而且大客戶市場(chǎng)更強(qiáng)調(diào)服務(wù)增值，有時(shí)甚至是整體解決方案的提供。聯(lián)想針對(duì)大客戶市場(chǎng)將產(chǎn)品線獨(dú)立出來(lái)，以“開天”、“啟天”系列PC和“昭陽(yáng)”系列筆記本專供于大客戶市場(chǎng)。

其次是服務(wù)體系的區(qū)隔。

在新的客戶模式下，聯(lián)想專門為大客戶設(shè)立以400打頭的服務(wù)專線，提供VIP級(jí)服務(wù)。如對(duì)大客戶出現(xiàn)的售后服務(wù)問(wèn)題，會(huì)挑選最優(yōu)秀的工程師上門服務(wù)，而不是像對(duì)普通用戶那樣就近派員。對(duì)一些重要的大客戶，聯(lián)想甚至提供“駐廠工程師”服務(wù)。

除此之外，巨大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也成為聯(lián)想大客戶的賣點(diǎn)?！拔覀?cè)谌珖?guó)有3000多個(gè)服務(wù)站點(diǎn)。在全國(guó)30多個(gè)城市，能夠承諾48個(gè)小時(shí)修好?！彼{(lán)燁底氣十足，“即使是到縣一級(jí)，也有70％能夠做到同城維修?！?/p>

篇6

大客戶具有的價(jià)值企業(yè)無(wú)法忽略：

第一，大客戶往往帶來(lái)大訂單，意味著給企業(yè)帶來(lái)更大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與成長(zhǎng)空間，其銷量上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，舉足輕重。

第二，大客戶對(duì)于本區(qū)域的其他客戶往往具有極大的廣告與示范效應(yīng)。

第三，大客戶、大訂單給企業(yè)提供機(jī)會(huì)的同時(shí)，也給企業(yè)帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

企業(yè)在管理實(shí)踐中，往往由于缺乏遠(yuǎn)見與策略思考，在操作上不得要領(lǐng)，經(jīng)常陷入窘境與誤區(qū)，最終導(dǎo)致與大客戶關(guān)系的“亞健康”狀態(tài)，市場(chǎng)位勢(shì)與品牌提升緩慢，形成企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。因此，大客戶的管理策略需要在實(shí)踐中不斷反思與創(chuàng)新。

從“銷量為上”到“大樹生根”

結(jié)構(gòu)決定功能。銷量是市場(chǎng)的基礎(chǔ)，但僅有銷量，沒有大客戶的支撐，就等于缺少了“制空權(quán)”，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將長(zhǎng)期處于小本經(jīng)營(yíng)的小生產(chǎn)狀態(tài)。從形成“基本銷量”到市場(chǎng)的“結(jié)構(gòu)性扎根”，這是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。

區(qū)域主管的策略，應(yīng)是有目的的“突擊戰(zhàn)”，即看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，組織有沖擊力的資深業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干，形成突擊小組或“尖刀班”，制定現(xiàn)實(shí)可行的拓展方案，持續(xù)并有節(jié)奏的公關(guān)拜訪目標(biāo)大客戶。一旦取得成效，應(yīng)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)骨干進(jìn)行復(fù)制，擴(kuò)大戰(zhàn)果，促進(jìn)客戶群市場(chǎng)生態(tài)系統(tǒng)從“草本”、“灌木”向“大樹”演進(jìn)。

案例一：

A企業(yè)在無(wú)錫地區(qū)，經(jīng)營(yíng)一年多，總銷量雖然也超過(guò)了1000萬(wàn)元，但客戶的規(guī)模均較小，多為10萬(wàn)～50萬(wàn)元的小單，而主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則占據(jù)了當(dāng)?shù)氐拇笾行涂蛻簟榱烁淖冞@種局面，其大區(qū)經(jīng)理組織無(wú)錫及周邊兩地區(qū)骨干人員制定方案：1　重點(diǎn)篩選出5～8名目標(biāo)大客戶，匯總與收集目標(biāo)客戶的相關(guān)背景資料：2　由大區(qū)經(jīng)理帶隊(duì)，進(jìn)行周期性的管理者拜訪，了解客情，介紹自身企業(yè)與產(chǎn)品特色：3　找到關(guān)鍵人，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)主管與關(guān)鍵人持續(xù)保持聯(lián)絡(luò)，關(guān)注客戶采購(gòu)動(dòng)態(tài)與機(jī)會(huì)；4　采購(gòu)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，提高拜訪人級(jí)別，同時(shí)加大拜訪團(tuán)隊(duì)的陣容，瞬間加大企業(yè)關(guān)注的力度與強(qiáng)度。最終成交300多萬(wàn)元的大訂單。從“孤樹扎根”到“眾木成林”與一兩家大客戶成交成功，只是一個(gè)好的開端，之后的關(guān)鍵是能否持續(xù)地開發(fā)大客戶，5家、10家，甚至20～30家以上，這是對(duì)區(qū)域銷售平臺(tái)，乃至企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷體系的新考驗(yàn)、新挑戰(zhàn)。開發(fā)大客戶群，單靠傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制、透支資源與“”關(guān)系等方式，可能難以完成這一“質(zhì)”的提升，必須在區(qū)域性的市場(chǎng)策略和相關(guān)的流程結(jié)構(gòu)上進(jìn)行新的探索。

