導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)績效考核管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:保險公司;績效考核;現(xiàn)狀

中圖分類號:F840.32文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2010)01-0061-03

改革開放以來,我國保險業(yè)的發(fā)展取得了舉世矚目的成果。按WTO協(xié)議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,中外資企業(yè)將處于平等競爭的地位,這樣的發(fā)展趨勢決定了民族保險業(yè)面臨的競爭環(huán)境將日益嚴峻。外在壓力和內(nèi)在動力迫切要求我國保險公司不斷加強和完善自身管理,努力提高經(jīng)營績效,提高核心競爭力。因此,能否對保險公司的經(jīng)營績效進行科學(xué)合理地衡量,并據(jù)此分析和評價經(jīng)營管理中的優(yōu)勢與不足,改善經(jīng)營管理,就顯得尤為重要。[1]

一、我國保險公司現(xiàn)行績效考核體系

(一)我國保險公司績效考核體系的發(fā)展歷程

我國的保險公司績效考核方法的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下兩個階段。

1.傳統(tǒng)的績效考核體系。我國保險公司傳統(tǒng)的企業(yè)績效考評指標體系主要是根據(jù)我國財政部等四部委于1999年聯(lián)合印發(fā)的《國有資本金績效評價規(guī)則》及《國有資本金績效評價操作細則》,該體系以企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項內(nèi)容為重點。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核指標雖然考慮到了資本效益、償債能力、內(nèi)部流程等方面的內(nèi)容,但是并沒有注意到企業(yè)經(jīng)營管理績效與其他利益相關(guān)者的關(guān)系,并且過分注重企業(yè)財務(wù)評價指標,而忽視了非財務(wù)指標的作用。

2.引進先進的績效考核。近幾年,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業(yè)之一;平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關(guān)鍵業(yè)績指標)管理模式進行績效考核。但行改革的保險公司在我國僅為一小部分,且企業(yè)在實施績效考核時,仍然存在著一些共同性的問題,本文主要是針對該類企業(yè)進行相關(guān)的分析。[2]

(二)以D公司為例分析保險公司績效考核體系的現(xiàn)狀

D公司現(xiàn)行的績效管理制度,是針對下屬42家省級分公司和總公司的營業(yè)部制定的,分公司再依據(jù)總公司考核辦法制定具體的考核指標對下屬支公司進行考核。本文以其中的某幾個指標和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費收入和利潤指標進行分析,其績效考核方法如下。[3]

1.保費收入指標。主要包括預(yù)算保費收入、目標業(yè)務(wù)起點保費收入、保費收入達成的認定。其中,保費收入達成的認定可根據(jù)公式:保費收入達成數(shù)=會計報表保費收入±保費收入調(diào)整因素計算得出。

2.利潤指標的考核方法(見表1)。

考核利潤率=(會計報表利潤總額+當(dāng)年稅費遞延-上年稅費攤銷±考核利潤因素)/自留滿期保費

3.考核兌現(xiàn)辦法。

D公司的績效考核辦法主要針對分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對支公司員工的考核獎罰辦法。

首先,以某一分公司制定的對下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績效管理辦法主要由計劃財務(wù)部擬訂,假定當(dāng)年分公司的財務(wù)目標是實現(xiàn)保費收入8億元,公司將此財務(wù)目標層層分解,形成支公司績效目標,再由各支公司分解至每個員工形成每個員工的績效目標。

績效考核指標分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標。財務(wù)指標包括保費收入、短期險利潤、可用費用。其中保費收入包括個人險首年保費、團體險首年保費、意外險保費、短期健康險保費等;非財務(wù)指標包括業(yè)務(wù)管理質(zhì)量、財務(wù)管理質(zhì)量、信息技術(shù)工作質(zhì)量、人管理質(zhì)量、客戶服務(wù)工作質(zhì)量、稽核工作質(zhì)量。其中,業(yè)務(wù)管理質(zhì)量包括承保質(zhì)量、責(zé)任準備金、單證及檔案管理、人員素質(zhì)四個方面;財務(wù)管理質(zhì)量包括資金管理、固定資產(chǎn)管理、費用傭金管理、會計工作質(zhì)量、統(tǒng)計工作質(zhì)量、財會工作檢查等六個方面;信息技術(shù)工作質(zhì)量包括推廣應(yīng)用計算機系統(tǒng)機房、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)的安全,電腦管理員及時搜集計算機應(yīng)用工作中的問題,對本單位進行計算機應(yīng)用培訓(xùn)和指導(dǎo)情況,公司要求上報的計算機數(shù)據(jù)、報表、資料情況等四個方面;人管理質(zhì)量包括人資格、人檔案管理、督察管理、組訓(xùn)管理、業(yè)務(wù)推動管理、各種報表管理、個人人管理信息系統(tǒng)維護等七個方面;客戶服務(wù)工作質(zhì)量包括客戶服務(wù)中心建設(shè),各種規(guī)范制度執(zhí)行情況,咨詢投訴處理情況,權(quán)限內(nèi)保全理賠執(zhí)行情況,月報、年報、總結(jié)的時間與質(zhì)量等五個方面;稽核工作質(zhì)量包括落實稽核建議、執(zhí)行稽核決定、合規(guī)經(jīng)營管理三個方面。

其次,分公司應(yīng)根據(jù)考核目標制定考核方法并運用到實際中。分公司的績效管理辦法規(guī)定各支公司管理者的經(jīng)濟獎懲與所在單位的財務(wù)指標和非財務(wù)指標全面掛鉤。獎金計算公式:

支公司管理者獎金=所在支公司人均獎金×財務(wù)指標考核獲獎倍數(shù)×非財務(wù)指標考核等級系數(shù)

其中,財務(wù)考核標準包括:總標準保費較上年正向增長;完成個險首年保費;全年費用、傭金均未超支?？己朔譃锳、B、C、D四個等級,考核標準全部完成的獲A級,有一至兩項未完成的獲B級,有三至四項未完成的獲C級,有五項未完成的獲D級。對前三等級的獎勵金額分別為該支公司員工人平獎勵的4、3、2倍,對D級不予獎勵。

非財務(wù)指標考核標準考核有六方面,總分值為100分,其中業(yè)務(wù)管理質(zhì)量20分、財務(wù)管理質(zhì)量20分、信息技術(shù)管理質(zhì)量15分、個人人管理質(zhì)量10分、客戶服務(wù)管理質(zhì)量25分、稽核檢查10分?？己嗽?0分以上的支公司,其管理者獲管理質(zhì)量一等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為1;考核分數(shù)超過75分但是不足80分的,獲管理質(zhì)量二等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為0.95;考核分數(shù)超過70分但不足75分的,獲管理質(zhì)量三等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎。

二、對D公司目前的經(jīng)營績效考核體系的適用性分析

(一)現(xiàn)行的考核指標在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)和發(fā)展階段

近年來,我國保險產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展,市場潛力巨大,D公司正處于成長階段,考核重點應(yīng)放在銷售收入的增長上。同時由于成長階段需要大量的現(xiàn)金,因此現(xiàn)金流量的大小也相當(dāng)重要。D公司將保費收入、考核利潤、可用費用等財務(wù)指標作為考核指標,在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)特點和發(fā)展階段。

(二)定量分析與定性分析相結(jié)合,兼顧非財務(wù)指標

D公司除了有保費收入、利潤等定量的財務(wù)指標外,也兼顧了一些定性的管理質(zhì)量非財務(wù)指標,在某分公司制定的對下屬支公司的考核辦法中我們已經(jīng)做了簡單的了解。由于單純地使用財務(wù)指標來反映企業(yè)的業(yè)績具有滯后性,非財務(wù)指標作為財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素,決定了未來的財務(wù)業(yè)績水平,把它作為考核體系中的一部分,體現(xiàn)了企業(yè)長遠發(fā)展的趨勢。因此,企業(yè)選用定量分析與定性分析相結(jié)合的指標,為企業(yè)合理控制風(fēng)險提供了有效信息。

(三)與獎勵辦法掛鉤,對分、支公司的管理者及員工產(chǎn)生激勵作用

戰(zhàn)略目標是由企業(yè)中的個人來實現(xiàn)的,績效考核的指標應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)全體員工的行為,使他們努力通向戰(zhàn)略目標,這就需要企業(yè)將績效考核與激勵機制結(jié)合起來。D公司的績效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎罰掛鉤,獎罰分明,拉開了分配檔次,充分調(diào)動了各方面的積極因素,體現(xiàn)了差異性原則。

(四)兼顧地區(qū)經(jīng)濟和規(guī)模差異

公司在制定標準時,兼顧了地區(qū)經(jīng)濟差異和規(guī)模差異,對不同經(jīng)濟發(fā)展水平的地區(qū)采用不同的標準,不同規(guī)模的分、支公司采用不同的標準,各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權(quán)根據(jù)自己的情況制定適合公司特點的考核辦法。

三、通過D公司分析我國保險公司現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

通過D公司的例子可看出,目前保險公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的合理性,但從長遠的角度來看,要想保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢,在同行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢,就目前的經(jīng)營績效考核方法仍然存在很多需要改進完善的問題。[4]

(一)績效考核體系設(shè)置不夠完整。

從現(xiàn)行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側(cè)重于具體財務(wù)指標和短期目標的考核,沒有包括明確戰(zhàn)略目標、資源配置和反饋等方面的內(nèi)容。

(二)績效考核制度未與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合聯(lián)系

績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段。針對不同的企業(yè)戰(zhàn)略,績效考核體系的側(cè)重點就會有所不同。例如實施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該強調(diào)對新產(chǎn)品發(fā)展和未來獲利能力產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵因素的考核。實施質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的服務(wù)性企業(yè),需要在績效考核時考慮給予反映后期服務(wù)水平的非財務(wù)指標較高的權(quán)重。D公司包括其中的某一分公司在制定績效考核方法時并未強調(diào)其與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系,績效目標主要是根據(jù)公司當(dāng)年的財務(wù)目標制定而成的。如實現(xiàn)保費收入的具體數(shù)字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績效目標。這樣的做法導(dǎo)致的結(jié)果是即使當(dāng)年年底該企業(yè)實現(xiàn)保費收入超額完成財務(wù)目標,也不能說明該公司的管理是成功的、科學(xué)的。因為公司未將績效與戰(zhàn)略聯(lián)系,就有可能導(dǎo)致各分、支公司傾向于短期財務(wù)業(yè)績表現(xiàn),非財務(wù)指標考核停留在表面形式,弱化了內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量和員工培訓(xùn),不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

(三)績效考核具體指標的制定不夠科學(xué)

