導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購管理的目的，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】項目管理 采購成本 思考

項目管理是指：在有限的資源條件下，為了實現(xiàn)某項目目標而采取的管理活動，而項目管理中的采購管理則是從執(zhí)行組織之外通過采購而獲取的產(chǎn)品以及服務(wù)。在獲取這些資源的同時，如何有效地使用資金和最大程度的利用資金是采購管理中的關(guān)鍵問題。而采購成本的控制則是影響項目成功與否的關(guān)鍵，在其管理中如何控制成本實現(xiàn)利益的最大化就要對采購成本加以控制。

一、項目管理中采購成本管理存在問題

采購人員的素質(zhì)較低。在執(zhí)行一個項目的時候，企業(yè)的決策者和采購人員在對采購成本進行管理中發(fā)揮了重要的作用。這些人員的素質(zhì)對于采購成本的管理也是有一定的影響的。第一，如果采購管理人員缺乏對采購管理的認識，就會導(dǎo)致采購資金浪費而企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)不足，進而導(dǎo)致企業(yè)項目投資加大。采購管理人員如果沒有設(shè)計出詳細的流程，沒有對采購成本控制進行監(jiān)督，就是影響采購人員的工作效率，造成項目執(zhí)行時間被延誤。第二，采購人員缺乏職業(yè)素養(yǎng)，就會出現(xiàn)謊報采購價使得企業(yè)增加加大的現(xiàn)象。采購管理人員沒有法律知識和對市場的調(diào)研能力等也會對企業(yè)的采購產(chǎn)生負面影響。

供應(yīng)商的選擇。作為采購物資程序中的一個部分，對供應(yīng)商的選擇和采購設(shè)備以及采購原料質(zhì)量的合格性有著直接的聯(lián)系，而且還直接的影響到了采購成本的管理。從項目管理的上來看，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量直接影響著企業(yè)的信譽以及企業(yè)項目之后的發(fā)展，如果采購的產(chǎn)品無法滿足客戶的需求，將會產(chǎn)生很大的損失。一些采購人員在采購的過程中過分重視價格，而使得采購的產(chǎn)品質(zhì)量無法保障，而對這些產(chǎn)品的養(yǎng)護和維修最終導(dǎo)致企業(yè)的資金增加。所以，采購成本的管理不僅要重視價格問題更要重視其質(zhì)量問題。

采購的流程問題。合理的采購流程對于采購成本的管理起著一定的作用。因為采購中的物流運輸?shù)臅r間并不是確定的，對時間的預(yù)算會有偏差，加上采購人員缺乏物流成本知識，忽略了時間在成本核算中的作用因此容易導(dǎo)致項目的執(zhí)行時間被滯后。此外，目前很多企業(yè)使用的會計核算制度以及方法和物流費用的核算并不適應(yīng)，這容易導(dǎo)致會計人員就不能有效的核算采購成本。

二、采購成本管理的有效措施

鑒于上述項目管理中采購成本管理儲存在的問題，本章將提出幾點應(yīng)對措施。

供應(yīng)商的選擇。在采購的管理中供應(yīng)商是重要的組成部分，而項目進行采購過程中要堅持公平競爭的原則，為所有符合條件的供應(yīng)商提供平等的機會。這不僅體現(xiàn)了市場經(jīng)濟運行的原則，同時也是采購成本控制提高項目實施質(zhì)量的要求。所以，在選擇供應(yīng)商的時候要從以下兩個方面加以考慮。

嚴格按照程序進行采購。要控制要對物資采購的成本最關(guān)鍵的是采購過程的管理，通過堵住采購過程中的材料漏洞以減少采購的成本。在這個過程中要注意以下幾點：第一，公開采購程序。生產(chǎn)部門要有詳細的采購計劃，在計劃的基礎(chǔ)上進行采購，凡是計劃以外的物資都禁止采購，這樣就可以減少不必要的采購成本。另外，根據(jù)生產(chǎn)原料使用的要求，在選擇供應(yīng)商的時候要進行調(diào)查，保證供應(yīng)商提供的材料質(zhì)量合格；第二，實現(xiàn)采購過程參與人員的多極化。采購的決策是經(jīng)過科長以及計劃員和采購員允許才能進行的，決策后的采購計劃也可以由其他人員進行代替處理，這樣就可以實現(xiàn)采購的程度化，而且還可以對采購的過程進行控制。

制定采購預(yù)算。之所以要制定預(yù)算是為了確保組織的內(nèi)部工作可以對稀缺的資源進行合理的配置。實施預(yù)算不僅是計劃中的一個部分也是組織政策的延伸。通過制定采購預(yù)算能夠在實施采購行為前對采購的成本進行配置以及分發(fā)，而且還能形成一定的資金使用標準，這樣就會使得采購過程中的資金隨時被控制。項目管理中的預(yù)算包括采購的計劃，詢價計劃、渠道和合同等。

如何制定好采購預(yù)算可以中以下三個方法中進行：利用成本選擇的決策分析、確定項目需要的資源是要由自己生產(chǎn)還是需要依賴于外購獲取，這種方法叫做外購分析法。使用該種方法主要考慮的是企業(yè)今后發(fā)展和目前所需之間的利益關(guān)系；第二種方法是短期或者長期租賃分析法，這種方法是在租金大小的基礎(chǔ)上決定項目對外資源進行租賃的時限選擇；第三種是專家意見法，也就是通過向有經(jīng)驗的個人或者單位咨詢采購意見的方法。

建立市場信息機制。要利用好采購的環(huán)境最基本的就是對市場的掌握和了解。例如，通過采購的物資的種類、數(shù)量、價格和性能等參數(shù)對國內(nèi)外市場的價格情況以及產(chǎn)品的供求信息加以了解。項目組織則要通過建立市場信息的機制才能充分的利用采購的環(huán)境。一個好的市場機制的建立包括以下內(nèi)容：首先，有貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，這樣可以隨時的找到符合條件的供應(yīng)商和供應(yīng)商提供的產(chǎn)品規(guī)格以及服務(wù)等準確的信息；其次，對同樣的物資進行價格目錄設(shè)定，這樣就方便采購者可以對這些物資進行比較、篩選，還可以使用競爭的辦法實現(xiàn)價格利益；最后，分析研究市場情況，對市場的變化進行預(yù)則，這樣有利于為采購者在制定計劃或者決定采用什么樣的采購方式時提供可靠的依據(jù)。

科學(xué)合理的市場信息機制能夠幫助采購者熟悉采購環(huán)境，才能在供需中找準定位，獲得價格優(yōu)勢。否則就會因為無法了解采購環(huán)境的具體情況而造成采購預(yù)算超過計劃，失去成本的控制優(yōu)勢。因此，在采購成本的管理中利用采購的環(huán)境建立市場信息機制也是減少采購成本的一個有效措施。

三、結(jié)論

總而言之，采購成本的管理是貫穿整個采購過程的，要提高企業(yè)效益，減少企業(yè)的采購成本同時獲取符合要求的物資，對采購成本進行嚴格的管理是十分必要的。本文在分析采購成本管理問題的基礎(chǔ)上提供了采購成本管理的有效措施，如有不足之處還望加以指正。

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關(guān)鍵詞：項目管理；采購；成本控制

中圖分類號：F213.3 文獻標識碼：A

1 項目管理中采購過程中成本控制的方法

在項目管理中，比較重要的一項就是對于采購的成本控制，采購直接關(guān)系到項目的材料成本控制、項目的質(zhì)量和安全等，所以要使用科學(xué)的管理方法，按照規(guī)定的程序進行采購管理。

1.1 實施項目分類控制

在項目管理的過程中，要根據(jù)項目的性質(zhì)不同，承包商的特點不同，采取不同的采購管理模式，從而可以有針對性的對項目進行管理，實現(xiàn)項目的成本控制。