區(qū)域策略創(chuàng)新包括兩個(gè)方面，一是在總體營(yíng)銷策略的方向指導(dǎo)下，區(qū)域平臺(tái)根據(jù)一線實(shí)情，因地制宜，群策群力，以取得成效為基本；二是區(qū)域主管根據(jù)一線實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)，善于捕捉時(shí)機(jī)，創(chuàng)新拓展大客戶群的系統(tǒng)方案，爭(zhēng)取后臺(tái)與高端的軟性資源，例如營(yíng)銷中心、研發(fā)與生產(chǎn)體系的專家與資信資源。

案例二：

B企業(yè)是生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械設(shè)備的規(guī)模型企業(yè)，雖然在溫州市場(chǎng)拓展多年，但在本區(qū)域僅突破一個(gè)專業(yè)市場(chǎng)(眼鏡市場(chǎng))，有2～3個(gè)大客戶，而溫州大區(qū)涉及多個(gè)專業(yè)市場(chǎng)(制筆、包裝、電子電工、汽摩配件等)。新上任的溫州大區(qū)經(jīng)理經(jīng)過(guò)深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多類專業(yè)與行業(yè)協(xié)會(huì)往往是快速了解行業(yè)背景與動(dòng)態(tài)、迅速建立人脈關(guān)系的重要渠道。加入?yún)f(xié)會(huì)的費(fèi)用并不高，八會(huì)后根據(jù)資料分析，研究突破方案，篩選出目標(biāo)客戶，迅速調(diào)集企業(yè)相關(guān)資源，持續(xù)有節(jié)奏地組團(tuán)拜訪與公關(guān)，介紹企業(yè)整體實(shí)力與技術(shù)特色：同時(shí)，強(qiáng)調(diào)技術(shù)咨詢式突擊，聘請(qǐng)專家有針對(duì)性拜訪關(guān)鍵客戶；在專業(yè)性協(xié)會(huì)中，舉行技術(shù)講座，再配合當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)公關(guān)與拜訪，最終一舉突破多個(gè)專業(yè)市場(chǎng)與多家規(guī)模市場(chǎng)，使B企業(yè)在溫州的大客戶最終發(fā)展到20多家。

從“與客相搏”到“與客共舞”

隨著企業(yè)大客戶數(shù)量的增多，持續(xù)維護(hù)問(wèn)題凸顯出來(lái)。由于大客戶訂貨周期間隔長(zhǎng)，日常維護(hù)量大，區(qū)域平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)配置與關(guān)注，往往難以滿足其要求，一旦怠慢，大客戶便可能越級(jí)投訴，使問(wèn)題放大，而此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)趁虛而入，極可能使客戶的購(gòu)買傾向驟然逆轉(zhuǎn)。

有效的“維護(hù)”是持續(xù)“開發(fā)”的基礎(chǔ)，其主題思想就是“軟硬協(xié)調(diào)、節(jié)點(diǎn)關(guān)注”。從具體區(qū)域銷售平臺(tái)層面來(lái)看，主要包括兩項(xiàng)工作：其一，硬件配置的安全庫(kù)存。根據(jù)總部的大客戶分類系統(tǒng)，分級(jí)配置人、財(cái)、物等資源，以保證對(duì)各區(qū)域目標(biāo)客戶的關(guān)注頻度與強(qiáng)度，如果是設(shè)備類的工業(yè)產(chǎn)品，應(yīng)在各區(qū)保持適當(dāng)比例的零配件安全庫(kù)存。其二，強(qiáng)化“節(jié)點(diǎn)關(guān)注”與現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)?！肮?jié)點(diǎn)關(guān)注”是指區(qū)域(或技術(shù))主管應(yīng)首先找到客戶管理層中的“節(jié)點(diǎn)”，一般為車間主任或設(shè)備主管，應(yīng)通過(guò)持續(xù)的管理關(guān)注、經(jīng)驗(yàn)交流與情感溝通，逐漸將自身的業(yè)務(wù)線、技術(shù)線以及管理線與大客戶的“三條線”有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成雙方管理與技術(shù)人員工作的默契與配合，以達(dá)到事半功倍的效果。

案例三：

C企業(yè)是在全國(guó)領(lǐng)先的設(shè)備制造商，在華南的各個(gè)大區(qū)市場(chǎng)均擁有20～30家大客戶，但其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力也不弱，一直以來(lái)，雙方在大客戶爭(zhēng)奪上拼得“你死我活”，在客戶的維護(hù)上也比得“山窮水盡”。隨著客戶要求的水漲船高，受平臺(tái)維護(hù)資源的限制，C企業(yè)不堪重負(fù)，為了改變這一困境，C企業(yè)組成顧問(wèn)專家小組，研究對(duì)策與方案。