D公司的績效管理制度主要由財務(wù)部門負責(zé)制定和考核,其他相關(guān)的職能部門參與較少,因此在制訂績效指標時難免會出現(xiàn)偏差。D公司處于成長階段,在財務(wù)考核指標上不僅要重視銷售收入和現(xiàn)金流量,同時也應(yīng)該考慮企業(yè)的盈利率與資本報酬水平,以求得收入與報酬率之間的平衡。D公司未將資本報酬率、經(jīng)濟增加值等指標作為財務(wù)考核指標,容易產(chǎn)生資本的浪費,導(dǎo)致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財務(wù)指標,但從總公司制定的考核方法的導(dǎo)向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財務(wù)信息是不夠完善的,缺乏學(xué)習(xí)和成長等內(nèi)容,不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)有的能力與其希望達到的目標業(yè)績是有差距的。為了減少這種差距,企業(yè)必須重視學(xué)習(xí)和成長,才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。D公司各績效考核指標之間的權(quán)重也是由財務(wù)部和人力資源部設(shè)定,沒有經(jīng)過各相關(guān)職能部門和分、支公司負責(zé)人的共同研究,缺乏科學(xué)性。

四、結(jié)論及對策

近年來,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業(yè)之一。平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關(guān)鍵業(yè)績指標)管理模式進行績效考核。不論引入哪種績效考核方式,我們應(yīng)注意以下幾個方面的問題。

(一)從整體角度關(guān)注績效

績效管理有兩個特定的影響領(lǐng)域,分別是人員績效管理和公司績效管理,建立科學(xué)的績效考核體系,通過明確績效評價的方向和內(nèi)容,可以使組織整體績效得到改進、戰(zhàn)略執(zhí)行能力得以提高。

(二)從戰(zhàn)略角度關(guān)注績效

評價“什么”的問題在績效計劃階段提出,在這一過程中,管理者與員工一起確定在績效周期內(nèi)“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時應(yīng)做完”等問題。這幾個問題應(yīng)由組織戰(zhàn)略決定,因此組織高層必須準確、清晰、明確地表達組織的戰(zhàn)略與目標,以保證績效管理目標得以實現(xiàn)。

(三)構(gòu)建科學(xué)、客觀的評價指標

引入適合企業(yè)的績效方式,構(gòu)建相對科學(xué)和客觀的評價指標體系。在協(xié)調(diào)一致的原則下,沿襲組織層級,按照部門、職位類別構(gòu)建各自的目標和指標體系。目標管理由下屬根據(jù)組織的總目標提出自己的工作目標,然后通過協(xié)商,最終確定上、下級的責(zé)任和分目標,并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。[5]■

參考文獻:

[1]彼得•F•德魯克.公司績效測評[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1999.

[2]江生忠,祝向軍.保險經(jīng)營管理學(xué)[M].北京:中國金融出版社,2001.

[3]李紅衛(wèi),徐時紅.績效考核的方法及關(guān)鍵指標的確定[J].經(jīng)濟師,2002(5)

篇2

預(yù)算管理控制與績效管理控制的關(guān)系

一方面,預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ),科學(xué)的預(yù)算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿;另一方面,高水準的預(yù)算目標對管理者的態(tài)度和業(yè)績存在積極影響,預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時,管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系,確?？己私Y(jié)果更加符合實際,真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

在整個管理控制系統(tǒng)中,預(yù)算與績效管理之間實質(zhì)上是一種以因果關(guān)系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過程。在戰(zhàn)略管理的前提下,圍繞著戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來進行預(yù)算管理控制,再以預(yù)算管理確定的標準為依據(jù)來衡量管理者的經(jīng)營績效,而績效管理又反過來決定著下一步戰(zhàn)略目標的制定和企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)采用既有戰(zhàn)略,還是實施新戰(zhàn)略。

搭建完善的績效管理體系

首先,要健全績效管理組織機構(gòu),組建一支強有力的高績效團隊。團隊既要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光,制定中長短期戰(zhàn)略目標,又要有極強的執(zhí)行力,才能把組織制定的目標落實到位,才會有好的結(jié)果。建管局根據(jù)公司績效管理辦法的相關(guān)要求,以局長辦公會為績效管理的決策機構(gòu),成立了績效管理委員會作為績效管理組織機構(gòu),建管局局長為績效考核委員會主任,考核委員會成員由建管局領(lǐng)導(dǎo)班子組成?？冃Э己藭h由績效考核委員會成員及考核專責(zé)參加,績效考核委員會下設(shè)績效管理工作辦公室,由綜合辦公室、財務(wù)部共同組成,負責(zé)績效管理的日常工作。

其次,要建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學(xué)實用的運行體系。用企業(yè)制度的規(guī)范運行和標準化的企業(yè)工作流程,來實行標準化管理。在學(xué)習(xí)和貫徹公司的績效管理一系列文件的基礎(chǔ)上建管局編制了建管局績效管理辦法,明確了績效考核的原則、組織機構(gòu)、內(nèi)容與標準、考核程序及兌現(xiàn)辦法,將效益獎金剝離出來作為績效考核基金,根據(jù)各部門的不同業(yè)務(wù)要求,差異化地制定出不同的關(guān)鍵績效指標(KPI)與目標要求。建立完善績效評價體系,主要從部門職責(zé)、基礎(chǔ)管理及行政指令等方面對各部門每月工作任務(wù)和重點工作完成情況的成效和效率進行績效評價打分,月末將綜合評價結(jié)果予以公示,并在次月工資發(fā)放中兌現(xiàn)考核獎懲,對績效目標執(zhí)行情況實施動態(tài)管理,跟蹤分析。通過采取這種逐月考評的考核方式及科學(xué)有效的制度,來規(guī)范員工的行為,約束和激勵每名員工。每個部門、每個崗位和每個人都有了自己的目標,讓所有員工都知道,該做什么,不該做什么和該怎么做。充分調(diào)動各部門和全體員工的積極性,促進建管局綜合績效管理考核水平的持續(xù)提升。

再次,要抓落實,再好的制度都需要檢驗和落實?？冃Ч芾淼哪繕酥贫ㄍ瓿珊?最關(guān)鍵的是如何在現(xiàn)實的管理過程中落實目標,將目標變成可執(zhí)行、可操作的具體的計劃,是實現(xiàn)整個目標績效關(guān)鍵的一環(huán)。在這方面,建管局與各部門主要負責(zé)人簽訂了《目標責(zé)任書》,科學(xué)地進行責(zé)任分解,把績效目標任務(wù)分解到部門、具體到項目、落實到崗位、量化到個人,以責(zé)任制促落實、以責(zé)任制保成效,形成一級抓一級、層層抓落實的工作局面。形成人人負責(zé)、層層負責(zé)、環(huán)環(huán)相扣、科學(xué)合理、行之有效的工作責(zé)任制。通過每月的考核評價來檢驗工作的完成情況,強化過程控制,及時點評糾偏,以保證績效目標的順利完成。

建立財務(wù)一體化信息平臺,以期績效管理與預(yù)算管理達到一個交叉點

以往的財務(wù)預(yù)算主要是管理財務(wù)收支計劃,很多人認為這只是財務(wù)部門和財務(wù)人員分內(nèi)的工作,與其他部門和其他人員無關(guān)。這種錯誤的認識導(dǎo)致的后果是預(yù)算變成了單部門預(yù)算及事后預(yù)算,完全達不到降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,提高資金使用效率的績效目標。為體現(xiàn)事前計劃、事中控制的思想,就要通過對執(zhí)行過程中的監(jiān)控,將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析,及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,從而更加有效的完成績效目標。建管局適時推行了一體化信息平臺,通過實施遠方預(yù)算管理系統(tǒng)把預(yù)算、資金、固定資產(chǎn)、賬務(wù)等各個專業(yè)系統(tǒng)都建立在統(tǒng)一的平臺上,讓預(yù)算管理、資金管理及固定資產(chǎn)管理三大模塊進行信息共享及集成,由工作流技術(shù)驅(qū)動各部門協(xié)同完成。

界定業(yè)務(wù)范圍,使各項績效考核的預(yù)算指標與會計科目體系建立一一對應(yīng)關(guān)系,明確預(yù)算指標核算的內(nèi)容,劃分預(yù)算指標的各個歸口管理部門,規(guī)范各項指標的管理權(quán)責(zé)及審批流程。用流程化的手段將各個預(yù)算指標的管理固化起來,由計算機自動控制預(yù)算流轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié),根據(jù)預(yù)算值自動進行對預(yù)算執(zhí)行情況的實時監(jiān)控,全過程實現(xiàn)電子辦公(無紙化辦公)并做到業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)完成后自動生成憑證的效果。

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關(guān)鍵詞：績效管理；標準化管理；成效

中圖分類號：TV697 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、山美水庫績效管理的主要做法

績效管理是管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。經(jīng)過多年的摸索，山美水庫管理處遵循“制度管人，流程管事”的現(xiàn)代化科學(xué)管理理念，依托實施《山美水庫管理處績效工作考核管理辦法》，通過我處自主研發(fā)的“績效工作考核管理系統(tǒng)-協(xié)同辦公系統(tǒng)”，對部門和個人的工作業(yè)績和工作效能進行有效考核管理。

1.實行“三定”，明確工作描述和工作職責(zé)

遵循“制度管人，流程管事”的現(xiàn)代化科學(xué)管理模式，從強化部門崗位管理機制和健全內(nèi)部管理制度入手，明確部門工作職能，分清職工崗位職責(zé)，對部門和職工實行“定職、定崗、定責(zé)”的“三定”原則，做到部門分工明確，各司其職、各負其責(zé)，各部門按照職責(zé)要求有效地開展工作。

2.按照工作性質(zhì)不同制定考核標準

根據(jù)《山美水庫管理處績效工作考核管理辦法》，《山美水庫管理處工作計劃督查管理辦法》，把工作性質(zhì)分為“常態(tài)工作”、即基礎(chǔ)工作和“動態(tài)工作”、即關(guān)健工作進行考核?！俺B(tài)工作”的考核內(nèi)容根據(jù)各部門工作任務(wù)及崗位特點，制定各部門績效考核標準；從德、能、勤、績四個方面組織考評記分，強化基礎(chǔ)管理和細節(jié)管理?！皠討B(tài)工作”的考核內(nèi)容是根據(jù)管理處每月布置的工作計劃和工作任務(wù)進行績效考核，主要通過“工作項目督查系統(tǒng)”來完成?！肮ぷ黜椖慷讲橄到y(tǒng)”由“工作項目”、“工作描述”、“任務(wù)等級”“責(zé)任部門”、“責(zé)任人”“職能監(jiān)督部門”、“完成情況”、“反饋意見”、“領(lǐng)導(dǎo)評析”、“績效考核”等內(nèi)容構(gòu)成。

3.建立內(nèi)部績效管理系統(tǒng)

幾年來，山美水庫以“科技興庫”為入手，加快山美水庫信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，為績效管理提供基礎(chǔ)保障。對績效管理，主要是依托“三網(wǎng)”，“六大系統(tǒng)”來實施。在績效管理中融入?yún)f(xié)同管理的思想，讓單位的管理高層實時了解決策落實情況，對所有人員產(chǎn)生壓力，上級能隨時監(jiān)控和檢查下級的落實情況，并就相關(guān)問題互動，來保障政令暢通，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。