1.2 制定管理制度化

在項目管理過程中，采購成本的高低直接決定了項目的成本，所以要建立完善的采購成本管理制度，從采購的價格、方式和檢驗等方面逐漸的完善，制定出合理的程序標準，從而可以對采購成本進行科學(xué)合理的控制，進而控制整個項目成本。在采購的過程中，首先要進行比價采購，這是可以降低價格的最為有效的手段。其次，要進行嚴格的監(jiān)督管理，在確保質(zhì)量的前提下爭取價格的最低化，以最低的價格獲取最高質(zhì)量的采購指標。采購程序是整個項目管理的重中之重，是項目管理中成本控制的基礎(chǔ)，只有在采購上進行合理的成本控制，才能夠保證項目后期的成本。

建立完善的采購制度，在采購過程中暗箱操作的非法行為時常發(fā)生，因此在對采購價格、方式、質(zhì)量檢驗等方面做出具體的規(guī)定，這樣就有效的規(guī)避了暗箱操作的行業(yè)，從而有效的降低采購成本。

比價采購的制定。在項目采購過程中，價格是十分重要的，因此在采購時要以價格進行比較，從而達到降低采購價格的目的。同時在比價采購中，力求在保證質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)對采購的全過程進行監(jiān)測，從而有效的控制采購成本。比較價格有效的實現(xiàn)了采購過程中的公開化，對隱蔽的違規(guī)行為很難進行，從而有效的規(guī)避了項目管理中的漏洞，不僅達到控制采購成本的目的，同時也有效的保證了利益的最大化。比價購銷是一種更為科學(xué)、規(guī)范的價格決策機制，與“貨比三家”有本質(zhì)上的區(qū)別，其操作方法和檢驗監(jiān)督機制都更為健全。

把握費用的嚴格審批。在采購成本中采購經(jīng)費和倉庫經(jīng)費也占有一定的比例，這二項費用如果不實施控制，也會導(dǎo)致采購成本的增加，因此在比價采購的條件下，盡可能的就近采購，這樣采購過程中一些運雜費將會減少，同時倉庫經(jīng)費也會有所降低。

1.3 嚴格按程序采購

控制材料成本的關(guān)鍵是采購過程，只有堵住材料采購過程的漏洞才能進一步降低采購成本。需要注重以下兩點：

一是采購程序公開化。生產(chǎn)部門要制訂詳細的采購計劃，根據(jù)計劃進行采購，計劃外的材料一律不許采購，這樣從計劃的制訂上就實行嚴格的成本控制，有利的杜絕了采購成本的數(shù)量。同時根據(jù)生產(chǎn)用料的要求，供應(yīng)部對供應(yīng)商的選擇要進行嚴格的調(diào)研，確保材料的合格率，對于不合格的材料不僅要追究采購人的責(zé)任，還要進行退貨，從而保證材料的質(zhì)量達到規(guī)定的標準。

二是采購過程參與人員多極化。對于采購的決策需要科長、計劃員和采購員三個以上才可進行，決策完的采購計劃即使采購員不在時，其他人也可進行代辦，這樣有利的保證了采購的程度化，同時對采購過程也有利于實現(xiàn)控制。

1.4 加強采購材料會計核算工作

項目管理過程中應(yīng)設(shè)置采購材料科，詳細核算材料的計劃價、實際價、材料差異、運雜費等采購成本，以加大材料采購的監(jiān)控力度。由于市場經(jīng)濟體制的建立，材料市場根據(jù)市場供求關(guān)系的情況價格浮動較大，這樣不同時間內(nèi)的價格和計劃價格就會有一定的差額，上升或是下降的幅度較大，因此通過計劃價格的調(diào)整和材料采購核算工作的加強，不僅有效的降低了成本，同時也有利于對采購部門業(yè)績的考核。

1.5 信息多元化，利于掌握可降空間

在信息時代，競爭取勝還要靠及時準確的信息，項目管理中采購的成本控制也同樣需要有及時準確的信息。通過網(wǎng)絡(luò)，與信息傳遞，可第一時間了解并掌握更多供應(yīng)商的報價、供貨能力、質(zhì)量、信譽及資金實力情況。

另一方面，對一些專用物資，通過各種方式掌握其制造成本，了解可降價的空間。通過現(xiàn)代化的這些信息準備，既為降低材料價格的談判爭取到主動權(quán)，又不至于在談判中把供應(yīng)商遇到賠錢的地步，使雙方均能從中獲利，加強了雙方的友好合作。但是，在項目管理中不管采用怎樣的方法控制物資采購成本，都必須注意：成本控制與項目中所有部門、員工都密切相關(guān)；要有完善的內(nèi)部控制制度、適合項目自身的財務(wù)制度和薪資制度。

2 制定采購預(yù)算與估計成本

制定預(yù)算的行為就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是計劃活動的一個方面，也是組織政策的一種延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，供應(yīng)商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。因此，在供應(yīng)商的選擇方面應(yīng)注意兩方面問題。

3 針對全流程控制總成本

在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。

結(jié)語

項目管理中采購成本的控制，要貫穿于采購的全過程，同時對采購的全過程實施動態(tài)的監(jiān)控，從而達到整個項目管理中總成本的控制和降低，所以在項目管理過程中要建立全流程的成本概念，從而在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。

參考文獻

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篇3

【關(guān)鍵詞】總承包 材料采購 材料采購管理 項目化管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1 引言

材料不僅是建筑工程施工的基本要素，也是影響工程造價的決定性因素，材料投資在整個工程投資中占有相當(dāng)大的比重，材料采購維持著正常的建筑施工狀況。但受到各種因素的影響，在實際操作階段材料采購都會出現(xiàn)不同程度的問題，如價格難預(yù)算，成本難控制，數(shù)量難明確等。因此材料采購管理成為項目管理的一個重要組成部分，不論是施工企業(yè)或是總承包單位在制定作業(yè)計劃時要充分考慮材料因素。因為如果材料采購不當(dāng)或管理不善，所采購的材料達不到項目建設(shè)的要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預(yù)期效益，甚至導(dǎo)致整個項目的失敗。

2 材料采購項目化管理的必要性及含義

2.1因為工程項目建設(shè)采購的物資品種較為繁多，涉及面廣，用量大；采購隨機性大，即便經(jīng)過非常精細地預(yù)測，也不能夠排除圖紙變動和設(shè)計變更，以及突發(fā)事件等的影響造成采購計劃的變更；部分主要建材的價格如水泥、鋼材等受市場波動的影響大，確定材料選購時間非常重要，而材料選購時間同時會受設(shè)計和施工中資金、工期、施工方案等方面的影響，因此對材料采購人員的專業(yè)水平、知識結(jié)構(gòu)、工作能力要求高。針對材料采購管理的獨特性及特殊性，實行材料采購項目化管理是非常必要的。

2.2項目化管理是現(xiàn)代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術(shù)和手段，它將傳統(tǒng)的項目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運作，“按項目進行管理”是其核心內(nèi)容，是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應(yīng)用。項目化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術(shù)、經(jīng)費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預(yù)定目標，讓所有與企業(yè)相關(guān)方滿意。

2.3材料采購項目化管理就是基于企業(yè)戰(zhàn)略視角下，以材料采購項目各目標的實現(xiàn)和各相關(guān)方的滿意為著眼點，運用項目管理的方法和工具，對企業(yè)的材料采購管理工作所進行的系統(tǒng)地、動態(tài)地長期性組織管理活動。

3 材料采購項目化管理的內(nèi)容

3.1明確項目總體目標和任務(wù)，確定并編制項目總體材料采購計劃，確定材料采購目標和任務(wù)，制定材料采購的管理流程計劃和控制措施，協(xié)調(diào)各種資源并實施。

3.2確定材料采購項目進度計劃、編制步驟及進度影響因素，并對材料采購項目進度計劃進行控制。

3.3確定材料采購項目成本構(gòu)成，進行成本估算、成本預(yù)算，收集并分析成本控制的依據(jù)，確定成本控制方法，明確成本控制成果，掌握成本控制策略。