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，綜合維護(hù)效率高低的關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是“客戶關(guān)鍵人”車間主任(或設(shè)備主管)的認(rèn)同度與其綜合技術(shù)能力；二是“我方負(fù)責(zé)人”區(qū)域主管(或技術(shù)主管)的綜合管理能力。采取3個(gè)應(yīng)對(duì)舉措：1　尋找與評(píng)選最優(yōu)秀的“客戶負(fù)責(zé)人”。各大區(qū)評(píng)選3名候選人，總部派出專員，通過(guò)采訪與交流總結(jié)其管理經(jīng)驗(yàn)與感悟，由資深技術(shù)與管理背景的專家，編纂《車間主任管理經(jīng)驗(yàn)》簡(jiǎn)易手冊(cè)，派出培訓(xùn)師，定期在各大區(qū)組織小型的專題技術(shù)講座與經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。2如法炮制，尋找與評(píng)選最優(yōu)秀的”我方負(fù)責(zé)人”，匯總與提煉優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，用于內(nèi)部的培訓(xùn)與交流。3定期組織由雙方的優(yōu)秀“負(fù)責(zé)人”參加的短期培訓(xùn)班，通過(guò)共同

大客戶管理的難點(diǎn)與誤區(qū)

大客戶從開發(fā)到維護(hù)，再?gòu)某掷m(xù)開發(fā)到持續(xù)維護(hù)，是一個(gè)艱難、復(fù)雜的過(guò)程，其中需要穿越多條“壕溝”與“石坎”。

零打碎敲，久攻不下

大客戶市場(chǎng)屬于剛性市場(chǎng)，易守難攻，由于其組織結(jié)構(gòu)與采購(gòu)體系復(fù)雜，節(jié)奏難以把握，結(jié)果是投入大，成交率低。實(shí)踐中往往出現(xiàn)兩種情況：一種采取低配置、多頻次的小型游擊戰(zhàn)術(shù)：另一種是在機(jī)會(huì)偶爾出現(xiàn)時(shí)，盲目使用高端資源，采取集中型的資源堆積型營(yíng)銷。無(wú)論哪一種，結(jié)果往往難以奏效。

迷失方向，平鋪資源

企業(yè)決策者對(duì)區(qū)域市場(chǎng)，往往缺少策略思想與整體規(guī)劃，容易將營(yíng)銷資源大面積鋪開，平均配置，雖然也取得了一定的

銷量，但大中型客戶數(shù)量零星且分散，客戶總體結(jié)構(gòu)處于不合理的狀態(tài)，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)逐漸成為小型客戶的開發(fā)與維護(hù)平臺(tái)。

食之“寡”味，“棄”之可惜

大客戶或大合同往往成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，機(jī)會(huì)乍現(xiàn)時(shí)，各競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)往往施盡全身解數(shù)，奮力一搏。結(jié)果，一方面，在營(yíng)銷成本與“入圍成本”高踞不下的情況下，最終的成交價(jià)格往往“一瀉千里”、“慘不忍賭”；另一方面，由于大客戶的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)與人事關(guān)系交織，決策過(guò)程多變，稍有偏差，或在配置上略顯單薄，隨時(shí)可能功虧一簀。而要企業(yè)放棄在大客戶層面上的競(jìng)爭(zhēng)，又心有不甘，最終陷入矛盾與焦灼的狀態(tài)之中。

囫圇吞棗，消化不良

大客戶的大訂單對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)體系及整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)乔八从械目简?yàn)，突然降臨的大訂單，往往造成整個(gè)供應(yīng)鏈的紊亂與低效，很可能使企業(yè)陷入微利甚至虧損的虛胖和浮腫狀態(tài)。企業(yè)生產(chǎn)部門常常抱怨是“大客銷售”惹的禍，老板有時(shí)也只能對(duì)大客大單敬而遠(yuǎn)之。

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熊掰玉米，重“生”輕“養(yǎng)”

由于大客戶自身的特點(diǎn)與原因，對(duì)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)的維護(hù)會(huì)提出較高的要求，可能需要“隨叫隨到”，當(dāng)?shù)仄脚_(tái)應(yīng)接不暇，難以應(yīng)付，維護(hù)成本逐漸加大。加之大客戶再次訂單的周期又比較長(zhǎng)，這勢(shì)必造成區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)效率的下降，不得已只能選擇“先生存后發(fā)展”、“救急不救貧”。而對(duì)大客戶的“虐待”，往往造成大客戶的流失。學(xué)習(xí)，經(jīng)驗(yàn)交流，增進(jìn)友誼。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，C企業(yè)華南大客戶的設(shè)備維護(hù)水平得到提高，各營(yíng)銷平臺(tái)的維護(hù)成本也逐漸下降，市場(chǎng)地位更加牢固。

從“生意伙伴”到“戰(zhàn)略聯(lián)盟”