3.1 建設(shè)“三網(wǎng)”，構(gòu)建山美網(wǎng)絡(luò)體系。山美水庫網(wǎng)絡(luò)框架是以山美水庫信息網(wǎng)絡(luò)為“核心”，各子系統(tǒng)充當(dāng)著為“核心”提供信息，充當(dāng)信息源的角色。首先，進行局域網(wǎng)建設(shè)。由水庫庫區(qū)和泉州山美辦公大樓兩地局域網(wǎng)組成，分別裝有防火墻、高速路由器及三層主交換機。經(jīng)過三層主交換機的交換，再由各分交換機連接到終端用戶，兩地局域網(wǎng)由專用直連光纖連接（雙路由備用光纖），實現(xiàn)了兩個不同地點局域網(wǎng)之間的互聯(lián)；其次，進行內(nèi)聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。通過水庫綜合管理信息平臺集成內(nèi)部各管理子系統(tǒng)，形成一個內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的管理信息港大平臺；第三，進行外聯(lián)網(wǎng)建設(shè)。由山美水庫庫區(qū)和泉州辦公大樓同時經(jīng)過兩條外部光纖連接互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)組成。主要通過山美水庫綜合信息網(wǎng)站與外部信息聯(lián)系。

3.2 發(fā)揮各子系統(tǒng)的功能作用。首先，自主研發(fā)一套“智能辦公管理系統(tǒng)”。對山美水庫日常管理工作流程進行網(wǎng)上智能化管理。物品的申購先經(jīng)財務(wù)部門向商家詢價，貨比三家，再由職能部門負責(zé)采購，實行詢價與采購分離。系統(tǒng)自動把采購價格和商家報價同時提交到網(wǎng)站上公示；一是通過“水利建設(shè)項目財務(wù)綜合管理系統(tǒng)”對工程建設(shè)與資金使用管理等情況進行跟蹤控制與財務(wù)統(tǒng)計；二是通過自主研發(fā)的“電腦臺賬管理系統(tǒng)”來實現(xiàn)對設(shè)備財產(chǎn)的管理。只要經(jīng)職能部門統(tǒng)一辦理的財產(chǎn)都有記錄在冊，管理處領(lǐng)導(dǎo)只要通過登陸該系統(tǒng)就可了解到各部門計算機的使用、管理、維護等信息；三是通過“安全生產(chǎn)考核管理系統(tǒng)”把開展安全性評價作為安全生產(chǎn)的總抓手，認真制定安評標準，對安全管理、生產(chǎn)設(shè)備、勞動安全和作業(yè)環(huán)境等進行自查登記、考評、整改。

4.實行信息化管理

水庫的一個重要功能就是防洪保安、供水發(fā)電，如何在這個重要領(lǐng)域進行科學(xué)高效的管理，我們推行網(wǎng)上辦公，實現(xiàn)工作“零匯報”，有效提高管理效率。幾年來先后研發(fā)防洪調(diào)度系統(tǒng)、洪水預(yù)報系統(tǒng)、水庫流域水情分析系統(tǒng)、大壩安全監(jiān)測分析評價系統(tǒng)、電站兩票操作管理系統(tǒng)、設(shè)備缺陷管理系統(tǒng)、運行管理系統(tǒng)、安全生產(chǎn)考核管理系統(tǒng)。通過信息化管理統(tǒng)籌，實現(xiàn)洪水科學(xué)調(diào)度、優(yōu)化調(diào)度、科學(xué)決策，并能在決策過程中對依據(jù)不完全信息做出的決策風(fēng)險進行快速仿真，對實時防洪形勢進行動態(tài)分析，為水庫洪水調(diào)度工作提供科學(xué)的決策依據(jù)。

5.實行考核標準化管理

通過建立的績效考核管理和績效工作督查系統(tǒng)，對績效考核形成制度化、常態(tài)化、科學(xué)化、標準化的管理。首先進行基礎(chǔ)工作考核。按照“寫你要做的，做你寫過的，記錄你做過的，查你記錄的”工作流程，實現(xiàn)基礎(chǔ)工作記錄、檢查、考核。其次針對部門的工作業(yè)績和效率進行有效考核管理。

6.以績效管理促進工效掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性

通過實施績效工作考核管理制度，對各部門完成工作任務(wù)情況和職工履行崗位職責(zé)進行綜合考評，形成了“干與不干”不一樣，“干好與干壞”不一樣的良好局面。實行量化積分獎懲考核制度，使內(nèi)部管理“科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、流程化”，使職工能夠自覺遵守規(guī)章制度，崗位責(zé)任心進一步加強。

7.以績效管理促進職工素質(zhì)提高，增強工作責(zé)任

通過信息化建設(shè)，山美水庫干部、職工學(xué)習(xí)的自覺性明顯增強，學(xué)習(xí)方式和途徑有了拓展，為干部、職工提高自身素質(zhì)提供了良好的網(wǎng)上學(xué)習(xí)條件。通過山美水庫“綜合管理信息平臺”加強了部門之間的溝通和協(xié)調(diào)；通過網(wǎng)絡(luò)獲取了多方面的信息，開闊了視野，為完成各項工作任務(wù)打下了良好的基礎(chǔ)。

篇4

近年來，公路養(yǎng)護管理部門在績效管理方面進行著積極的探索和有益嘗試，并取得了一定的成效，這對今后建立科學(xué)有效的績效管理機制積累了一定的經(jīng)驗，有效促進了公路養(yǎng)護質(zhì)量和效率的提升。但實施過程中，還存在著一定的不足之處，如對養(yǎng)護管理工作的考核指標不細不實，職工的積極性和主動性沒有得到充分的調(diào)動和發(fā)揮，公路養(yǎng)護質(zhì)量效率還需要提升等。

1.1對績效考核管理缺乏科學(xué)的認識

部分單位對績效管理存在主觀認識上的誤區(qū)，將績效管理簡單地等同于各種考核，更有個別職工認為績效考核就是變相“發(fā)錢、發(fā)福利”的一種手段，從而使績效管理的實際效果不如人意，反而使員工產(chǎn)生煩躁、焦慮、恐懼等負面情緒。

1.2績效考核管理辦法操作性不強

在績效管理實際操作中，由于受地理條件、公路設(shè)施和所處環(huán)境的影響，公路養(yǎng)護指標不易量化，定性指標不好把控，評估中存在主觀性和臆斷性，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不能客觀地反映職工實際工作，使績效考核的作用大大折扣。如果量化的過細，反而不能全面客觀地反映部門和崗位的工作實績，因此績效指標選擇不當(dāng)極易造成績效管理結(jié)果出現(xiàn)偏差。

1.3忽視了績效管理的根本目的

部分績效管理人員僅注重控制、監(jiān)督和考核員工，而忽視了激勵和發(fā)展員工的根本目的。由于部分員工對績效管理深刻內(nèi)涵理解的不深刻，績效管理的結(jié)果反而使員工與管理者產(chǎn)生對立的情緒，讓員工缺乏成就感、安全感和歸屬感，從而使公路部門的凝聚力和向心力渙散，不利于管理。

1.4缺乏有效的激勵機制

在績效考核中，雖然堅持按勞分配、多勞多得，效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，但在薪酬的實際分配上差距不大，縱觀全年職工收入，或多或少存在“平均主義”現(xiàn)象。在現(xiàn)行考核中，部分有突出貢獻的員工，卻得不到合理的績效結(jié)果。由于缺乏有效的激勵促進機制，不能很好地激發(fā)職工創(chuàng)造性和工作熱情，導(dǎo)致公路養(yǎng)護質(zhì)量提升緩慢、生產(chǎn)效率還不夠高的現(xiàn)狀。

2加強公路部門績效管理的舉措

績效管理是進一步提升公路養(yǎng)護質(zhì)量，提升生產(chǎn)效率，降低養(yǎng)護成本的有力舉措，因此，公路部門建立和完善科學(xué)有效的績效管理體制、積極推行績效考核就顯得尤為重要和迫切。

2.1明確績效管理的定位

推行績效管理是進一步深化公路養(yǎng)護體制改革，轉(zhuǎn)變公路養(yǎng)護管理方式，加強公路養(yǎng)護效能建設(shè)，強化養(yǎng)護管理、提高養(yǎng)護績效的一項重要決策，也是全面落實科學(xué)養(yǎng)護的有效舉措。公路部門必須從觀念上和思想上正確認識績效管理的價值和地位，尤其是在當(dāng)前公路系統(tǒng)全面深化市場化養(yǎng)護的新形勢下，要高度重視績效管理，引導(dǎo)管理人員與廣大員工積極熱情地參與到績效管理的各部分環(huán)節(jié)中去，努力形成合力，強力推進績效考核的實施，以達到增強工作績效、提升公路養(yǎng)護質(zhì)量、為社會公眾提供良好的道路行車條件的目的。

2.2堅持績效管理的標準

推行績效管理要堅持按勞分配、多勞多得，效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。堅持以人為本的理念，深入基層、深入職工調(diào)研，充分反映職工意愿，廣泛集中職工智慧?？己艘?、公正，考核程序、考核標準、考核結(jié)果要公開，考核全過程要做到公開、公平、公正、透明。制定績效管理指標標準要合理客觀，以略高于職工平均水平為宜，考核標準要堅持以定量和定性相結(jié)合，任務(wù)分解要結(jié)合實際，分配合理。

2.3健全科學(xué)有效的績效管理體系

要結(jié)合公路養(yǎng)護管理工作實際，建立績效規(guī)劃、績效實施、績效管理、績效評估、績效回顧五個環(huán)節(jié)有機組合的科學(xué)規(guī)范績效管理體系。以各市州公路管理局為例，各公路管理局應(yīng)制定績效管理辦法，所屬基層單位制定績效管理實施細則，在單位形成了涵蓋各項管理工作的全方位的績效管理體系。在公路養(yǎng)護績效管理方面，形成公路管理局考核公路段、公路段考核養(yǎng)管站、養(yǎng)管站考核職工個人的三級績效管理評價體系。

2.4完善行之有效的考核標準體系

科學(xué)地劃分定性考核與定量考核的界線，充分發(fā)揮每一種模式的長處,不盲目追求一概量化,避免考核工作被數(shù)字所束縛。量化指標實行量化考核，非量化指標按照工作實際進行考核。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該增加考察機動性、臨時偶然性任務(wù)的動態(tài)評價指標?？冃Э己酥笜酥饕B(yǎng)護生產(chǎn)管理、財務(wù)資產(chǎn)管理、設(shè)備管理、勞動安全、工資管理、績效管理、科技教育、綜合管理等方面。公路段對養(yǎng)管站主要考核完成的生產(chǎn)任務(wù)、養(yǎng)護質(zhì)量、養(yǎng)護時限以及安全生產(chǎn)、精神文明、班站管理、政治業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等方面。養(yǎng)管站對職工主要考核完成的生產(chǎn)任務(wù)、養(yǎng)護質(zhì)量以及安全生產(chǎn)、出勤情況、工作態(tài)度等。