3.4明確所采購材料的質(zhì)量要求，分析項目材料采購的特點，確定質(zhì)量計劃，明確質(zhì)量控制依據(jù)，掌握質(zhì)量控制方法，明確質(zhì)量控制結(jié)果，并對其進行有效的管理。

3.5制定項目材料采購人力資源計劃，選派與之相適應(yīng)的人員，組建采購工作團隊，分配任務(wù)，并扎實搞好采購人員的培訓(xùn)工作。

3.6明確材料采購項目風(fēng)險類別并對其準確識別，掌握風(fēng)險度量和評估方法，建立風(fēng)險管理模型并對其進行分析，在風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上制定風(fēng)險應(yīng)對的措施。

4 材料采購項目化管理系統(tǒng)構(gòu)建注意事項

工程總承包模式下的材料采購管理過程，是一個動態(tài)過程，涉及企業(yè)技術(shù)、供應(yīng)、施工、質(zhì)量、生產(chǎn)、財務(wù)等所有部門和所有相關(guān)人員，因此，需要構(gòu)建一種適應(yīng)工程總承包的材料采購項目化管理系統(tǒng)。

4.1計劃管理。確定采購目標和任務(wù)，編制采購計劃，協(xié)調(diào)各種資源并實施。材料采購計劃的編制是整個采購活動的準繩。編制材料采購計劃時應(yīng)注意：

4.1.1確定材料需用量。材料的需用計劃一般由項目的技術(shù)人員編制，材料消耗定額是編制材料供應(yīng)計劃的重要依據(jù)，同時還應(yīng)結(jié)合施工設(shè)計要求和施工進度，確定用多少進多少，從而達到最佳供給狀態(tài)，并據(jù)此可科學(xué)地判斷材料使用的節(jié)約或浪費。

4.1.2確定經(jīng)濟采購量。確定經(jīng)濟采購量的目的，就是使與材料有關(guān)的訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四項成本總和達到最低。根據(jù)施工項目的一般情況，最終得出一定期間的經(jīng)濟采購量。

4.1.3編制材料采購計劃。根據(jù)材料的需用計劃和經(jīng)濟采購量的分析結(jié)果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理，具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應(yīng)商、編制采購文檔、制定評價標準等。

4.2目標管理。主要包括質(zhì)量、成本和進度三大目標的管理。

4.2.1質(zhì)量管理。分析材料采購項目的特點，制定采購規(guī)范、質(zhì)量目標、質(zhì)量控制措施等。在采購過程中，杜絕不合格品流入生產(chǎn)過程，把不合格品控制在最低限度，保證采購供應(yīng)質(zhì)量不斷提高。

4.2.1.1采購規(guī)范。采購規(guī)范是說明采購原材料的資料，包括材料的類別、品種、規(guī)格、登記、技術(shù)標準、技術(shù)要求、圖樣、檢驗規(guī)程、生產(chǎn)工藝等內(nèi)容，全面規(guī)定了采購的原材料的客觀性質(zhì)。材料采購規(guī)范的制定應(yīng)按照科學(xué)、合理的原則進行。規(guī)定的材料質(zhì)量特性既不能過高，也不能過低。過高會造成材料潛力未充分發(fā)揮，功能過剩，增加不必要的成本；過低會造成不能滿足產(chǎn)品、工藝需要，無法實現(xiàn)產(chǎn)品的功能，滿足不了產(chǎn)品質(zhì)量要求。

4.2.1.2質(zhì)量目標。質(zhì)量目標是保證材料質(zhì)量的行為與結(jié)果的規(guī)定，它是進行材料質(zhì)量控制的依據(jù)，是衡量與反映材料質(zhì)量管理的標準，是對采購供應(yīng)活動進行考核的依據(jù)。

4.2.1.3質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是為了滿足質(zhì)量要求的管理活動，其目的在于控制質(zhì)量活動的過程和結(jié)果，使之達到質(zhì)量目標的要求，通過預(yù)先控制、檢驗、驗收等工作進行控制。

4.2.2成本管理。材料采購成本包括：買價、運雜費和采購保管費，它是材料部門的可控成本，所以材料部門是材料采購成本的責(zé)任中心。因此，要做好材料采購成本管理和原材料價格管理，對其相關(guān)費用做出計劃、估算、預(yù)算和控制工作。

4.2.2.1編制材料采購預(yù)算。材料采購預(yù)算是在實施采購行為之前，對采購成本進行預(yù)測，這是對整個采購資金的一種理性規(guī)劃。主要是在預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)各種材料的消耗定額和市場價格，結(jié)合期初庫存材料的數(shù)量和其他材料采購成本費用編制。從而使采購人員自覺地調(diào)整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，降低材料采購成本。

4.2.2.2采購詢價。就是通過詢問價格的方式，從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應(yīng)任務(wù)。這就需要做好采購詢價管理，充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，確定供應(yīng)商的范圍，從而保障采購詢價管理，得到詢價結(jié)果的高效率。

4.2.2.3適當(dāng)?shù)牟少彿绞健τ诿總€工程材料費用占到很大比重，材料采購是否經(jīng)濟直接較大影響項目成本，因此材料采購方案必須經(jīng)濟合理。根據(jù)采購材料的具體情況選擇適當(dāng)?shù)牟少彿绞?，材料采購的主要方式有：詢價比較采購、招標采購、競爭性談判、電子商務(wù)網(wǎng)上采購、集中采購、聯(lián)合采購等。

4.2.2.4合理的運輸方式。材料運輸應(yīng)根據(jù)各運輸工具的特點，結(jié)合工程項目所在地及購買材料的具體情況，在促進貨物流通、充分利用各種運輸方式的條件下，選擇最合理經(jīng)濟的運輸路線、運輸方式和運輸工具，準時、安全地完成運輸工作。在科學(xué)的施工組織設(shè)計保質(zhì)和安全的前提下，合理安排材料的裝卸和運輸，減少運輸途中的損耗，減少或避免重復(fù)搬運。材料的運輸方式主要有：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、集裝箱運輸。

4.2.2.5控制庫存。當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)部門需要某種材料時，可以直接與對應(yīng)的供貨商聯(lián)系，供貨商將材料直接發(fā)送企業(yè)，這樣就省去了中間環(huán)節(jié)的采購部門，節(jié)約訂貨時間，降低訂貨成本，增強原材料供應(yīng)的及時性。在工作中適量的降低庫存，控制庫存，提高材料的質(zhì)量和效率，減少庫存積壓。

4.2.3進度管理。識別企業(yè)所屬項目的材料需求時間，確定采購工作各環(huán)節(jié)的順序，測算各活動所持續(xù)的時間，編制進度計劃，按進度計劃進行控制。

4.3供應(yīng)商管理

4.3.1供應(yīng)商分級。可根據(jù)企業(yè)所采購材料的重要性不同，在對材料進行重要性分類的同時，也將供應(yīng)商分為如戰(zhàn)略性材料供應(yīng)商、重要材料供應(yīng)商、瓶頸材料供應(yīng)商和一般材料供應(yīng)商等，企業(yè)根據(jù)不同情況選擇與供應(yīng)商合適的合作伙伴關(guān)系。

4.3.2供應(yīng)商評估。企業(yè)可按照系統(tǒng)全面、穩(wěn)定可比及可操作性原則，采用定性和定量相結(jié)合的方法定期對供應(yīng)商進行評估。由材料采購員對工程所需材料進行市場調(diào)查，確定三個以上可提供所需材料的供應(yīng)商名單，項目經(jīng)理組織人員對市場調(diào)查情況進行綜合評估，確定出合格的供應(yīng)商名錄。

4.3.3供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫。對供應(yīng)商評估的原始信息的收集非常重要，主要包括供應(yīng)商的基本信息、供貨信息、資信信息和歷史信息。其中，供應(yīng)商基本信息主要用于內(nèi)部工作人員維護和供應(yīng)商動態(tài)維護；供貨信息主要包括供貨范圍、供貨批量、供貨能力、價格、質(zhì)量和交貨期等；供應(yīng)商的資信信息主要有準時交貨率、到貨質(zhì)量等級、質(zhì)量合格率、質(zhì)量分數(shù)、資信等級等；供應(yīng)商的歷史信息主要有各種歷史交易記錄，如供貨、退貨、代用、質(zhì)檢、降價、應(yīng)付款記錄等。