營(yíng)銷的最高目標(biāo)就是與客戶結(jié)盟，營(yíng)銷中心(或營(yíng)銷總部)應(yīng)肩負(fù)起這一根本的策略使命，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)因此而變。策略的主題思想是“門當(dāng)戶對(duì)，高屋建瓴”，這主要包括兩項(xiàng)工作：

其一，可成立大客戶部或大客戶組(或大客戶委員會(huì))，由專人負(fù)責(zé)，建立大客戶的數(shù)據(jù)庫(kù)與分類系統(tǒng)，通過(guò)一線平臺(tái)與網(wǎng)絡(luò)，定期更新與追蹤關(guān)注，補(bǔ)充最新資料，了解大客戶動(dòng)態(tài)。

其二，嚴(yán)格遵守高層定期拜訪制，并逐漸豐富與更新拜訪內(nèi)容。通過(guò)接觸，了解大客戶在經(jīng)營(yíng)管理上的現(xiàn)狀與思考，通過(guò)介紹相關(guān)行業(yè)與自身企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，加深高層的友誼與文化的認(rèn)同，通過(guò)走進(jìn)大客戶的人脈鏈、文化鏈，逐步影響其經(jīng)營(yíng)鏈、管理鏈，最終達(dá)到協(xié)同客戶價(jià)值鏈的目標(biāo)，逐漸與客戶形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

從“第略引導(dǎo)”到“強(qiáng)筋壯骨”

篇7

3月25日，聯(lián)想大客戶事業(yè)部在廣州召開了R模式合作伙伴大會(huì)。所謂聯(lián)想R模式，即聯(lián)想的關(guān)系型客戶模式。經(jīng)過(guò)去年一年的發(fā)展，聯(lián)想中國(guó)區(qū)大客戶事業(yè)部獲得了市場(chǎng)份額和用戶口碑的雙重成功。數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想中國(guó)區(qū)大客戶事業(yè)部2014財(cái)年?duì)I收超過(guò)280億元人民幣;在備受關(guān)注的高端服務(wù)器市場(chǎng)，聯(lián)想的四路服務(wù)器出貨量超1.18萬(wàn)臺(tái)、市場(chǎng)份額超25%，領(lǐng)先第二名多達(dá)7個(gè)百分點(diǎn);在《2014年中國(guó)高性能計(jì)算機(jī)TOP100排行榜》中，聯(lián)想更以32套高居榜首。

渠道建設(shè)方面，2014財(cái)年聯(lián)想在企業(yè)級(jí)、Pad、PC三大市場(chǎng)累計(jì)投入了超過(guò)2.2億元，用于渠道開拓和賦能。并為合作伙伴提供四大業(yè)務(wù)支持，包括一套星級(jí)渠道支持政策，發(fā)展出專業(yè)渠道近千家;渠道APP、REL網(wǎng)站兩大溝通平臺(tái)累計(jì)注冊(cè)超過(guò)3萬(wàn)人次;銷售達(dá)人俱樂部、技術(shù)大咖俱樂部、講師大V俱樂部三個(gè)圈子累計(jì)活動(dòng)百余次，覆蓋近20萬(wàn)人次;銷售認(rèn)證、Webinar產(chǎn)品方案培訓(xùn)、操盤手和經(jīng)銷商總經(jīng)理培訓(xùn)、投標(biāo)技巧培訓(xùn)四類培訓(xùn)覆蓋約4萬(wàn)人次。

System x整合已完成

在本次大會(huì)上，除了管理架構(gòu)和新業(yè)務(wù)策略調(diào)整外，人們最為關(guān)心的莫過(guò)于聯(lián)想并購(gòu)IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)后對(duì)后者的整合情況。聯(lián)想在會(huì)上宣布：中國(guó)區(qū)已經(jīng)率先完成了對(duì)IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)的全部整合工作。新財(cái)年，中國(guó)區(qū)大客戶事業(yè)部將從產(chǎn)品布局、組織結(jié)構(gòu)、流程改善等方面不斷強(qiáng)化，在保衛(wèi)PC、移動(dòng)互聯(lián)行業(yè)應(yīng)用和行業(yè)客戶等優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的同時(shí)，通過(guò)企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)整合，明確業(yè)務(wù)模式，向企業(yè)級(jí)市場(chǎng)發(fā)起更為猛烈的進(jìn)攻，確保聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)地位！

“這次整合在我個(gè)人職業(yè)生涯中，是最重要的幾個(gè)項(xiàng)目之一。” 聯(lián)想集團(tuán)副總裁、中國(guó)區(qū)總經(jīng)理童夫堯說(shuō)，“現(xiàn)在，聯(lián)想的x86服務(wù)器業(yè)務(wù)在全球是第三名，在中國(guó)第一名，但這并不代表什么，因?yàn)楝F(xiàn)在只是整合的開始，含金量更大的業(yè)績(jī)是聯(lián)想一年后或者若干年后，依然能夠保持中國(guó)的NO.1，這才是最終的使命。”

從聯(lián)想并購(gòu)IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)的談判、調(diào)查的初期開始，童夫堯就深度參與其中，所以他深知其中困難。