2.5采取科學(xué)的評估方法體系

公路部門職工隊伍主要可以分為管理類、工勤崗位和專業(yè)技術(shù)類三個類型。要對不同類別、不同層級的人員實行分類分層評估，應(yīng)用不同的評估指標方法和體系。要采用科學(xué)合理的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性和臆斷性。對基層單位考核重點要放在公眾服務(wù)、應(yīng)急保暢、工作創(chuàng)新和養(yǎng)護任務(wù)上，對一線單位考核重點放在養(yǎng)護任務(wù)和集體作業(yè)上，對職工個人考核重點放在個人劃段承包養(yǎng)護上。

2.6健全評估反饋體系

建立面談機制，要求評估人在評估過程中與被評估人溝通和協(xié)商，并將結(jié)果及時地反饋給被評估者，指出其表現(xiàn)優(yōu)良的地方和需要改進的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M。此外，應(yīng)該建立相應(yīng)地評估補救程序，允許那些認為評估結(jié)果不公平的員工向上級主管部門進行申訴，主管部門則應(yīng)受理工作人員的申訴并進行充分的調(diào)查處理，并在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。

2.7發(fā)揮績效管理的激勵功能

績效管理引進競爭機制，把績效管理的結(jié)果作為晉升、評先、和崗位調(diào)整依據(jù)，同時考慮把考核的結(jié)果與職稱、職務(wù)、技術(shù)等級等聯(lián)系起來,充分滿足職工的需求。同時，將平時的考核結(jié)果作為年底總評的依據(jù)，確?？冃Ч芾淼囊回炐院瓦B續(xù)性。

2.8強化全過程的績效管理培訓(xùn)

公路部門應(yīng)該根據(jù)結(jié)合實際，分門別類地對新員工、中層管理人員、基層績效管理人員等提供相應(yīng)的績效管理的技能培訓(xùn)，對績效管理辦法和績效管理實施細則進行系統(tǒng)、全面地學(xué)習(xí)，讓全體職工熟悉績效管理的整個體系、目的、內(nèi)容、方法，使其理解自身的績效和整體單位績效間的關(guān)系，實現(xiàn)事業(yè)單位希望引導(dǎo)的行為改變與績效提高。

3結(jié)束語

篇5

關(guān)鍵詞：計劃管理；經(jīng)濟活動；分析

中圖分類號：U415.13

1 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析目標描述

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理對經(jīng)濟活動分析的要求

在長期的經(jīng)濟活動分析實踐中，企業(yè)各級主管的領(lǐng)導(dǎo)和從事經(jīng)濟活動分析的形勢和實現(xiàn)手段都有許多值得改進和提高的地方，經(jīng)濟活動分析不能僅強調(diào)經(jīng)營考核指標結(jié)果的分析，還應(yīng)強調(diào)各類主要經(jīng)濟指標的實現(xiàn)過程分析與控制。

1.2 經(jīng)濟活動分析目標描述

經(jīng)濟活動分析要適應(yīng)電力企業(yè)經(jīng)營管理的需要，實施目標管理、綜合計劃管理。綜合計劃管理是對公司未來一年的戰(zhàn)略計劃進行設(shè)計，合理分配任務(wù)指標至各專業(yè)部門，由各專業(yè)部門分別完成各專業(yè)計劃的初步設(shè)計，然后進行內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，減少重復(fù)與交叉，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執(zhí)行、控制并納入經(jīng)濟活動分析中，通過運用先進管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強調(diào)過程化的精細化管理，保障綜合計劃有效執(zhí)行，保證實現(xiàn)良好的經(jīng)濟活動分析結(jié)果。

1.3 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析管理范圍

公司所屬各相關(guān)單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子成員，主要包括以下部門：發(fā)展策劃部、財務(wù)資產(chǎn)部、電力營銷部、運維檢修部、安全監(jiān)察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調(diào)度控制中心等。公司總經(jīng)理辦公會議是綜合計劃管理的決策機構(gòu)，負責(zé)執(zhí)行省公司下達的綜合計劃。公司綜合計劃實行各專業(yè)部門分工負責(zé)，發(fā)展策劃部統(tǒng)一歸口管理。經(jīng)濟活動分析由發(fā)展策劃部牽頭，各專業(yè)部門分析各自專業(yè)計劃完成情況、存在問題，提出改進措施。并由發(fā)展策劃部召開企業(yè)經(jīng)濟活動分會議，由各專業(yè)作專題報告。

1.4 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析指標體系

1.4.1 綜合計劃指標

1）電網(wǎng)發(fā)展指標：固定資產(chǎn)投資、新開工規(guī)模、 投產(chǎn)規(guī)模、科技投入、教育培訓(xùn)投入。

2）資產(chǎn)質(zhì)量指標： 固定資產(chǎn)銷售增長率、市公司應(yīng)收電熱費余額、市公司陳欠電費回收率、市公司當(dāng)年電費回收率、縣公司應(yīng)收電熱費余額、縣公司當(dāng)年電費回收率、縣公司資產(chǎn)負債率、縣公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

3）供電服務(wù)指標：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時間、農(nóng)網(wǎng)綜合供電電壓合格率、農(nóng)網(wǎng)綜合供電可靠率。

4）經(jīng)營業(yè)績指標：購網(wǎng)電量、售電均價、線損率、成本費用、可控費用、職員人數(shù)、應(yīng)發(fā)工資總額、全員勞動生產(chǎn)率、縣公司可控費用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。

5）人力資源指標：人力資源變化、職工教育培訓(xùn)情況、勞動生產(chǎn)率。

1.4.2 基于綜合計劃指標的經(jīng)濟活動分析內(nèi)容

1）公司經(jīng)營活動整體評價及其特點：本期公司經(jīng)營活動的開展情況、主要特點以及對經(jīng)營活動的整體評價。

2）地區(qū)經(jīng)濟形勢及電力市場分析： 本地區(qū)經(jīng)濟形勢分析、地區(qū)電力需求情況、電網(wǎng)運行分析。

3）購、售電量分析：購網(wǎng)電量分析、售網(wǎng)電量分析。

4）財務(wù)狀況分析：售電均價分析、應(yīng)收電費余額分析、供電成本分析。

5）電力建設(shè)情況分析：本期在建項目形象進度及重大項目的前期工作情況、項目開工和投產(chǎn)情況、投資完成情況和資金到位情況。

6）人力資源分析：本期職工人數(shù)、工資總額、全員勞動生產(chǎn)率、教育培訓(xùn)投入指標完成情況，各項指標變化特點和原因。

7）縣公司資產(chǎn)經(jīng)營指標分析：本地區(qū)各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經(jīng)營過程中存在的主要問題。

8）主要經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)預(yù)測：預(yù)測主要經(jīng)濟指標完成情況，三季度預(yù)測全年完成情況，四季度預(yù)測次年指標。

9）問題和對策：本期經(jīng)營活動中存在的問題，主要包括：影響公司經(jīng)營的重大問題和事件；公司經(jīng)營管理短板；需防范的潛在經(jīng)營風(fēng)險；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經(jīng)營成果影響的大小及時間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。

1.5 最佳指標值的確定

根據(jù)省公司資產(chǎn)經(jīng)營考核辦法及企業(yè)負責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法，按照各部門的管理職責(zé)，分解所屬各單位基于綜合計劃下的經(jīng)濟活動分析考核目標，既確保完成上級下達的經(jīng)營目標，又確保公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，同時保證同業(yè)對標指標的先進性。

2 基于綜合計劃的經(jīng)濟活動分析主要做法

2.1 組織機構(gòu)

公司總經(jīng)理是經(jīng)濟活動分析的第一責(zé)任人，分管副總經(jīng)理、總會計師協(xié)助總經(jīng)理負責(zé)具體的管理工作，為第二責(zé)任人，指標體系中各個綜合計劃指標的責(zé)任管理部室負責(zé)人根據(jù)職責(zé)劃分，負責(zé)具體落實相應(yīng)綜合計劃指標的分析、評價和預(yù)測，為第三責(zé)任人；形成了責(zé)任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實施的經(jīng)濟活動分析管理組織體系（見圖1）。

圖1 六安公司經(jīng)濟活動分析組織機構(gòu)圖

2.2綜合計劃管理流程

圖2 綜合計劃編制、執(zhí)行、上報流程圖

2.3 流程過程控制方法說明

流程過程主要分為：信息收集分析預(yù)測總結(jié)提煉輔助決策四個階段。

2.3.1 信息收集階段：根據(jù)年度下達的綜合計劃指標，由策劃部牽頭，財務(wù)部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關(guān)分析系統(tǒng)進行全面、及時、準確接受與采集數(shù)據(jù)。計劃部負責(zé)匯總并綜合計劃指標匯總信息。

2.3.2 分析預(yù)測階段：根據(jù)相關(guān)分析系統(tǒng)采集生成統(tǒng)計數(shù)據(jù)，由策劃部負責(zé)匯總，財務(wù)部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運用經(jīng)濟活動分析方法，計算各項經(jīng)濟指標的完成情況與預(yù)算對比分析。從經(jīng)濟、技術(shù)等方面查明影響綜合計劃指標的原因，找出關(guān)鍵問題，及時預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 總結(jié)提煉階段：對公司綜合計劃指標的全面分析，主要將綜合計劃指標的執(zhí)行進度分析貫穿于經(jīng)濟活動分析中，對各單位指標實績同下達計劃數(shù)進行全面分析和診斷評價，通過對綜合計劃指標執(zhí)行實現(xiàn)的過程流程的分析，揭示計劃執(zhí)行過程中存在的問題、原因及其內(nèi)在聯(lián)系，及時預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，為保證企業(yè)能以最低的投入獲得盡可能高的產(chǎn)出效益，以期提高企業(yè)的全面綜合效益。

2.3.4 輔助決策階段：公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)計劃部提供的綜合經(jīng)營分析報告，對預(yù)期計劃目標進行動態(tài)修正，提出新的工作目標、任務(wù)和要求，并做出經(jīng)營決策。

2.5 保證流程正常運行的經(jīng)濟活動分析的績效考核與控制

2.5.1 績效評價

1） 績效評價組織機構(gòu)

發(fā)展策劃部門負責(zé)對基于綜合計劃下的經(jīng)濟活動分析情況進行績效評價。

2） 績效評價指標體系

a） 省公司目標管理評價。

b） 省公司資產(chǎn)經(jīng)營評價。

c） 省公司綜合計劃指標進度評價。

2.5.2 績效評價的流程及說明

績效評價和考核的流程（含組織機構(gòu)）

流程體現(xiàn)了考核的分級管理原則和考核結(jié)果作為制定或滾動修訂指標改進計劃的依據(jù)，使工作不斷循環(huán)、提高的目的?？冃гu價貫穿于整個綜合計劃管理、同業(yè)對標、目標管理的全過程。