4.4合同管理。常見的合同可分為成本加獎勵費合同、固定價格加獎勵費用合同、固定總價合同三種。采購合同就是在確定了供應(yīng)商后，項目與供應(yīng)商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件。在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風(fēng)險在買方和賣方之間分配：項目的目標是把最大的實施風(fēng)險放在供應(yīng)商，同時維護對項目經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵；供應(yīng)商的目標是把風(fēng)險降到最低，同時使利潤最大化。

4.5風(fēng)險管理。在材料采購工作中，采購風(fēng)險是客觀存在的，采購風(fēng)險通常是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括人為風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險和自然風(fēng)險，具體說來，如采購預(yù)測不準導(dǎo)致物料難以滿足生產(chǎn)要求或超出預(yù)算、供應(yīng)商供貨不及時、提供貨物不符合合同要求、供應(yīng)商之間存在不誠實等。在風(fēng)險管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵是對材料采購有關(guān)環(huán)節(jié)上的外部和內(nèi)部風(fēng)險予以識別，并對風(fēng)險給出定性或者定量的評估和衡量，在此基礎(chǔ)上探討和研究風(fēng)險規(guī)避、防范及應(yīng)對措施，實現(xiàn)材料采購項目化管理目標。

4.6人力資源管理。材料采購是一個動態(tài)的全過程活動，采購不僅要掌握特有的采購技巧和策略，還要掌握一定的工程、預(yù)算、合約、法律方面的相關(guān)知識，以及其他關(guān)于產(chǎn)品、市場等很多方面的綜合知識，因此，對采購人員的素質(zhì)提出了新的要求，需要重點抓好材料采購人員選聘與培訓(xùn)管理工作等方面的建設(shè)。主要從采購人員面試管理、招聘渠道選擇、專業(yè)技能測試、采購及采購管理培訓(xùn)和職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)入手，配合各項制度建設(shè)，形成一整套規(guī)范化的程序文件和表格，以此來共同推動材料采購人力資源管理的完善。

4.7信息管理。建立材料采購信息系統(tǒng)，材料采購信息系統(tǒng)應(yīng)包括計劃采購系統(tǒng)、目標（成本、質(zhì)量、進度）分析系統(tǒng)、供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等。材料采購信息系統(tǒng)的建立，既可利用計算機來取代人工繁瑣的事務(wù)處理，提高管理效率，又可完成手工難以完成的信息處理，為材料管理及決策提供信息分析及最佳決策方案，使供應(yīng)工作處于最佳狀態(tài)。材料部門要提倡“多存信息，少存實物”的新觀念。

5 結(jié)語

本文針對目前材料采購管理存在的問題，對材料采購項目化管理的必要性進行了分析，從計劃管理、目標管理、供應(yīng)商管理、合同管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、信息管理七個方面構(gòu)建材料采購項目化管理體系，希望將材料采購項目化管理溶入與工程總承包項目管理中，達到提高材料采購管理質(zhì)量，降低材料采購管理成本，最終提高投資效益的目的。

參考文獻

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篇4

關(guān)鍵字：工程項目項目采購采購管理 成本控制

中圖分類號：C36文獻標識碼：A

采購作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，是企業(yè)生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，也是企業(yè)經(jīng)營中最大的成本領(lǐng)域。據(jù)統(tǒng)計分析，每降低1%的采購成本就相當(dāng)于增加了10%的銷售額。因此，重視采購成本預(yù)算，加強對采購成本的合理控制，對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的競爭能力具有可以說是事半功倍的非凡效果。

但是，實際的物資采購工作卻并非我們通常想的交易那樣簡單易行。要想真正發(fā)揮采購在供應(yīng)鏈中的最大績效，有效的實施對采購成本的管理，要求企業(yè)必須對整個采購流程進行科學(xué)規(guī)范的管理，將成本控制細化在采購活動的每一個環(huán)節(jié)中。那么，首先讓我們來了解建筑企業(yè)成本控制的原則：

一、建筑企業(yè)成本控制的原則

建筑工程施工成本控制需要有一定的依據(jù)，遵循相應(yīng)的原則，講究完善的成本控制步驟，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)施工成本控制管理的目標。建筑工程施工成本控制依據(jù)主要有承包合同、成本計劃、施工進度報告以及工程變更，在進行施工成本控制的過程中一定要以此為基礎(chǔ)，進行有原則的成本控制，下面簡單論述施工成本控制需要遵循的幾項原則：

（一）責(zé)權(quán)明確原則

責(zé)權(quán)明確原則是成本控制得以實現(xiàn)的重要保障，在成本控制的過程中，相關(guān)負責(zé)人應(yīng)該責(zé)權(quán)明確，在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行使權(quán)力，形成成本控制網(wǎng)絡(luò)，將管理任務(wù)真正落到實處，同時注意定期對物資采購人員進行考核與監(jiān)督，將成本控制的任務(wù)做到位，保證成本控制管理總是在科學(xué)嚴謹?shù)倪M行。

（二）節(jié)約原則

節(jié)約是土建工程施工成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，節(jié)約人力、物力和財力同樣也是提高施工經(jīng)濟效益的核心，因此在進行成本控制的過程中，必須竭盡全力實現(xiàn)對于工程投入的節(jié)約，為此需要從以下三方面著手。首先需要嚴格執(zhí)行成本開支的范圍，對資金的支出進行嚴密監(jiān)管，其次要提高成本控制管理團隊的管理水平，實現(xiàn)高技術(shù)，高精度管理，最后要實施預(yù)防策略，防止一切有可能發(fā)生浪費行為的現(xiàn)象發(fā)生，將浪費現(xiàn)象消除在萌芽狀態(tài)，但是對于節(jié)約原則而言，許多人都認為節(jié)約就是壓縮工程的開支，省著花錢。但麥肯錫曾這樣說過：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實，言外之意也就是說是說明節(jié)約不是節(jié)省每一分錢，而是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方。最終為成本的控制打下良好的基礎(chǔ)。

（三）全面控制原則

全面控制原則包括全過程控制和全員控制兩個方面。在全過程控制的過程中，必須要把握好項目在投標階段中生成的成本預(yù)測、項目實施過程中的成本計劃以及成本目標、項目竣工階段的成本核算等，使整個施工過程始終處于有效的控制范圍內(nèi)進行；在全員控制方面，對于施工成本的控制，需要相關(guān)人員的隨時關(guān)注，并且把對成本控制的目標落實到相關(guān)責(zé)任的每個人身上，實現(xiàn)對成本管理的全員控制局面。

二、降低項目采購管理中成本的幾點認識

靈活的運用幾種方法進行采購，降低采購成本，這里簡單歸結(jié)為以下幾個方面

2.1采購過程程序化、制度化

建立嚴格的采購制度，既能規(guī)范企業(yè)的采購活動，還能在一定程度上合理預(yù)防采購人員的一些不良行為。依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模建立完善的采購框架以及采購流程控制系統(tǒng)。采購流程分權(quán)運作、相互制約，嚴禁一人完成采購的整個過程。首先，根據(jù)實際工作需要由申請人填寫請購單，經(jīng)項目施工方有批準權(quán)限的授權(quán)人進行審批，做到切合實際需要的有效的監(jiān)控。然后進行市場詢價，了解當(dāng)?shù)厥袌鲂星?，同時做到做到貨比三家，選擇商品質(zhì)高價低的進行比較。同時在選擇時一定要選擇信譽度高的供應(yīng)商、選擇進貨渠道、進貨方式，看哪種方式更有利于降低進貨成本。了解市場行情后對生產(chǎn)廠商進行報價、議價，對議訂的價格由相關(guān)責(zé)任人進行審批。對于大宗物資采購一定要簽訂采購協(xié)議，對雙方的權(quán)利、義務(wù)及商品的數(shù)量、質(zhì)量等均需要加以明確。在收貨時收貨方必須對實際收到的商品進行數(shù)量核對、質(zhì)量鑒定，并由采購員和倉庫保管驗收簽字，辦理入庫手續(xù)，賬單齊全后再付款。在以上采購過程中，相關(guān)責(zé)任人要以書面簽字形式一層一層進行把關(guān)，以便財務(wù)、內(nèi)審、質(zhì)檢等部門的監(jiān)督和控制。生產(chǎn)過程中由于采購商品的質(zhì)量因素出現(xiàn)問題，要追究相關(guān)采購人員的責(zé)任，該罰則罰，并向供貨單位索賠。