如果粗略統(tǒng)計(jì)一下，過(guò)去20年在IT業(yè)界發(fā)生的并購(gòu)，70%是失敗的。而導(dǎo)致失敗的原因，通常并不是因?yàn)楫a(chǎn)品不好，或者是人的問(wèn)題，而是業(yè)務(wù)模式跟文化的整合出現(xiàn)了問(wèn)題。

在整合之前，聯(lián)想的服務(wù)器團(tuán)隊(duì)與IBM System x團(tuán)隊(duì)是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。二者在一路、二路、四路服務(wù)器等產(chǎn)品方面均有重疊，渠道、客戶部分也存在很多交集。如今二者從競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系變成團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)友的關(guān)系，不但在管理體系的整合，而且在工作環(huán)境、人員考核、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、銷售通路設(shè)計(jì)等方面的整合上，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)都是考驗(yàn)。

按照童夫堯一開始的想法，整合可以多花一些時(shí)間，走一步看一步，但后來(lái)他很快就改變了這個(gè)想法?！八械目蛻舳荚诘却?lián)想并購(gòu)System x后的調(diào)整，所有的渠道也在等，新加想體系的System x員工也在期待變革……他們都在盯著聯(lián)想看，所以如果我們不做快速調(diào)整就會(huì)很難，同時(shí)也會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造更多的時(shí)間和空間。我把這個(gè)想法向公司做了匯報(bào)，也跟其他同事做了溝通。讓我興奮的是，幾乎所有人都希望快速整合。” 童夫堯如是說(shuō)。

在隨后的快速整合中，聯(lián)想主要解決了以下問(wèn)題：

第一，聯(lián)想服務(wù)器與System x在業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)方法論上需要統(tǒng)一。在原來(lái)，聯(lián)想服務(wù)大客戶時(shí)是以客戶為導(dǎo)向，而System x以前的運(yùn)營(yíng)模式是依賴于傳統(tǒng)渠道。

第二，聯(lián)想的各大區(qū)域市場(chǎng)是利潤(rùn)中心，而System x的利潤(rùn)中心則是在后端的相關(guān)事業(yè)部。如果要讓System x團(tuán)隊(duì)改變運(yùn)營(yíng)模式，改變的將不僅是工作流程，員工對(duì)業(yè)務(wù)的判斷和觀念也要改變。

第三，二者在組織結(jié)構(gòu)整合時(shí)，并不是簡(jiǎn)單的“二合一”，而是需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徫粌?yōu)化，由此就涉及到如何留住關(guān)鍵員工的問(wèn)題。

第四，聯(lián)想從此既有System x，又有ThinkServer，那么就涉及如何在客戶面前清晰定義雙品牌戰(zhàn)略的問(wèn)題。

第五，在宣傳推廣時(shí)，為了能把兩個(gè)品牌的核心技術(shù)、理念整合在一起，再形成“一個(gè)聲音”向客戶傳達(dá)，推廣團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行布局、包裝、策劃時(shí)，需要兼顧考慮兩個(gè)品牌的歷史沉淀和未來(lái)公司的戰(zhàn)略。

新三駕馬車：移動(dòng)、云、大數(shù)據(jù)

聯(lián)想此前在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)的布局方面已經(jīng)做了很多工作。比如在云計(jì)算方面，聯(lián)想一直在考慮如何能夠充分地利用其原有的IT系統(tǒng)資源和計(jì)算能力資源為傳統(tǒng)行業(yè)服務(wù)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)的IT系統(tǒng)是相對(duì)獨(dú)立和分散的，如CRM、ERP、前端互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等。聯(lián)想在幫助他們構(gòu)建企業(yè)云時(shí)，重點(diǎn)是看如何利用好他們?cè)械幕A(chǔ)架構(gòu)資源。

2014年9月，聯(lián)想中國(guó)區(qū)正式“騰云計(jì)劃”，由此駛?cè)肓诉M(jìn)軍云計(jì)算領(lǐng)域的快車道。而在System x和Think Server整合后，聯(lián)想擁有了業(yè)內(nèi)最為完善的企業(yè)級(jí)產(chǎn)品組合，超過(guò)60款服務(wù)器產(chǎn)品，覆蓋8路及以下產(chǎn)品及刀片、Pure System和存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，使得聯(lián)想在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)云化時(shí)，也能夠做到根據(jù)客戶實(shí)際的需求提供相應(yīng)的產(chǎn)品。

“假設(shè)一家企業(yè)客戶原來(lái)是SAP的用戶，在聯(lián)想的幫助下，他們?cè)跇?gòu)建私有云時(shí)，仍然可以繼續(xù)使用SAP的解決方案。他們?nèi)绻麖膽?yīng)用的角度出發(fā)考慮SAP HANA，就會(huì)要求四路以上的服務(wù)器產(chǎn)品，這時(shí)聯(lián)想就會(huì)向其推薦System x 。而假如他們選擇分布式的管理方法，那么對(duì)于高可用性的要求就不高，而對(duì)于成本要求會(huì)更注重，這時(shí)聯(lián)想會(huì)向他們推薦ThinkServer的解決方案。”聯(lián)想集團(tuán)副總裁、中國(guó)區(qū)大客戶事業(yè)部銷售總經(jīng)理葉明表示。