2.5.3 績效數(shù)據(jù)的采集

經(jīng)審核后的各類經(jīng)營報表、綜合計劃指標數(shù)據(jù)，同業(yè)對標數(shù)據(jù)。

2.5.4 績效評價方法

差異分析法、正態(tài)分布法、對比分析法、因素分析法等。

2.5.5 績效評價的紀錄形式

書面材料

2.5.6 績效評價的結(jié)果的應(yīng)用

1） 綜合計劃指標完成情況納入各指標責(zé)任單位季、年度管理責(zé)任制考核，并作為年度工作評先評優(yōu)的依據(jù)。

2）通過績效考核，進一步增強了各指標責(zé)任單位的工作責(zé)任感和積極性，有效地推動了經(jīng)濟活動分析工作的不斷提升。

2.5.7 規(guī)章制度

《六安供電公司資產(chǎn)經(jīng)營考核辦法》、《六安供電公司經(jīng)濟活動分析實施細則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預(yù)算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產(chǎn)成本考核辦法》《六安供電公司固定資產(chǎn)管理辦法》。

3 持續(xù)改進

3.1 考核目標的改進方法

3.1.1 進一步加強綜合計劃指標分析工作，建立科學(xué)的預(yù)控機制，加強系統(tǒng)分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實現(xiàn)管理精細化、工作規(guī)范化。

3.1.2 根據(jù)分析結(jié)果，實時進行指標預(yù)控，尋找指標背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。

3.2.3 樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，加強執(zhí)行情況、過程性檢查和定期考核落實。

3.2 對指標體系的改進方法

建立公司經(jīng)濟活動分析的綜合計劃指標體系，使得公司、部室（中心）指標互相支撐、相互協(xié)調(diào)、責(zé)任到人。

3.3 對標桿數(shù)據(jù)的修訂

公司每年修訂標桿數(shù)據(jù)，做到既符合實際，又具有一定的超前性。

3.4對工作流程的改進方法

對重點指標實行評價督辦制，加大動態(tài)管理考核力度。梳理、優(yōu)化各項成本費用的管理、考核流程，細化費用的結(jié)算方式和考核辦法。

3.5 對績效考核改進的方法

3.5.1 績效考核過去以相關(guān)部門評價為主，改為單位自評、基層單位互評、相關(guān)部門評價、公司領(lǐng)導(dǎo)評價相結(jié)合的評價方法。

3.5.2 加大動態(tài)考核力度，將考核結(jié)果直接引入部門領(lǐng)導(dǎo)、一般管理人員年度考核。

4 推廣應(yīng)用建議

今年以來，六安供電公司加強基于綜合計劃下的經(jīng)濟活動分析，建立了有效的工作機制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項工作措施的落實，加強執(zhí)行力，實行動態(tài)管理，以實現(xiàn)指標最優(yōu)、效率最高、效益最佳目標，取得了良好效果，提高了公司的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。

結(jié)束語

成本費用的控制

篇6

一、集團公司與各子公司之間人力資源管理的工作分工和權(quán)責(zé)劃分的規(guī)定與落實。其中，要重點抓好計劃、干部、招聘、薪酬、培訓(xùn)、勞動、績效等七項管理。如干部管理，中層及以上干部的任免，經(jīng)子公司推薦，經(jīng)集團公司人力資源部考核通過后。由子公司董事會和總經(jīng)理聘任。薪酬管理，集團公司應(yīng)制定薪資和福利管理的基本制度，子公司可結(jié)合自身實際制定符合行業(yè)特點和特色的薪酬管理辦法和運行體系．并報集團公司審核、備案后具體組織實施，年度薪資調(diào)整方案、社保繳費基數(shù)、公積金繳費基數(shù)與比例均經(jīng)集團公司批準后實施。社保與公積金自行辦理繳納手續(xù)?？冃Ч芾恚瘓F公司應(yīng)制定員工績效管理基本制度，子公司制定相應(yīng)的體系和流程f報集團公司備案)并組織實施，年度經(jīng)營目標責(zé)任計劃書由集團公司與子公司簽訂并由集團公司負責(zé)績效考核與政策兌現(xiàn)。中層以上干部的年度考核，集團公司人力資源部同時參加。

二、強化干部管理特別是二級領(lǐng)導(dǎo)班子、二級部門經(jīng)理以及相應(yīng)的儲備干部管理。進一步完善干部考核制度，包括試用期考核、任期內(nèi)考核、年度考核。試用期考核合格的才能履行聘任手續(xù)，否則解聘；年度考核合格的兌現(xiàn)正常年薪，否則按規(guī)定減薪，連續(xù)兩年考核不合格的解聘；任期內(nèi)考核合格的根據(jù)工作需要和本人意向可以續(xù)聘，任期內(nèi)考核不合格的終止勞動合同。干部考核的相關(guān)資料、考核結(jié)果須報集團備案，進入干部檔案。建立健全干部考核環(huán)節(jié)和體系，包括干部的培養(yǎng)、選拔、考核、聘用、調(diào)整的管理規(guī)定．干部任職期限與年齡的一般性規(guī)定，干部任職條件或資格的規(guī)定，干部解聘的規(guī)定，干部輪崗交流、AB角的規(guī)定，干部述職與民主考評的規(guī)定，干部個人重大事項報告制度等。與此同時，要改進干部考核內(nèi)容和方式，健全干部監(jiān)督機制，并引入競爭機制和內(nèi)部人力資源市場機制．實行干部競爭上崗和雙向選擇制度，在有條件的子公司先行試點，積累經(jīng)驗不斷完善后再從面上逐步推開。

三、建立外埠子公司干部派駐制度。切實加強外埠子公司的管控工作。如制定系統(tǒng)的外派干部管理制度。明確外派干部必須在集團公司工作滿3年以上．在公司擔(dān)任過中層以上職務(wù)．年齡一般不超過50歲，在人事行政、財務(wù)會計、工程管理、材料采購、產(chǎn)品銷售等崗位有不少于5年的從業(yè)經(jīng)歷．有豐富的工作經(jīng)驗，一定的溝通協(xié)調(diào)能力和管控能力，品質(zhì)修養(yǎng)好，善于團結(jié)員工，一般任期3年。按季度、年度須向集團人力資源部、企業(yè)發(fā)展部、財務(wù)部分別書面匯報工作情況、存在問題以及建議等。制度中也要明確外派干部相應(yīng)的待遇，例如探親假、外派待遇、醫(yī)療費處理等。為充分發(fā)揮外派干部的履行崗位職責(zé)和督察職能，必須切實加強外派干部的考核，加強對監(jiān)督者的監(jiān)督工作，外派干部不僅要參加子公司的干部考核工作．還要接受集團人力資源部等部門的考核工作，要求每半年開展一次，并且年底進行年度考核，外派干部應(yīng)在此之前完成工作述職報告，交集團人力資源部。考核不合格的立即調(diào)回作降職處理或解除勞動合同，表現(xiàn)突出的及時給予提職或調(diào)整到更重要的崗位。人力資源部建立外派干部基本信息制度。制定花名冊、通訊錄、外派臺帳，經(jīng)常關(guān)心外派干部工作情況以及家庭情況。及時幫助外派干部解決后顧之憂。在干部的選拔使用方面，有外派經(jīng)歷且表現(xiàn)較好的干部。應(yīng)得到重用，至少同等優(yōu)先。

四、全面深入地開展“三定”(定編、定崗、定員)和人力資源預(yù)算工作。強化人力資源量化管理。集團及各子公司都要在當(dāng)年的12月底之前編寫完成次年的“三定”方案并履行報批手續(xù)，次年的招聘計劃在此基礎(chǔ)上同步形成并報批。“三定”方案上報和執(zhí)行工作納入子公司主要領(lǐng)導(dǎo)干部年度工作考核和子公司年度經(jīng)營目標責(zé)任制考核。“三定”工作必須堅持平均先進水平的原則和大部門制、大崗位制的工作要求，提倡系統(tǒng)操作和一人多崗．要因事設(shè)崗、因崗設(shè)人。原則上，沒有新項目、新任務(wù)、新業(yè)務(wù)的子公司．年度定員水平不高于上一年。與此同時．要加強人力資源預(yù)算管理：[作，主要內(nèi)容包括：工資總額計劃、培訓(xùn)費用計劃、招聘費用計劃、補償金計劃、福利計劃(含五險一金)的編制與報批工作(時間同上)，要分別按年、季、月列出，對超計劃使用的要嚴格履行報批程序。并參照“三定”管理的規(guī)定．對上報和執(zhí)行工作納人子公司主要領(lǐng)導(dǎo)干部年度工作考核和子公司年度經(jīng)營目標責(zé)任制考核。

五、建立行之有效的績效考核制度。全面推進績效管理工作。要形成集團公司的員工績效管理制度、體系和流程，要把集團年度經(jīng)營目標分解到各子公司、部門、班組、崗位和個人。分層分類地設(shè)計考核周期、考核方法、考核內(nèi)容，使企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績與員工的績效形成利益共同體，構(gòu)筑戰(zhàn)略驅(qū)動的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系，各子公司要根據(jù)集團公司的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合自身實際，制定和落實績效考核與管理辦法，報集團公司人力資源審核備案。

篇7

    一、補助資金管理辦法

    (一)預(yù)算管理

    本辦法所指的“機構(gòu)”是指提供基本公共衛(wèi)生服務(wù)的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)(包括社會力量舉辦的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu))。

    基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)根據(jù)“核定任務(wù)、核定收支、績效考核補助”的財務(wù)管理辦法,健全財務(wù)管理制度,加強會計基礎(chǔ)工作,嚴格將基本公共衛(wèi)生服務(wù)收入與支出統(tǒng)一納入本單位預(yù)算管理,準確進行財務(wù)會計核算,確保資金安全、完整。

    (二)使用范圍

    基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要按規(guī)定使用補助資金,根據(jù)基本公共衛(wèi)生服務(wù)補償參考標準,將補助資金用于相關(guān)的人員支出以及開展基本公共衛(wèi)生服務(wù)所必需的耗材等公用經(jīng)費支出。

    補助資金可以列支的項目有:開展基本公共衛(wèi)生服務(wù)所需的人員技術(shù)服務(wù)、技術(shù)指導(dǎo)、講座、咨詢、隨訪等費用,以及查體材料、宣教材料、通訊、交通補貼、印刷、郵寄、宣傳、場地租賃等物耗成本費用。

    不得將補助資金用于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的基本設(shè)施建設(shè)、設(shè)備配備和人員培訓(xùn)等其他支出。不得用于各種罰款、償還債務(wù)、捐贈贊助、投資等支出。

    (三)分配原則

    機構(gòu)間的分配原則:誰承擔(dān)任務(wù)誰獲得補償?shù)脑瓌t。

    城市社區(qū)基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目經(jīng)費:城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站承擔(dān)任務(wù)的,補助資金分配給城市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站。社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心代社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站開展的項目,該項目經(jīng)費分配給社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心。

    農(nóng)村基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目經(jīng)費:由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院與村衛(wèi)生室共同承擔(dān)的任務(wù),經(jīng)費按比例分配。經(jīng)費由鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院統(tǒng)一管理。