2.2采用集中采購來減低成本

對于企業(yè)經(jīng)常使用的、需求量較大的物品和產(chǎn)品，可以酌情考考慮進行一次性的大批量采購，如果企業(yè)庫存有限，不能儲存足夠的貨物，這種情況下物資采購部門可以與供貨廠家簽訂供貨協(xié)議，先將產(chǎn)品放到對方的庫房里，根據(jù)需要進行提貨，這樣既保證了貨源充足，不會導(dǎo)致供貨問題二引發(fā)的相關(guān)責(zé)任，同時也防止過大的存貨量給企業(yè)的庫房造成一定的積壓問題與庫存成本。

2.3靈活運用替代品，降低采購成本

有些產(chǎn)品價格比較昂貴，但是它有一定的替代性，可以用較便宜的價格買到質(zhì)量相仿的替代品，這個時候采購人員就可以進行實際調(diào)查，如果替代品在甲方允許的前提下，在質(zhì)量效果能夠達到也原產(chǎn)品同樣的效果的前提下，可以多采購替代品，這樣可以有效的降低采購成本。

2.4根據(jù)付款方式靈活采購

因為各企業(yè)的財務(wù)要求不同，所以可以根據(jù)不同的付款方式進行不同的采購。如對方是款到發(fā)貨，就要將價格壓到最低，防止款到而貨不到的情況。如果對方是貨到付款，可以給對方一點優(yōu)惠，保持長久的采購聯(lián)系。在付款的過程中要靈活掌握付款的時機，這也是降低

2.5做好產(chǎn)品的跟蹤，為以后的采購合作奠定基礎(chǔ)

物資采購人員要與合作的企業(yè)多保持聯(lián)系，了解產(chǎn)品的動態(tài)和價格的動態(tài)，根據(jù)這些及時了解市場行情，進行各種物資采購的準備，比如庫房的準備，要提前將庫存進行盤點，弄清庫存數(shù)量和面積，對不用的產(chǎn)品進行清理；比如要做好財務(wù)的預(yù)算，根據(jù)進貨的數(shù)量和金額進行計劃。同時要與庫管、車間等部門保持密切的聯(lián)系，了解他們的需求，并及時聆聽他們反饋的意見，了解自己的采購工作是否到位，是否需要改進，改進的地方在哪里。這樣才能對各個部門的資源進行合理的調(diào)配，以最低的價格，最好的質(zhì)量，來滿足每次物資采購的任務(wù)，達到“節(jié)流”的目的，對物資采購進行有效的管理。

2.6 培養(yǎng)供應(yīng)商，建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

對于長期合作的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，幫助其提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這種投入能帶來雙方的共同提高和共贏。進而建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展提供供應(yīng)保障。

三、結(jié)束語

總之，物資采購是企業(yè)與外部進行交易活動的紐帶，采購工作的好壞不僅是企業(yè)降低成本的重要來源，而且直接關(guān)系到生產(chǎn)的穩(wěn)定性和產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，采購工作的實施還能夠?qū)?yīng)商進行有效的管理，實現(xiàn)對外部資源的充分利用。因此，企業(yè)在面對各種物資的采購時，為了降低成本、增加利潤、提高核心競爭力，必須及時調(diào)整和制定正確、行之有效的采購策略。

參考文獻：

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[2]邢學(xué)明;降低采購成本是入世后新的經(jīng)濟增長點[J];中國石化;2003年02期

篇5

關(guān)鍵詞：工程項目；采購成本；供應(yīng)商

中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：

一、工程項目采購管理發(fā)展趨勢

工程項目管理是以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系。設(shè)備和材料采購管理是其中一個重要的管理內(nèi)容，影響著工程項目的許多相關(guān)物流活動。

1、項目采購管理發(fā)展趨勢。目前國內(nèi)工程項目采購主要有四種管理模式：（1）業(yè)主自行采購模式。（2）工程項目總承包建設(shè)模式。（3）業(yè)主委托承包商代采購關(guān)鍵設(shè)備，業(yè)主付款模式。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項目關(guān)鍵設(shè)備，采購費用由業(yè)主支付，承包商負責(zé)采購管理，收取采購服務(wù)費；（4）業(yè)主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。

2、工程項目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項目采購管理中應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：（1）根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設(shè)計、施工等因素確定工程項目管理模式，從而確定工程項目采購模式，便于采購成本控制；（2）實施工程項目采購預(yù)算制。有了采購預(yù)算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配，從而達到控制工程項目采購成本的目的；（3）供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應(yīng)商一旦選錯，將給工程項目建設(shè)造成嚴重影響，因此招投標尤其是國外設(shè)備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源，降低工程項目采購成本，保證工程項目質(zhì)量、控制工程項目成本，要加強供應(yīng)商的管理，對供應(yīng)商也要加以控制，對供應(yīng)商的材料購進進行必要的控制；（4）采購包的劃分。根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格；（5）充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一；（6）確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。二、常用的承包商采購模式

1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包下，業(yè)主一般只對工程項目的整個過程實施監(jiān)督，采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進行，EPC 承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應(yīng)的材料設(shè)備。業(yè)主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應(yīng)商是工程項目成功與否的關(guān)鍵，對 EPC承包商限制過多，直接影響其積極性；限制過小又不利于控制采購成本。

2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責(zé)設(shè)計與采購，另一家承包商負責(zé)施工，工程項目的設(shè)計與采購由一家承包商負責(zé)，可使該承包商在設(shè)計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求，可有效地從設(shè)計源頭控制工程材料預(yù)算。

3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責(zé)設(shè)計，另一家承包商負責(zé)采購與施工。整個工程項目設(shè)備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入，一是便于承包商開展質(zhì)量管理，二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟批量，可以明顯降低采購成本。

任何采購模式，業(yè)主對采購承包商的控制都必不可少，如承包商必須向業(yè)主報采購方案，業(yè)主根據(jù)工程進度審批；業(yè)主審批標書主要條款；關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應(yīng)商（如CFRE）；進口器材的境外運輸及港口報關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等，確保整個采購過程受控。

三、工程項目采購預(yù)算與估計成本

工程項目采購預(yù)算是對工程項目的采購對象及其采購各環(huán)節(jié)進行資金的有效計劃，在工程項目管理中由負責(zé)采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前，有關(guān)人員對工程項目采購成本進行估計和預(yù)測，建立起一個工程項目采購資金使用標準，業(yè)主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制，保證工程項目資金在合理的范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，有利于提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配， 查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制工程項目資金的流向和流量，從而達到控制工程項目采購成本的目的。

四、供應(yīng)商的選擇與管理

1、選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應(yīng)商公平競爭，充分利用供應(yīng)商之間的競爭來壓價格，使工程采購以最低價格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率，從而有利于有效的控制采購成本。

2、選擇供應(yīng)商的數(shù)量。在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以4～5家為宜。

五、采購環(huán)境的利用

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)工程項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關(guān)的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場機制包括：建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究，做出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。只有建立了良好的市場信息機制，才能在工程項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。

六、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，在工程項目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，也即把對供應(yīng)商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。

1、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

2、供應(yīng)商行為的績效管理。比如，建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)、對供應(yīng)商進行評級、建立量化的供應(yīng)商行為績效指標等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時供貨，從而有效地降低工程項目采購總成本。