移動(dòng)互聯(lián)、云和大數(shù)據(jù)給所有不同類型的企業(yè)和這些企業(yè)的IT系統(tǒng)都帶來(lái)了新的發(fā)展契機(jī)。在本次大會(huì)上，聯(lián)想大客戶事業(yè)部還提出了“新IT 為你大不同”的品牌主張，旨在為客戶提供觸手可及的云計(jì)算、集萬(wàn)千之所長(zhǎng)的企業(yè)級(jí)產(chǎn)品及解決方案、讓業(yè)務(wù)無(wú)處不在的移動(dòng)互聯(lián)行業(yè)應(yīng)用和常伴左右的專業(yè)IT服務(wù)，成就商用客戶新價(jià)值。

“第一，聯(lián)想能夠提供端到端的解決方案，前端是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，后端是云和大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施的解決方案，并且聯(lián)想有全球領(lǐng)先的產(chǎn)品、品牌和技術(shù)，是能夠提供全線解決方案的供應(yīng)商;第二，在聯(lián)想新的管理架構(gòu)中，云戰(zhàn)略方面專門配有云服務(wù)業(yè)務(wù)部門。同時(shí)也自主開發(fā)了ThinkCloud、ThinkCloud AIO等一系列解決方案，來(lái)為客戶在移動(dòng)互聯(lián)和云、大數(shù)據(jù)時(shí)代提供完整的服務(wù)?！?葉明表示。

國(guó)產(chǎn)化成新驅(qū)動(dòng)

近期在國(guó)內(nèi)服務(wù)器市場(chǎng)，除去正常的市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)服務(wù)器出貨量增長(zhǎng)外，來(lái)自國(guó)產(chǎn)化的需求也為市場(chǎng)增長(zhǎng)助力，聯(lián)想等國(guó)內(nèi)廠商明顯受益。

篇8

看到這里，你也許會(huì)反駁我，胡老師，有投入有產(chǎn)出這個(gè)道理我們懂，可是我們是民營(yíng)企業(yè)，資金本來(lái)不多，花那么多錢來(lái)培訓(xùn)員工也不現(xiàn)實(shí)，如果你能拿出真實(shí)的數(shù)據(jù)，證明因?yàn)榕嘤?xùn)能給企業(yè)利潤(rùn)帶來(lái)多少實(shí)質(zhì)性的提升，就比較有說(shuō)服力了。

我可以舉一個(gè)例子，間接地回答這個(gè)問(wèn)題。

有一家日化消費(fèi)品公司，最近發(fā)現(xiàn)它的市場(chǎng)份額在不斷地下降，他們引進(jìn)了一家“外腦”給他們就做了一項(xiàng)需求分析，結(jié)果認(rèn)為他們需要馬上進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)樗麄儜?yīng)具備的基本的銷售技能不夠，特別是如何進(jìn)行大客戶銷售的技能。

大客戶銷售是一門專業(yè)課，講的是如何確定大客戶目標(biāo)，如何分析它，怎么建立、完善大客戶信息檔案管理系統(tǒng)以及如何與大客戶建立良好的關(guān)系并進(jìn)行有效銷售的技巧。

然后該公司的所有銷售人員都參加了這項(xiàng)耗資20萬(wàn)美元的培訓(xùn)計(jì)劃。為了評(píng)價(jià)這個(gè)方案是不是有效，這個(gè)公司對(duì)培訓(xùn)前和培訓(xùn)后幾年的銷售收入做了一個(gè)比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)銷售收入比前幾年增加了50萬(wàn)美元。

從上面這個(gè)小故事里，你能不能從這里直接得出來(lái)，這50萬(wàn)美元就是培訓(xùn)得來(lái)的回報(bào)呢？

事實(shí)上，公司管理能力的提高也會(huì)影響這個(gè)銷售額，所以說(shuō)可能培訓(xùn)也起作用，也可能這是一個(gè)綜合作用的結(jié)果。

那怎樣來(lái)分辨這50萬(wàn)美元里，到底有幾萬(wàn)美元，或者幾十萬(wàn)美元是培訓(xùn)產(chǎn)生的效果呢？也就是說(shuō)這個(gè)培訓(xùn)回報(bào)有多少呢？

如果你真想測(cè)定它有多少是培訓(xùn)所產(chǎn)生的收入的話，確實(shí)很難做。你能怎么做呢？比如說(shuō)你這個(gè)公司有20個(gè)銷售，我必須從這里分出10個(gè)人來(lái)作為一個(gè)參照群體，也就是說(shuō)他們10個(gè)人什么培訓(xùn)都不參加，只作為參照群體，另外那10個(gè)人去參加這種大客戶銷售的技能培訓(xùn)，然后我保證這20個(gè)人，他們所在的市場(chǎng)都一樣，產(chǎn)品都一樣，打的廣告是覆蓋他們20個(gè)人的每一個(gè)區(qū)域。