    對鄉(xiāng)村醫(yī)生提供的基本公共衛(wèi)生服務(wù),根據(jù)鄉(xiāng)村醫(yī)生的職責(zé)、服務(wù)能力及服務(wù)人口數(shù)量,明確應(yīng)當(dāng)由鄉(xiāng)村醫(yī)生提供的基本公共衛(wèi)生服務(wù)具體內(nèi)容,并合理核定其任務(wù)量,確保與其功能定位和服務(wù)能力相適應(yīng)。根據(jù)實際工作量,從人均基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費中按一定比例統(tǒng)籌安排村衛(wèi)生室承擔(dān)基本公共衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)所需經(jīng)費,并按照績效考核、以考定補的原則予以核撥。

    服務(wù)項目間的分配原則:參照服務(wù)項目、補助標準,合理分配各項目所占資金比例,并據(jù)以分配項目補助資金。

    (四)監(jiān)督檢查

    根據(jù)資金的撥付進度,不定期地對基本公共衛(wèi)生服務(wù)工作實施情況進行檢查監(jiān)督,并將檢查結(jié)果作為年終專項補助資金結(jié)算的依據(jù)。將公共衛(wèi)生專項資金的落實、管理、使用情況作為對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院全年工作考核評價的重要內(nèi)容。

    充分利用相關(guān)媒體或鄉(xiāng)村公共場所對基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目內(nèi)容、實施情況和專項資金使用等情況定期進行公示,提高項目實施的公開性和透明度,發(fā)揮社會大眾的監(jiān)督作用[5]。

    補助資金用于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)為城鄉(xiāng)居民提供政府統(tǒng)一規(guī)定的基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目范圍內(nèi)的各項服務(wù),任何單位和個人不得以任何形式截留、擠占和挪用。對截留、擠占和挪用補助資金的,要按照《財政違法行為處罰處分條例》等有關(guān)法律法規(guī)嚴肅處理;對虛報、瞞報有關(guān)情況騙取上級補助資金的,除責(zé)令其立即糾正外,要相應(yīng)核減上級補助資金,并按規(guī)定追究有關(guān)單位和人員責(zé)任。

    二、會計實務(wù)處理方法

    根據(jù)《基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)會計制度》及時列支費用,避免補助資金結(jié)余過大;明確補助資金使用范圍及列支標準,確保支出合理;建立補助資金專賬或備查簿進行核算,做到核算清晰;規(guī)范補助資金賬務(wù)科目處理,正確核算帳務(wù)。

    (一)收到財政撥入的基本公共衛(wèi)生補助資金的主要賬務(wù)處理如下:

    (1)財政直接支付方式的,憑“財政直接支付入賬通知書”及原始憑單

    借:醫(yī)療支出或待攤支出

    貸:財政補助收入—公共衛(wèi)生補助收入—基本公共衛(wèi)生服務(wù)補助收入

    (2)財政授權(quán)支付方式的,憑“授權(quán)支付額度到賬通知書”等原始憑證

    借:零余額帳戶用款額度

    貸:財政補助收入—公共衛(wèi)生補助收入—基本公共衛(wèi)生服務(wù)補助收入

    (3)其他方式的,憑銀行進賬單等原始憑證

    借:銀行存款

    貸:財政補助收入—公共衛(wèi)生補助收入—基本公共衛(wèi)生服務(wù)補助收入

    (二)支出經(jīng)費時,憑合法有效的原始憑證

    借:醫(yī)療支出—公共衛(wèi)生支出—(按經(jīng)濟科目到類、款、項)人員或公用經(jīng)費—(可以按服務(wù)項目下設(shè)明細科目)

    貸:財政補助收入(財政直接支付方式)

    零余額賬戶用款額度(財政授權(quán)支付方式)

    銀行存款或現(xiàn)金等科目(其他方式)

    設(shè)置財政項目支出備查簿(或輔助帳),詳細登記“財政補助收入—公共衛(wèi)生服務(wù)補助收入—基本公共衛(wèi)生服務(wù)補助收入”經(jīng)費的支出情況,包括支出的日期、事由、金額等資料,并在期末分析計算本期支出補助結(jié)轉(zhuǎn)(余)。期末結(jié)轉(zhuǎn)后,“財政補助收入—公共衛(wèi)生服務(wù)補助收入—基本公共衛(wèi)生服務(wù)補助收入”科目無余額。

    (三)原始票據(jù)的歸集審核

    基本公共衛(wèi)生項目經(jīng)費支出的原始票據(jù)歸集、審核工作,是強化基本公共衛(wèi)生服務(wù)資金使用、監(jiān)管的重要環(huán)節(jié),是各級財政、審計、主管部門對資金監(jiān)管的重要依據(jù)。

    (1)開展基本公共衛(wèi)生服務(wù)發(fā)生的各項支出原始票據(jù)要規(guī)范。購買服務(wù)、耗材等要有正規(guī)發(fā)票,杜絕白條入帳。耗材、宣傳材料等需附購買清單。發(fā)放勞務(wù)補助要有統(tǒng)一規(guī)格的表格,附有出勤考核記錄等,領(lǐng)款人必須簽字。健康講座需附通知、簽到冊。

    (2)對服務(wù)人群開展的服務(wù)項目如體檢等,要根據(jù)工作量,分時間段填制正規(guī)表格,服務(wù)對象要簽字認可,要如實反應(yīng)檢查人數(shù)。

    (3)應(yīng)收檢查、化驗等費用,應(yīng)有服務(wù)單位的門診收費票據(jù)。

    (4)原始票據(jù)要具有經(jīng)辦人、科室負責(zé)人、單位領(lǐng)導(dǎo)的簽字,經(jīng)會計人員認真審核后方可入賬。

    三、正確處理資金管理和會計核算的關(guān)系

    “補助資金管理”依據(jù)的是資金管理辦法及績效考核指標,對于禁止用補助資金列支的內(nèi)容要嚴格禁止列支。財務(wù)人員要了解服務(wù)內(nèi)容,加強與業(yè)務(wù)部門的溝通。各單位對提供的各項服務(wù)要保存好工作記錄與考核記錄。

    基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)要嚴格執(zhí)行基層財務(wù)制度、會計制度,對于單位發(fā)生的公共衛(wèi)生支出要按照相關(guān)規(guī)定進行賬務(wù)處理,即:“公共衛(wèi)生支出”明細科目下核算的內(nèi)容并不僅限于“補助資金”允許列支的內(nèi)容,凡與公共衛(wèi)生工作相關(guān)的支出都要在此明細科目下核算。

    項目資金管理辦法與財務(wù)會計制度是兩條線的問題,單位對于項目補助資金方面的核算,通過設(shè)置備查簿或輔助帳來體現(xiàn)。

篇8

平衡計分卡理論

1992年羅伯特?卡普蘭博士和大衛(wèi)?諾頓博士通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進行為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論，是以實現(xiàn)公司愿景和戰(zhàn)略為核心而開發(fā)的一套策略性的績效評估工具。平衡計分卡是一系列財務(wù)績效衡量指標與非財務(wù)績效衡量指標的綜合體，由財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個相互聯(lián)系的部分組成。財務(wù)維度關(guān)注的是股東需求；客戶維度關(guān)注的是企業(yè)客戶需求；學(xué)習(xí)成長維度主要關(guān)注企業(yè)員工發(fā)展需求；內(nèi)部運營則是體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運營戰(zhàn)略舉措維度，反映的是如何支持客戶與財務(wù)目標實現(xiàn)，如圖1所示。為每一部分設(shè)計適當(dāng)?shù)脑u價指標，賦予不同的權(quán)重及評價辦法，形成完整的業(yè)績評價指標體系。這4個維度下設(shè)置考核指標應(yīng)滿足以下要求。

（1）財務(wù)維度：從財務(wù)的角度出發(fā)，企業(yè)的目標是滿足股東和投資者，實現(xiàn)股東價值的最大化。財務(wù)維度的指標應(yīng)能全面、綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營效果，反映企業(yè)創(chuàng)造股東價值的能力。

（2）客戶維度：客戶是企業(yè)獲取利益的直接來源，只有向客戶提品和服務(wù)，滿足客戶需要，企業(yè)才能生存、獲利。顧客所關(guān)心的時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面都應(yīng)該成為客戶維度考核指標內(nèi)容。

（3）內(nèi)部運營維度：從內(nèi)部運營的角度出發(fā)考慮“我們擅長什么”，企業(yè)對外提供的是產(chǎn)品或服務(wù)，其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量則完全取決于企業(yè)內(nèi)部價值鏈的各個環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造了價值。內(nèi)部運營維度指標反映的應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對客戶維度和財務(wù)維度的貢獻值。

（4）學(xué)習(xí)成長維度：為了提升企業(yè)內(nèi)部運營效率、滿足客戶需求、持續(xù)提升股東價值，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，實現(xiàn)長期的成長。學(xué)習(xí)成才維度指標應(yīng)能衡量企業(yè)在追求運營效益的同時，是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的人才梯隊、信息系統(tǒng)與企業(yè)文化。

經(jīng)過不斷地發(fā)展，平衡計分卡理論丟掉了“四個維度”的緊身衣，不再局限于所謂的“四個維度、四個平衡”，只要對經(jīng)營單位戰(zhàn)略的成功是重要的，就可以被納入平衡計分卡，從而在很多大型企業(yè)的應(yīng)用取得了令人滿意的效果。

電網(wǎng)企業(yè)績效管理辦法

電網(wǎng)企業(yè)從2006年開始實施績效考核以來主要采用KPI法，經(jīng)過多年的適應(yīng)、發(fā)展和調(diào)整，目前對下級單位和部門采用關(guān)鍵績效指標（KPI）為主，目標管理法（MBO）輔助配合的方式開展績效管理工作。KPI法也提出了企業(yè)績效指標設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其關(guān)鍵（key）的含義是在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問題。公司決策層根據(jù)現(xiàn)階段存在的主要問題制定形成企業(yè)戰(zhàn)略目標，并將之層層分解產(chǎn)生可操作的戰(zhàn)術(shù)目標，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。

根據(jù)KPI理論，電網(wǎng)企業(yè)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)公司系統(tǒng)內(nèi)不同類型單位的職責(zé)分工，通過對戰(zhàn)略目標和年度重點工作任務(wù)的層層分解，制定了每個下屬企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標，并給出相關(guān)的評價標準和考核辦法，通過對下屬企業(yè)和部門關(guān)鍵業(yè)績指標完成情況的考核實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。電網(wǎng)企業(yè)績效管理采用分級分類的原則，關(guān)鍵業(yè)績指標層層進行分解，最終落實到部門員工。

KPI法在電網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用得到了較好的效果，但是指標設(shè)置是否合理、評價辦法是否量化、考核體系是否健全都會直接影響到KPI績效管理的有效性，是否還有其他更加適合電網(wǎng)企業(yè)考核的績效管理方法還需不斷地摸索驗證。國內(nèi)國有企業(yè)常用的績效管理方法，除BSC、KPI，還有MBO和360度績效考核法，然而任何一種考核方法都不可避免的存在一些缺陷和局限性，在為企業(yè)選擇績效管理辦法前要首先明確各種方法的適用范圍。表1給出了這4種績效考核方法優(yōu)缺點。