七、全流程成本控制概念

在探討工程項目采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購工程項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其他方面的反映，這種成本降低是不會體現(xiàn)在工程項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個工程項目采購管理總成本的控制和降低。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞 國際工程 總承包 采購風(fēng)險 管理

一、國際工程總承包項目采購風(fēng)險分析

（一）項目采購招標文件編制中的風(fēng)險分析

國際工程總承包項目對商務(wù)招標書沒有在項目開始執(zhí)行之前進行統(tǒng)一的規(guī)劃、分類和提前研究匯編，只是根據(jù)公司工程管理部提供的模板，部分采購商務(wù)人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和項目情況微調(diào)后直接使用。由于商務(wù)標書內(nèi)對投標人資質(zhì)及財務(wù)狀況等文件、商務(wù)合同條款等都有要求，對于不同類別的招標模式、短名單內(nèi)潛在供貨商的合作背景、產(chǎn)品的類型等沒有做相應(yīng)地調(diào)整，因而在執(zhí)行過程中，使投標人在投標文件的準備過程中做了許多不必要的文件準備，給招標方的投標文件審核工作造成了很多不必要的工作負荷，也一定程度上模糊了評標的重點方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質(zhì)量過硬的廠家，對獲取性價比更高的設(shè)備材料造成了潛在風(fēng)險。

所以說對項目采購管理文件的提交形式、提交內(nèi)容、提交時間和周期、對應(yīng)聯(lián)絡(luò)人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應(yīng)規(guī)定，導(dǎo)致部分強勢供貨廠家，借合同無明文規(guī)定為由，拒絕提供管理匯報文件，導(dǎo)致采購人員無法實時監(jiān)控供貨商履約情況，管理失控的風(fēng)險。

（二）國際承包項目中分包商隱藏報價的風(fēng)險分析

由于國際總承包項目當(dāng)中許多工藝設(shè)備具有非標準屬性，需要根據(jù)不同項目業(yè)主要求實現(xiàn)，并由生產(chǎn)廠家自行設(shè)計、進一步生產(chǎn)加工，由廠家保證設(shè)備的性能指標。因而此類設(shè)備在招標過程中的報價，總包商無法直接根據(jù)設(shè)備材料材質(zhì)及重量對其進行直接衡量判斷，也不便在不同的投標商中作硬性比較。在同等商務(wù)條件下，僅規(guī)定需要實現(xiàn)的技術(shù)指標，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標報價的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價格不可比，設(shè)備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報價，以不完全的報價壓低報價，惡意競標。通常采用招標方式采購的設(shè)備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術(shù)指標能夠保證的前提下，總是把價格擺在第一位，在評標過程中為投標價格賦以最高權(quán)重。這種招標模式下，隱藏報價以壓低標價的投標商一旦順利中標，在項目執(zhí)行過程中，總包商會在供貨商完成非標設(shè)計并提供詳細設(shè)備清單后，發(fā)現(xiàn)已簽署的合同供貨范圍不全、有設(shè)備材料漏項等問題，提出補充采購。

二、國際工程總承包項目采購風(fēng)險管理措施

由于項目采購的計劃、招投標和合同執(zhí)行階段的具體事務(wù)都是由采購相關(guān)人員來編制并執(zhí)行的，因此完善項目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設(shè)階段風(fēng)險，對項目采購計劃階段、招投標階段，以及后續(xù)的合同執(zhí)行階段的采購風(fēng)險，無疑是一項很重要的奠基性工作。

（一）采購人員配備階段的風(fēng)險管理措施

采用精細化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據(jù)專業(yè)進行劃分，為避免招標階段采購范圍不明確導(dǎo)致的漏項、設(shè)備包裝階段包裝方式無法滿足現(xiàn)場安裝要求等情況出現(xiàn)，每個采購包需要分別配備一名技術(shù)和一名商務(wù)采購人員，同時以技術(shù)人員配合商務(wù)人員的小組構(gòu)架，各采購小組以商務(wù)人員為代表向采購經(jīng)理匯報的采購組織體系。

（二）采購與發(fā)運計劃策劃階段的管理措施

根據(jù)控制性風(fēng)險管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風(fēng)險本身進行改變，從而規(guī)避風(fēng)險，減小損失，把負面影響控制在風(fēng)險當(dāng)下。而采購和發(fā)運策劃階段往往決定了項目采購執(zhí)行的總體思路和進度，執(zhí)行階段的很多風(fēng)險也往往從計劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風(fēng)險管理措施：

第一，在項目初步設(shè)計完成之前，由項目總工根據(jù)項目工藝設(shè)備和通用設(shè)備的一般采購邊界，組織項目組采購技術(shù)工程師編制項目采購初步計劃，作為采購經(jīng)理編制正式采購計劃的模板。

第二，采購經(jīng)理組織采購商務(wù)人員，對每個采購包的預(yù)計發(fā)貨形式、發(fā)貨方量、超大超重件進行統(tǒng)計，在初步設(shè)計階段，通過總工與設(shè)計院就超大超重設(shè)備進行設(shè)計優(yōu)化以及就分片交貨方案進行可行性研究，以此明確發(fā)運預(yù)算、發(fā)運貨量、發(fā)運順序、發(fā)貨形式，在項目采購招標階段，對后期設(shè)備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準備。

（三）設(shè)備采購招標階段的采購風(fēng)險管理措施

設(shè)備采購招標階段，是采購策劃與項目采購合同執(zhí)行階段的銜接階段，起著貫徹落實采購計劃思路與布局、掃除合同執(zhí)行階段潛在風(fēng)險的重要作用?？刂谱∵@個階段潛在的采購風(fēng)險，一方面可以進一步控制采購計劃階段的風(fēng)險控制疏漏，另一方面可以為合同執(zhí)行階段的風(fēng)險控制留有充分余地。采購招標階段的風(fēng)險控制，主要體現(xiàn)在招標文件的編制過程。

在招標文件編制前期，由采購經(jīng)理組織采購商務(wù)人員，對公司招標文件模板進行多角度審核，確定招標文件需調(diào)整的主要條款。當(dāng)確定各采購包招標短名單后，為有效節(jié)省差旅開支，采購經(jīng)理根據(jù)地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內(nèi)廠家進行入廠盡職調(diào)查。了解廠家的經(jīng)營實力、產(chǎn)品質(zhì)量、廠房及生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量、員工素質(zhì)、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標階段的信息核實和決策做好信息儲備。

（四）合同執(zhí)行階段的采購風(fēng)險管理措施

第一，明確項目采購組成員職責(zé)分工，對技術(shù)人員和商務(wù)人員的工作邊界、責(zé)任范圍進行明確規(guī)定，避免由于工作范圍不明確導(dǎo)致的責(zé)任空白地帶無人管控風(fēng)險。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項目采購溝通順暢無盲點，郵件抄送及匯報體系健全，采購經(jīng)理可以全面掌控采購工作進展和相關(guān)風(fēng)險點，采購商務(wù)和技術(shù)人員信息溝通順暢，工作互補。

第二，對出口退稅和增值稅發(fā)票管理設(shè)置專人負責(zé)，對出口報關(guān)的品名及開票金額進行統(tǒng)一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發(fā)票即時收齊上報、按時申報退稅，避免由于采購人員疏漏導(dǎo)致的退稅失敗和退稅延誤等問題。

第三，定期統(tǒng)計并梳理采購包超方罰款數(shù)據(jù)，避免由于分包商供貨尺碼噸超預(yù)算所導(dǎo)致總包商境外運輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風(fēng)險。

總之，在采購執(zhí)行過程中，由采購經(jīng)理階段性地組織收集并整理項目采購成本預(yù)算對比數(shù)據(jù)、分析超支與節(jié)省的相關(guān)原因，對采購風(fēng)險觸發(fā)事件進行及時的記錄、原因分析和處理經(jīng)驗總結(jié)，并進行階段性信息分享，對于提升采購風(fēng)險管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。