也就是說(shuō)除了培訓(xùn)這一點(diǎn)不同，其它的任何條件全都相同，只有做到這個(gè)地步，才有可比的。過(guò)幾年來(lái)評(píng)價(jià)，這10個(gè)人沒參加培訓(xùn)，賣了多少錢，那10個(gè)人參加培訓(xùn)后賣了多少錢，中間這個(gè)差異才有可能是培訓(xùn)的結(jié)果。

所以這個(gè)培訓(xùn)到底能給企業(yè)利潤(rùn)帶來(lái)多少實(shí)質(zhì)性的提升，做起來(lái)實(shí)際上是很難的。

篇9

泰坦科技公司以電力電子為主要行業(yè)定位，集科研、制造、營(yíng)銷一體化，圍繞發(fā)電、供電、用電的各類用戶，運(yùn)用先進(jìn)的電力電子和自動(dòng)控制技術(shù)，解決電能的轉(zhuǎn)換、監(jiān)測(cè)、控制和節(jié)能的需求。

泰坦科技作為國(guó)內(nèi)電力設(shè)備供應(yīng)商，它的終端客戶中含有一大部分大型終端客戶，例如：南方電網(wǎng)公司，國(guó)網(wǎng)公司，中鐵二局，深圳地鐵，世博會(huì)等；可以說(shuō)非常適合實(shí)施大客戶管理。泰坦科技根據(jù)所處的宏觀和微觀環(huán)境以及自身的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行深入細(xì)致的分析之后，結(jié)合電力行業(yè)終端大客戶的需求特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出一套針對(duì)泰坦科技實(shí)施大客戶管理的具體方案，具體內(nèi)容包括：針對(duì)大客戶群體的市場(chǎng)細(xì)分和選擇；采用ACCESS數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)大客戶的信息管理；公司根據(jù)對(duì)不同的大客戶實(shí)施不同的市場(chǎng)營(yíng)銷策略；通過(guò)行為有效分析和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估建立和完善大客戶流失預(yù)警系統(tǒng)；市場(chǎng)營(yíng)銷部通過(guò)大客戶管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員考評(píng)方法進(jìn)行高效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)；同大客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等思路。另外，針對(duì)泰坦科技大客戶關(guān)系管理中存在的問(wèn)題，提出了組織重構(gòu)、銷售業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思想。

泰坦科技企業(yè)大客戶管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)通過(guò)溝通、分工、合作、共同進(jìn)步，以形成一個(gè)目標(biāo)明確、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。通過(guò)在在全國(guó)各地都建立銷售分公司和營(yíng)銷中心，通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)核心、建設(shè)內(nèi)容與過(guò)程、工作方式與結(jié)果的比較等方面的改進(jìn)與不斷完善來(lái)進(jìn)行大客戶管理。

在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心選擇上要求更嚴(yán)格，另外，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理中，很多是體現(xiàn)合作協(xié)調(diào)的管理，而不是行政管理。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理中讓每個(gè)組員都樹立核心形象與威信，并且創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通環(huán)境，并且對(duì)各執(zhí)行大客戶進(jìn)行目標(biāo)化管理，通過(guò)實(shí)際工作量化到團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)隊(duì)員上來(lái)進(jìn)行有效的考核，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行有目的性的分析和處理。達(dá)到團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最優(yōu)化配置。

篇10

因此，在向高層銷售時(shí)，需要考慮以下情況：高層主管一般都較難接近，高層關(guān)系建立不易，在拜訪客戶高層主管之前，銷售人員做好更多的準(zhǔn)備工作顯得非常重要。同時(shí)，應(yīng)該考慮到不同層級(jí)的管理者關(guān)注問(wèn)題的時(shí)間跨度不同，高管人員相對(duì)更關(guān)注長(zhǎng)期性的問(wèn)題，對(duì)其闡述的產(chǎn)品利益點(diǎn)也不同。

客戶不同部門的不同層級(jí)的高層主管，所關(guān)心的內(nèi)容不同，有不同的需求，不能一視同仁，應(yīng)該逐個(gè)擊破。

客戶組織需求和個(gè)人動(dòng)機(jī)分析

·對(duì)客戶組織需求和個(gè)人動(dòng)機(jī)進(jìn)行深入分析，了解客戶公司層面和個(gè)人層面對(duì)決策產(chǎn)生的影響，才可能對(duì)客戶組織政治體系有更深入的了解和切入。

客戶關(guān)鍵人決策影響力流向分析

·在分清項(xiàng)目關(guān)鍵人在組織中位置后，要根據(jù)跟蹤情況對(duì)影響決策的關(guān)鍵人和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行綜合分析，了解客戶關(guān)鍵人決策影響力的流向，并根據(jù)項(xiàng)目跟進(jìn)情況，適時(shí)修改分析結(jié)果，以最大限度把握客戶動(dòng)態(tài)，有效把握項(xiàng)目進(jìn)程。