從4種績效管理方法的使用范圍來看，KPI和BSC均適用于中大型企業(yè)的考核，尤其是BSC適用于發(fā)展成熟、具有很強執(zhí)行力文化的大中型企業(yè)。下面就平衡計分卡在電網(wǎng)企業(yè)的適用性進行分析。

平衡計分卡在電網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用

電網(wǎng)企業(yè)績效考評包括企業(yè)業(yè)績考核、部門業(yè)績考核和員工績效考核，相比之下平衡計分卡更適用于企業(yè)和部門的業(yè)績考核，這里主要考慮平衡計分卡在企業(yè)和部門績效管理中的應(yīng)用。前面從平衡計分卡的理論方面分析獲得考核指標的方法，現(xiàn)結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實際情況從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長4個維度分析企業(yè)關(guān)注點及與其他盈利性企業(yè)的差異。

從財務(wù)角度來看，電網(wǎng)企業(yè)作為國有企業(yè)，其財產(chǎn)所有權(quán)歸國家，電網(wǎng)企業(yè)對國家授予其管理的財產(chǎn)享有占有權(quán)、使用權(quán)和依法處分權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動直接關(guān)系到國民經(jīng)濟的發(fā)展，因此必須對國家承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任。簡言之，電網(wǎng)企業(yè)的“股東”是政府和國家，財務(wù)方面必須體現(xiàn)經(jīng)濟責(zé)任的績效指標。

從客戶角度來看，作為保障國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)，電網(wǎng)企業(yè)面對的客戶幾乎涉及到電網(wǎng)覆蓋區(qū)域內(nèi)所有的用電企業(yè)和個體，因此優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、和諧的客戶關(guān)系是電網(wǎng)企業(yè)客戶角度重要的關(guān)注點和努力的目標。

從內(nèi)部運營角度來看，電網(wǎng)企業(yè)基本的職責(zé)是提供高質(zhì)量的電能和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其中各電壓等級電網(wǎng)設(shè)備的可靠運行、檢修工作的有序開展、迅速高效的故障搶修工作和技術(shù)創(chuàng)新能力都會直接或間接地影響到電網(wǎng)企業(yè)向社會提供穩(wěn)定可靠的電能。

從學(xué)習(xí)成長角度來看，學(xué)習(xí)和成長是企業(yè)創(chuàng)造長期增長、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。電網(wǎng)企業(yè)作為技術(shù)水平和科技含量較高的生產(chǎn)、服務(wù)型企業(yè)，員工的技能水平提升、設(shè)備科技含量的提高以及各類人才的成長都會直接或者間接地影響財務(wù)、客戶和內(nèi)部運營三個方面的成績。

通過上述分析，采用平衡計分卡理論設(shè)置的電網(wǎng)企業(yè)業(yè)績指標如表2所示。表2給出了按照平衡計分卡對電網(wǎng)企業(yè)開展績效管理設(shè)計的考核指標，根據(jù)平衡計分卡理論，財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長4個層面之間存在緊密的因果邏輯關(guān)系：電網(wǎng)企業(yè)必須從安全生產(chǎn)、科技創(chuàng)新、高效運檢等方面完善內(nèi)部業(yè)務(wù)，并向社會大眾提供高質(zhì)量的電能和服務(wù)，從而實現(xiàn)利潤的持續(xù)增長，而高質(zhì)量地完成各項內(nèi)部工作需要通過教育培訓(xùn)、績效管理等手段幫助增強技術(shù)儲備，提高管理水平。

以省級電網(wǎng)公司目前開展的績效管理工作為例，根據(jù)KPI方法，由上級重點工作任務(wù)和戰(zhàn)略目標分解得到的關(guān)鍵業(yè)績指標分為效益效率指標和核心業(yè)務(wù)指標兩大類，其中效益效率指標主要關(guān)注財務(wù)類指標和勞動生產(chǎn)率等體現(xiàn)公司經(jīng)營情況的指標，核心業(yè)務(wù)指標則是各職能部門，根據(jù)部門職責(zé)承擔(dān)的公司業(yè)績指標和重點工作任務(wù)，具體指標如表3所示。

比較平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標方法下的考核指標發(fā)現(xiàn)，基于BSC理論獲得的指標往往是戰(zhàn)略上的指標，比較宏觀且與4個維度緊密聯(lián)系。而KPI指標則是公司戰(zhàn)略指標層層分解后獲得的指標，指標針對性強，但是指標間關(guān)聯(lián)性偏弱。仔細分析發(fā)現(xiàn)，平衡計分卡得出的考核指標包含了大部分關(guān)鍵業(yè)績指標的內(nèi)容，即只要對BSC指標進行細化分解，同樣可以得到KPI指標。但是KPI只是從效益效率和核心業(yè)務(wù)兩個方面進行了區(qū)分，不如BSC指標體系中指標間的邏輯關(guān)系明晰，且BSC指標從企業(yè)長遠戰(zhàn)略出發(fā)，而KPI往往是某一階段設(shè)置的短期任務(wù)和目標。

關(guān)于電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用BSC的幾點思考

（1）平衡計分卡的各個指標實際是一個因果關(guān)系的鏈條，相互支持、相互依賴。它平衡了財務(wù)指標和非財務(wù)指標、平衡了外部和內(nèi)部、平衡了結(jié)果和動因。利用平衡計分卡開展績效管理并非簡單地從財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶及學(xué)習(xí)和成長4個角度出發(fā)設(shè)置績效指標，更重要的是關(guān)注4個方面指標之間的聯(lián)系。對于一般企業(yè)，財務(wù)指標可能是最終的目標，其他3個方面服務(wù)于財務(wù)指標，其基本走向如圖2所示。但是對于電網(wǎng)企業(yè)，由于其國有企業(yè)性質(zhì)，客戶方面重要性不低于財務(wù)方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)方面及學(xué)習(xí)和成長方面指標是為了更好地提供電力服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上獲得更高的利潤總額，其基本走向如圖3所示。這就需要電網(wǎng)企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)與成長和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標時不單單考慮公司的利潤收益，同時要以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為最終目標。

（2）平衡計分卡和KPI同樣是績效管理工具，哪個最適合電網(wǎng)企業(yè)？平衡計分卡的推崇者曾經(jīng)指出：“雖然傳統(tǒng)的KPI考核也強調(diào)非財務(wù)指標的重要性，但是平衡計分卡的各個指標實際是一個因果關(guān)系的鏈條，這是傳統(tǒng)KPI考核沒有去關(guān)注的?！睂嶋H上很多操作戰(zhàn)略KPI的人并不了解戰(zhàn)略KPI的操作方法精髓，把KPI考核的方法變成毫無邏輯的KPI推導(dǎo)過程。對于電網(wǎng)企業(yè)，績效管理工具的選擇并不是非此即彼，可以嘗試將平衡計分卡和KPI進行整合操作，以BSC為主，KPI配合使用的模式。在公司層面，從4個方面分解形成戰(zhàn)略目標，再利用KPI符合的“二八原理”（即80%的工作任務(wù)完成情況是由20%的關(guān)鍵行為決定的）提煉出關(guān)鍵指標，并設(shè)定現(xiàn)階段的目標值和考核對象。

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關(guān)鍵詞:醫(yī)院；平衡記分卡方法；薪酬管理；績效考核

90年代,平衡記分卡方法被應(yīng)用于企業(yè)管理中,美國醫(yī)院在看到這種方式給各大企業(yè)帶來的管理效果后,將這種方法也應(yīng)用于醫(yī)院中,并取得了不錯的成績。之后我國醫(yī)院也效仿這種方法對薪酬管理和績效考核進行評估,發(fā)現(xiàn)對于醫(yī)院結(jié)構(gòu)的特殊性和復(fù)雜性,這種方法能夠很好地結(jié)合醫(yī)院情況進行科學(xué)管理,所以,現(xiàn)代醫(yī)院普遍采用此種方法對醫(yī)院的指標進行評估。

一、平衡計分卡方法含義

平衡計分卡是指用圖卡表的形式對企業(yè)進行評估,并且以精簡的話語建立考核維度,通過確立考核維度的前后執(zhí)行順序,以實際的活動去實施建立的考核維度,以此達到將預(yù)計轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的評估手段。現(xiàn)代企業(yè)對平衡計分卡的應(yīng)用主要是針對財務(wù)指標的績效考核,通過財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面的內(nèi)容,觀測企業(yè)在一定時期內(nèi)的因果互動,衡量其指標效力,尋求指標與績效之間的平衡。醫(yī)院采用平衡記分卡方法是在不斷探索管理方式的基礎(chǔ)上選定的,可以對醫(yī)院的整體工作效率、各部門工作效率和個人工作效率進行分類評估,促進醫(yī)院自上而下的引導(dǎo)工作職責(zé),提高各部門的競爭意識,共同推進醫(yī)院發(fā)展。

二、平衡計分方法對醫(yī)院薪酬管理和績效考核的意義

1.優(yōu)化醫(yī)院工作結(jié)構(gòu)。醫(yī)院薪酬管理和績效考核是驗證醫(yī)院在一定時間的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,只有實時看到醫(yī)院的發(fā)展情況,才能對醫(yī)院的繼續(xù)發(fā)展做出進一步規(guī)劃。采用平衡記分卡方法可以剖析一段時間內(nèi)病人與醫(yī)院的聯(lián)系、各部門的病人情況、病人與醫(yī)院人員的關(guān)系等,針對出現(xiàn)的問題適時加以改正,讓病人對醫(yī)院放心,也能有效約束醫(yī)院人員和各部門的錯誤行為。平衡計分卡方法是針對醫(yī)院的具體情況做出評估和設(shè)置,對于薪酬管理是根據(jù)個人、各部門的績效考核做出的評判,針對預(yù)先的設(shè)計進行實際應(yīng)用,看效果是否符合醫(yī)院標準。所以,通過這樣的方法,促進醫(yī)院的薪酬管理和績效考核既有預(yù)估也有實踐效果,是在客觀評價的基礎(chǔ)上對醫(yī)院進行管理,促進了醫(yī)院制度,優(yōu)化醫(yī)院結(jié)構(gòu)。

2.促進職工積極性。薪酬標準是職工最關(guān)心的問題,但是醫(yī)院體系不同于其他企業(yè),其他企業(yè)只算職工的人力資本,可是醫(yī)院人員除了人力資本外,還要看重社會資本、物質(zhì)資本和績效考核,所以對于醫(yī)院的管理方法,采用平衡記分卡方法可以有效的觀測整體職工的績效考核和薪酬標準。