三、結(jié)語

隨著海外市場的快速發(fā)展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項目將會越來越多，在朝著海外項目常態(tài)化管理的戰(zhàn)略目標大幅邁進的同時，海外項目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項目的核心環(huán)節(jié)，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項目采購風(fēng)險管理的研究，提供給大家一些海外項目國際采購的參考經(jīng)驗。

（作者單位為寶鋼工程技術(shù)集團有限公司）

[作者簡介：王海濤（1981―），男，山東濰坊人，本科，經(jīng)濟師，研究方向：工程采購，建設(shè)工程項目管理。]

參考文獻

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關(guān)鍵詞：項目管理；采購成本；成本控制流程；前景展望

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-02

一、引言

隨著中國步融入全球制造體系，隨著管道局市場開發(fā)力度的不斷加強，項目工程越來越多，項目管理也在不斷地成熟與完善，作為項目管理中的重要部分項目的采購管理也越來越受到高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，項目采購部門工作業(yè)績的高低將直接影響到項目的利潤和管道局的國際市場競爭力，采購部門的有效運作是每一個項目成功的基礎(chǔ)。每個項目采購管理者之間都應(yīng)積極相互借鑒成功的經(jīng)驗，除了結(jié)合采購成本的控制，還應(yīng)該根據(jù)項目自身的特點，在實踐中摸索嘗試新的管理方法，總結(jié)出適合自己的管理模式。

二、項目管理中的采購成本控制管理

采購是在市場經(jīng)濟條件下，通過相關(guān)企業(yè)的服務(wù)和物資交流，實現(xiàn)儀器、設(shè)備、生產(chǎn)資料等實現(xiàn)購置的活動，是項目管理中執(zhí)行的必須過程。在進行采購活動中所進行的相關(guān)計劃、控制、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等管理工作，就組成了采購成本控制管理，是實現(xiàn)生產(chǎn)基礎(chǔ)的重要過程，也是促進項目正常運營、快速發(fā)展的保證，良好的管理水平能極大地提升企業(yè)的效益水平和企業(yè)的外在形象。

三、項目管理中采購過程中成本控制的方法

項目管理中，采購過程中，需要遵循采購管理流程，依據(jù)經(jīng)營理念和科學(xué)的管理手段運行?！〔少彸杀镜目刂粕婕暗秸麄€項目過程中的材料成本、施工工期、質(zhì)量和項目安全幾個方面的管理和控制。

（一）實施項目分類控制。針對不同項目的需求和不同的業(yè)務(wù)承包商的特點，采用合理的項目采購管理模式，從而實現(xiàn)對成本的控制。

（二）制定管理制度化。建立完善的采購制度，對采購價格、采購方式、質(zhì)量檢驗等作出具體規(guī)定，從根本上就杜絕了暗箱操作等非法行為的發(fā)生，保證順利實現(xiàn)降低采購成本。

1.比價采購的制定。項目中采購價格是重中之重，比較價格的采購方式是降低采購價格的基本手段之一。采用“價格比較”，對采購的全過程進行動態(tài)監(jiān)控。力爭滿足本項目質(zhì)量需求的前提下，降低采購成本。比較價格采購就是把采購管理中隱蔽的權(quán)力公開化，最大限度地規(guī)避項目管理中物資和資金管理中的漏洞，以求實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。比價購銷是一套完整的管理體系，與小規(guī)模上所講的“貨比三家”有本質(zhì)上的區(qū)別，它更為科學(xué)，更為規(guī)范，通過科學(xué)的價格決策機制，規(guī)范的操作方法，受到嚴格的檢驗監(jiān)督。

2.把握費用的嚴格審批。采購經(jīng)費和倉庫經(jīng)費是采購成本的另一個重要的組成部分，這兩項費用的高低都能直接影響到采購成本的高低。如降低采購費用，在價格、質(zhì)量相同的前提下，實施就近采購，以節(jié)約運雜費開支降低采購經(jīng)費；節(jié)約倉庫經(jīng)費，降低儲存成本；對其他采購經(jīng)費通過經(jīng)濟承包責(zé)任制的方式加以控制，以便降低采購費用。

（三）嚴格按程序采購成本。控制材料成本的關(guān)鍵是采購過程，只有堵住材料采購過程的漏洞才能進一步降低采購成本。需要注重以下幾點：1.　采購程序公開化。材料的采購必須由生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)需要的材料計劃，要聲明，無計劃的材料一律不允許采購，杜絕多余的采購，從數(shù)量上進行控制，從而控制了成本的增加。根據(jù)生產(chǎn)用料計劃，供應(yīng)部須進行調(diào)研，必要時要進行考察，選擇供應(yīng)商，不合格的材料一律要求退貨，并且追究當(dāng)事人的責(zé)任。通過運作程序公開化，使采購質(zhì)量及采購價格都有了可操控性；2.　采購過程參與人員多極化。公司應(yīng)該規(guī)定每次采購必須由科長、計劃員、采購員等三人以上的決策。由過去采購員不在別人決不能代辦，變?yōu)檎l不在其他人都可以代辦，進一步加大了運作程序化的力度，把住了采購過程控制關(guān)。

（四）加強采購材料會計核算工作。項目管理過程中應(yīng)設(shè)置采購材料科詳細核算材料的計劃價、實際價、材料差異、運雜費等采購成本，以加大材料采購的監(jiān)控力度。由于近年來材料市場價與計劃價相差很大，有的材料價格大幅度上升，有的材料價格則略有下降。通過計劃價格的調(diào)整和材料采購核算工作的加強，既有利于考核采購部門的業(yè)績，調(diào)動其積極性，促使其降低采購成本、節(jié)約開支；也有利于財務(wù)部門制定考核標準，分析采購成本升降的原因，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有用財務(wù)信息。材料核算與公司員工績效考核制度緊密結(jié)合，取得了較好的成效。

（五）信息多元化，利于掌握可降空間。在信息時代，競爭取勝還要靠及時準確的信息，項目管理中采購的成本控制也同樣需要有及時準確的信息。通過網(wǎng)絡(luò)，與信息傳遞，可第一時間了解并掌握更多供應(yīng)商的報價、供貨能力、質(zhì)量、信譽及資金實力情況；另一方面，對一些專用物資，通過各種方式掌握其制造成本，了解可降價的空間。通過現(xiàn)代化的這些信息準備，既為降低材料價格的談判爭取到主動權(quán)，又不至于在談判中把供應(yīng)商遇到賠錢的地步，使雙方均能從中獲利，加強了雙方的友好合作。

但是，在項目管理中不管采用怎樣的方法控制物資采購成本，都必須注意以下兩點：

1.項目管理中的領(lǐng)導(dǎo)要高度重視。成本控制與項目中所有部門、員工都密切相關(guān)。項目投資人或管理者、部門經(jīng)理都要從自己做起。嚴格要求自己。盡職盡則、克己奉公。為維護項目總利益，從思想上與行動保持高度的統(tǒng)一。

2.要有完善的內(nèi)部控制制度、適合項目自身的財務(wù)制度和薪資制度。制度上不健全、有漏洞，就會給某些別有用心的人以可乘之機。要提前制定好良好的薪資激勵機制，獎罰要分明，沒有好的薪資機制，員工的積極性得不到提高，成本控制實際上也成了一紙空文。

四、采購成本控制的研究

（一）對采購預(yù)算與估計成本的研究

在項目工程中的預(yù)算就好比是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預(yù)算不僅僅是項目運行過程中的一個方面，是一種控制機制，起著一種標準的作用。

采購預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性化規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

（二）對供應(yīng)商的選擇進行研究

供應(yīng)商是項目管理中采購管理的一個重要組成部分，采購過程當(dāng)中應(yīng)該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則；另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質(zhì)量。