·根據(jù)客戶實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)和決策流向情況填寫《客戶關(guān)鍵人決策影響力分析表》。

·就現(xiàn)實(shí)情況而言，客戶的決策流程可能沒有我們描述的這么復(fù)雜，指標(biāo)也可能沒有那么多項(xiàng)。因此，為了幫助銷售人員在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)較量中增強(qiáng)獲勝的把握，提高反應(yīng)速度，使用簡(jiǎn)化的客戶關(guān)鍵人決策簡(jiǎn)表，實(shí)屬必要。

掌握接近高層主管的方法

銷售人員不能把自己局限為賣家的角色，而應(yīng)以合作伙伴的身份出現(xiàn)，為客戶公司的高層經(jīng)理提供你的價(jià)值：

·幫助對(duì)方提高利潤(rùn)（如果沒有你，他們就做不到這一點(diǎn)）；

·幫助對(duì)方以更快的速度提高利潤(rùn)（如果沒有你，他們就不能這么快實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的提升）；

·幫助對(duì)方以更大的把握提高利潤(rùn)（如果沒有你，他們的把握不會(huì)這么大）

·高層主管經(jīng)常聚集的地方，比如慈善集會(huì)、行業(yè)展會(huì)、高層論壇等；

·其他高層主管的引見；

·通過(guò)公司較低層級(jí)的經(jīng)理的層層引見、最終結(jié)識(shí)高層，要有理由：從長(zhǎng)期、戰(zhàn)略的角度來(lái)和高層主管談一談；

·通過(guò)身份平等對(duì)話；

·向高層主管提供一個(gè)推介話題清單；

·樹立高層主管的威信和專家地位；

·談?wù)撛掝}應(yīng)使之與高層主管的職責(zé)范圍相掛鉤；

·會(huì)談結(jié)束時(shí)要確定雙方下一步的工作。

建立公司和客戶高層間的良好關(guān)系

·成功的持續(xù)的為客戶提供滿意的產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)。

2 了解客戶的需求及特征，提供針對(duì)性強(qiáng)的個(gè)性化解決方案和產(chǎn)品，更好地讓客戶滿意。從根本上說(shuō)：就是要與客戶不斷簽約。通過(guò)合作，提供服務(wù)，贏得客戶在認(rèn)識(shí)上的信任。

·提供附加值高的服務(wù)。

2 提供附加值高的服務(wù)就是客戶得到利益或價(jià)值，使自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來(lái)，使客戶也感到我們?cè)跒樗睦嬷?。雙方共同受益。

·建立起有效暢通的聯(lián)系紐帶。

2 一方面，企業(yè)要為客戶提供便利的聯(lián)系方式，提供各種服務(wù)或咨詢的聯(lián)系渠道，以滿足客戶的隨時(shí)隨地的各種需求。另一方面，在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上贏得客戶信任、偏好的同時(shí)，銷售人員（或其他人員）通過(guò)一定的聯(lián)系方式和技巧，要能隨時(shí)找到客戶，需要時(shí)，能及時(shí)與客戶溝通。

2 建立客戶檔案，為客戶高層提供個(gè)性化的服務(wù)。

·抓住機(jī)會(huì)、吸引客戶高層注意。

2 通過(guò)各種活動(dòng)，如參觀考察活動(dòng)、客戶關(guān)懷行動(dòng)、個(gè)性化活動(dòng)等，及時(shí)有效地將重要信息傳遞給客戶，并給客戶留下深刻的良好印象。

·雙方有共同愿望建立起企業(yè)間的關(guān)系。

2 我們需要客戶，客戶需要我們。為了各自不同的戰(zhàn)略目的，共同的項(xiàng)目，一起向前發(fā)展，需要有這種合作形式，雙方受益。由于有合作基礎(chǔ)，知己知彼，又可減少客戶風(fēng)險(xiǎn)。

2 值得注意的是：在客戶決策人更換時(shí)，時(shí)常有風(fēng)波。

·制定合理的方案、價(jià)格和服務(wù)。

2 雙方一起制定合理的技術(shù)和實(shí)施方案，我們要提供合理的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，要有別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2 制定客戶高層公關(guān)計(jì)劃，建立起與客戶高層個(gè)人和公司間的友誼。

制定客戶高層公關(guān)計(jì)劃

·有選擇、不斷地參加客戶的招（議）標(biāo)活動(dòng)，挖掘客戶潛力，不斷成單續(xù)單。有時(shí)為了保持關(guān)系，明知不能中標(biāo)，也要參加投標(biāo)。這時(shí)可幫助客戶分析采購(gòu)策略，提出建議或咨詢意見，甚至設(shè)計(jì)方案。

·建立客戶聯(lián)誼組織。以某種方式將客戶組織在一起，是保持與客戶之間有效關(guān)系的十分有效的方法，如會(huì)員協(xié)會(huì)、俱樂部、客戶聯(lián)誼會(huì)等。