三、平衡記分卡方法在醫(yī)院薪酬管理和績效考核中的運用

1.設(shè)置醫(yī)院發(fā)展流程的維度。醫(yī)院薪酬管理與績效考核進行評定的過程中需要有一個標準的流程,來確保醫(yī)院的管理方式有一個固定的標準。通過平衡記分卡方法發(fā)現(xiàn)在醫(yī)院中,評估薪酬和績效的項目主要有病人、財務(wù)、醫(yī)院流程和學(xué)習(xí)四大方面,所以,對于醫(yī)院的管理主要針對這四個方面設(shè)置流程。第一,病人對醫(yī)院職工的滿意度體現(xiàn)了該醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效果,以此病人才心甘情愿的出錢來為病況買單,減少糾紛事件,這個服務(wù)質(zhì)量就是職工薪酬和績效的前提;第二,通過收取看病費用市醫(yī)院收人的主要來源,以此評定職工的績效、分配職工的薪酬,也是醫(yī)院的運營成本來源,以此使醫(yī)院能夠按照預(yù)先流程完成任務(wù);第三,針對流程發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題,可以對其改進更新,促進醫(yī)院的良好運行,才能使醫(yī)院薪酬標準和績效考核是在公平公正的基礎(chǔ)上進行的;最后,通過對問題的改進,得到了解決問題的措施,提升醫(yī)院的社會資本和物質(zhì)資本,促進醫(yī)院職工提升自身的人力價值,使薪酬標準和績效考核是在醫(yī)院不斷發(fā)展的過程中進行改進。

2.評估過程。平衡記分卡方法在醫(yī)院中的應(yīng)用目的是為了建立科學(xué)有效的薪酬管理體系和績效考核評估,促進醫(yī)院的合理結(jié)構(gòu)和不斷發(fā)展。所以將其運用在醫(yī)院薪酬管理和績效考核中時,要采取定量和定性相互結(jié)合的分析方法,針對醫(yī)院各部門的性質(zhì)人員不同進行定量管理,是對醫(yī)院流動人員量的記錄,通過人員量去評定各部門績效,以此達到評估的準確性。而針對醫(yī)院屬性和季節(jié)變化的不同,對人員進行定性分析,依據(jù)每個群體的不同需要,醫(yī)院去解決他們的問題和困難,提升病人對醫(yī)院的滿意度,由此提升醫(yī)院的人員量,當(dāng)病人增多后,資金流動便增大,對于醫(yī)院的薪酬標準和績效考核也有了評估的數(shù)據(jù),以此實現(xiàn)平衡記分卡方法的合理實際運用。

四、案例

某醫(yī)院利用平衡記分卡方法進行薪酬管理和績效考核。首先,將醫(yī)院人員分為兩層,一層是以部門為主的各部門考核,另一層是以職工為主的職工考核,分別對部門整體和職工個體作出總評;其次,選定不同的評估方法,不同的人員記分卡也不同,如下圖1為護士記分卡,下圖2為院長記分卡,依據(jù)得到的不同評估結(jié)果,對醫(yī)院的管理形成一定認識;再次,確定評估時間為每月月末28號,中期評估半年一次,時間待定,然后年末進行總評和整理;最后,評估結(jié)果記錄到電子檔案中,根據(jù)評估結(jié)果進行薪酬標準的核算和績效考核的評定,提出醫(yī)院管理中存在的問題和管理的難題,結(jié)合大家商議的結(jié)果對問題提出解決措施。院長根據(jù)評估結(jié)果了解醫(yī)院運行的整體情況,做出下一步的整體發(fā)展策略,不斷優(yōu)化醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)。

五、結(jié)語

平衡記分卡方法是促進醫(yī)院優(yōu)化管理的科學(xué)方法,對醫(yī)院薪酬管理和績效考核具有促進作用,使之提高了醫(yī)院的效益。但是,隨著社會的發(fā)展,平衡記分卡方法也在不斷優(yōu)化,而醫(yī)院的薪酬管理和績效考核也不能一成不變,需要不斷針對平衡計分卡方法的改進而進行科學(xué)管理,力求醫(yī)院的管理制度不斷完善,促進醫(yī)院的長久發(fā)展。

參考文獻:

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1.1忽視對績效管理技能的培訓(xùn)

績效管理是管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，是各項業(yè)務(wù)管理的有效手段。高效的績效管理促進業(yè)務(wù)管理的有效實施，進而推廣業(yè)務(wù)高速發(fā)展。Z醫(yī)院匱乏的績效管理手段不能滿足當(dāng)今的管理要求，管理技能不當(dāng)將導(dǎo)致全局工作停滯不前甚至倒退。醫(yī)院是否能夠推陳出新也要依靠管理手段的不斷完善，因此Z醫(yī)院必須重視績效管理的各項管理技能培訓(xùn)。院方不僅要對職員的業(yè)務(wù)能力開展培訓(xùn)，而且要針對績效管理組織操作培訓(xùn)，對其相關(guān)的管理手段、發(fā)展模式以及操作技能進行全面的學(xué)習(xí)，加強對考核指標的認識，完善標準的制定，嚴格政策的實施，真正做到有效高速的績效管理。

1.2溝通反饋機制不成熟

不成熟的溝通機制只會阻礙工作的整體和諧，醫(yī)院整體缺乏溝通與反饋是其不完善機制的表現(xiàn)。首先，績效考核前應(yīng)對全院全員展開動員大會，令其了解績效考核的相關(guān)條文要求，提高員工對績效的認識，調(diào)動其主動性，發(fā)揮其積極性。但Z醫(yī)院往往忽視這一環(huán)節(jié)導(dǎo)致員工產(chǎn)生誤解，片面認為績效管理就是績效考核，工作不能自然展開，出現(xiàn)矛盾，影響職員的專業(yè)能力提升。其次，績效考評是關(guān)乎員工的切身利益，但經(jīng)過調(diào)查，Z醫(yī)院80%以上的領(lǐng)導(dǎo)承認平時由于工作忙碌，忽視了與員工的交流與反饋，未能及時了解并解決員工的困惑，甚至不公布績效管理流程，相關(guān)的評價方式、評價結(jié)果。再則，Z醫(yī)院管理辦法的實施未能夠從員工自身出發(fā)，對優(yōu)秀以及績效不佳者未能及時給予反饋，提出意見和建議，使得員工沒有從績效考核上獲得進步，甚至造成抵觸情緒，開始無視績效考核，走偏門獲得高效的績效。

2醫(yī)院實施績效管理體系的實踐與評價

績效管理體系對醫(yī)院的日常工作有著重要的影響，Z醫(yī)院相關(guān)管理人員經(jīng)過一系列的學(xué)習(xí)后，對績效管理有了新的認識，并將績效管理視為醫(yī)院日常管理工作中的重中之重。Z醫(yī)院重要通過以下幾個方面建立健全績效管理體系及評價體系：

2.1完善管理機制，加強溝通與反饋

績效管理注重實效性，在管理過程中如果忽視溝通與反饋的及時性，則會怠慢措施項目的持續(xù)進行，導(dǎo)致員工不能有針對性的開展工作，不能及時調(diào)整工作任務(wù)與目標，不能與上級組織發(fā)展理念保持一致，直接導(dǎo)致整個醫(yī)院的戰(zhàn)略停滯不前，發(fā)展鏈條脫節(jié)。要獲得發(fā)展必須完善管理機制，加強溝通與反饋。Z醫(yī)院主要從以下四個方面去完善其績效管理機制。①制定方案民主化。即在制定戰(zhàn)略目標的時候要注意與各科室以及各醫(yī)護人員進行溝通交流，民主決策，制定出最優(yōu)方案，減少因獨斷而產(chǎn)生不必要的資源浪費。②績效實施交流制?？冃轻槍︶t(yī)院整體而言，注重職員自身的發(fā)展，則在考核中，應(yīng)該主動跟相關(guān)的醫(yī)務(wù)人員溝通交流，在談話中掌握其狀態(tài)、困惑等，及時解決問題，及時反饋，使得考核結(jié)果更加符合客觀。③考核制度透明化。即每個季度的考核流程、考核項目、考核依據(jù)、考核評分以及最終結(jié)果向全院工作人員公示，并附有意見解釋權(quán)，力求讓每個員工都能清楚明白整個考核機制，增強績效管理的說服力以及信任度。④督促檢查嚴格化。有關(guān)績效改進或是溝通等管理機制必須由上至下環(huán)環(huán)相扣，每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)該有相應(yīng)的工作人員跟進，切實落實每一個戰(zhàn)略部署的實施，嚴格督促管理人員的績效工作，及時采取應(yīng)對辦法使得整個管理有效按步進行，真正獲得持續(xù)發(fā)展。

2.2設(shè)立分類評價體制

績效管理是一項艱巨且復(fù)雜的工作，醫(yī)院通常設(shè)置多個不同的科室，其財務(wù)狀況及其所取得的成效也不盡相同，不同科室的人員，其工作內(nèi)容和工作性質(zhì)不同，績效管理工作涉及到諸多不同科室的人員，因此在進行評價時，不應(yīng)以恒定不變的標準去衡量所有人，而應(yīng)設(shè)立不同的評價標準，建立分類評價體制。對此，Z醫(yī)院在績效管理工作中依據(jù)不同的科室、不同的工作等制定科學(xué)、合理的評分標準，實施分類考評，這樣可以更好地掌握醫(yī)院各個科室的工作情況及其工作效益，掌握各個科室的財務(wù)情況，以便更好地進行針對性地指導(dǎo)，提高醫(yī)院的整體水平。

2.3完善績效考評工作程序

Z醫(yī)院在績效管理工作中，不斷完善績效考評工作程序，并在醫(yī)院內(nèi)組建專門的考評領(lǐng)導(dǎo)小組，同時建立專門的考評工作室?？荚u領(lǐng)導(dǎo)小組及考評工作室里的成員不僅包括各個科室的醫(yī)生及護士，而且還包括醫(yī)院相關(guān)的財務(wù)人員、審計人員及后勤人員等。Z醫(yī)院績效考評工作程序的主要環(huán)節(jié)有考評準備階段、考評設(shè)計階段、組織實施階段、評價總結(jié)階段及結(jié)果應(yīng)用階段等?？茖W(xué)規(guī)范的工作流程有效推動Z醫(yī)院績效管理評價工作的順利開展，提高Z醫(yī)院績效管理的整體水平。

2.4強化績效考評結(jié)果的應(yīng)用

績效考評結(jié)果是醫(yī)院績效管理工作的主要反映，對醫(yī)院日后的管理工作有著較強的指導(dǎo)性，對此醫(yī)院必須給予高度重視，并強化績效考評結(jié)果的應(yīng)用，致力于提升考評結(jié)果的應(yīng)用價值。對于績效考評結(jié)果，Z醫(yī)院主要有以下兩個方面的應(yīng)用：第一，設(shè)立院內(nèi)績效獎勵，考核的結(jié)果可作為編制預(yù)算時的重要參考條件，把績效考核成績與資金預(yù)算緊密聯(lián)系在一起，并且考核成績可調(diào)控下一個年度的預(yù)算，讓相關(guān)人員也能感受到績效考核帶來的益處。第二，增加績效考核成績的公平公正，將考評結(jié)果向大眾公示，并且對績效優(yōu)秀者進行嘉獎，同時敦促落后者。

3結(jié)語