1.研究供應(yīng)商的數(shù)量選擇

供應(yīng)商數(shù)量的問題，實際上也就是供應(yīng)商所擔(dān)份額的問題。從采購方來講，單一貨源增加了項目資源供應(yīng)的風(fēng)險，對供應(yīng)商進行壓價就會產(chǎn)生不利，采購成本控制的力度就在遞減。而就供應(yīng)商方面講，由于數(shù)量上的優(yōu)勢，大批量的供貨可以給采購方以更多折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，對現(xiàn)金流出的減少有利處，從而降低采購成本。因而，在進行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時保證供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額達到供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，從而降低物價而縮減采購成本。這樣既能保證采購材料所供應(yīng)的質(zhì)，又能有力的控制采購成本。通常來說，供應(yīng)商的數(shù)量以3-4家為宜。

2.對選擇供應(yīng)商方式的研究

供應(yīng)商的選擇方式包括公開競爭性招標、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購4種。在項目管理中采購時通常采取公開招標的方式。這樣既可以利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低物資價格，又幫助采購方以最低的價格取得符合要求的工程或貨物，并且合理組合使用多種招標方式，對提高采購效率和質(zhì)量很有幫助，對控制采購成本很有益處。

3.對合理利用采購環(huán)境的研究

項目管理中的采購，對外部環(huán)境也有著較高的要求。環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境組成其外部環(huán)境。在以微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的采購策略是可以充分利用其外部市場環(huán)境為項目整體帶來利益的。

（l）要想在項目需要時候就能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，就應(yīng)該建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息，以便因地制宜。

（2）想要在采購過程中對各項指標都隨時進行比較和選擇，就要建立同一類貨物的價格目錄，利用競爭的辦法來獲得價格上的利益，要打有準備之仗。

（3）要想對市場變化的進行深度預(yù)測，使采購者在制定采購計劃、決定發(fā)包及采購方式時有可靠而有效的依據(jù)，就要對市場情況進行分析和研究。

4.對供應(yīng)商的管理進行研究

由于降低采購成本的理念為指導(dǎo)，在項目管理中的采購管理，應(yīng)貫穿“供應(yīng)商管理”的思想，也即是把對供應(yīng)商的管理納入采購成本管理與核算的一個部分。這樣既獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買質(zhì)與量上都獲得絕對的價格的優(yōu)勢，從而進一步的實現(xiàn)了在項目管理中采購的成本控制。

（1）與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。一旦確定了可以長期合作的相對固定的供應(yīng)商，對于采購方來說，與供應(yīng)商之間就建立了直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方應(yīng)該就“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系。這樣不僅僅使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，也使項目管理的采購方在日后相對長期的合作中保有貨源上的保證，把握成本上的優(yōu)勢，確保很多環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性。確立這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，能使采購成本的控制達到最佳化，并且?guī)黹L期而有效的成本控制利益。

（2）績效管理要求供應(yīng)商優(yōu)劣。建立了長期的戰(zhàn)略性合作之后，那么在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進行績效管理，在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣評價。比如，設(shè)立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進行評級，設(shè)立量化指標等等，并通過績效管理的結(jié)果去參考與供應(yīng)商是否會進行后續(xù)合作，并借此為依據(jù)，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，降低項目采購總成本。

（三）對全流程控制總成本的研究

在研究項目管理采購成本的控制問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，應(yīng)該關(guān)注的是整個項目中所有采購流程中的總成本是否得到控制，并且降低，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購過程中項目本身的成本，還要考慮各個方面相關(guān)的利益，只是降低了單獨的某項成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，在項目采購管理的利潤之中，這種成本降低是不會得以體現(xiàn)的。因此，需要全流程成本的建立與研究，才是可以達到對整個項目中，采購管理總成本的控制和降低目標。

（四）其他研究補充

1.數(shù)量化方法研究。目前國內(nèi)對采購成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)，還沒有形成一個科學(xué)的、可以數(shù)量化衡量的決策體系。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所說：“What　gets　measured　gets　done”，相信采購成本控制的數(shù)量化方法研究將是今后努力的一個方向。

篇8

關(guān)鍵詞：項目采購；進度管理；掙值法；關(guān)鍵路徑

Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels

WU Fengping, LU Qihuai

( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )

Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.

Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM

項目采購管理是船舶建造工程項目管理的非常重要的一項工作，與工程項目建設(shè)全過程有著密切聯(lián)系，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。特別是海洋平臺工作船之錨作拖輪（AHTS）中涉及的設(shè)備材料種類繁多，技術(shù)復(fù)雜，并且要求標準很高，采購工作量特別大。同時項目對質(zhì)量、進度和成本都有著嚴格要求，工作過程中有很多不可預(yù)見的風(fēng)險。

采購進度管理作為其中非常重要的一項，直接影響著船舶建造的進度以及建造成本。不僅如此，采購進度管理也集中反映了船企內(nèi)部管理能力、市場創(chuàng)新能力和主要供應(yīng)商的合作能力。在現(xiàn)代造船工程中，在有限的造船建造期限內(nèi)，為確保船企投資項目的安全、進度、質(zhì)量及交船后的使用效果，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，就需要有先進的項目采購管理。筆者根據(jù)以往在船舶建造總承包項目中的體會，結(jié)合當(dāng)前的項目管理理念，對所工作的公司目前建造中的錨作拖輪項目的采購管理進行分析策劃，以確保采購進度管理的全過程都在受控狀態(tài)，實現(xiàn)采購目標。

1 采購進度管理的內(nèi)涵

項目進度管理（Project Schedule Management），也稱項目時間管理或項目工期管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目成本管理、質(zhì)量管理和范圍管理等協(xié)調(diào)作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應(yīng)，節(jié)約工程成本，如期高質(zhì)量的完成項目目標。

項目采購進度管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，對于項目進展控制至關(guān)重要，它是建立在項目范圍確定的基礎(chǔ)上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內(nèi)合理地安排和控制所有工作的開始和結(jié)束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程。

2 項目總體進度計劃安排

進度控制計劃是項目采購管理中的一個重要控制因素，如果沒有有力的進度控制計劃，就會給船舶建造的實施造成極大的阻礙，影響項目的總體進度計劃實施。因此，必需對采購管理全過程的進度進行分析、控制并隨時調(diào)整，保證項目所需的設(shè)備及物資及時到達現(xiàn)場，配合施工建造計劃。

在采購工作開始的初期，首先要根據(jù)造船合同進度的要求，結(jié)合項目總體進度計劃，分析項目的進度計劃，找到關(guān)鍵線路，明確重要的采購里程碑，才能制定出合理的、符合項目建造要求的項目采購進度計劃。該項目的采購里程碑如表1所示。

生產(chǎn)節(jié)點是：材料進廠、開料、船體合攏、下水、交船。

筆者基于所在公司的項目采購管理現(xiàn)狀，擬將項目網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路線法、掙值法等項目管理方法運用在錨作拖輪建造項目的采購管理中，通過這些方法探究分析各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響因素，并提出具體控制措施，確保采購管理全過程受控，完成采購工作目標。

項目網(wǎng)絡(luò)圖法是一種能夠顯示活動順序的技術(shù)，項目網(wǎng)絡(luò)圖是以項目活動之間的邏輯關(guān)系為順序的圖形顯示。本文將用這種方法來編制和優(yōu)化項目計劃。

關(guān)鍵路徑法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析得到關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點關(guān)照，保證項目的按期完成。本文采用這種方法有兩個目的，一是用來確定檢查點，二是為控制階段在關(guān)鍵路徑上使用掙值法打基礎(chǔ)。

掙值法是項目計劃進度控制的一種績效衡量方法。本文將采用這種方法監(jiān)控項目進度以及關(guān)鍵路徑上的項目進度，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)椖窟M度和成本的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。

3 項目總體進度計劃、關(guān)鍵路線和采購進度計劃分析

3.1 項目進度計劃的優(yōu)化

好的計劃是項目得以順利實施的有力保證，所以需要對進度計劃進行優(yōu)化。

網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化就是追求在進度、時間及資源安排上的綜合配套和優(yōu)化。

進度優(yōu)化的第一步工作是找出關(guān)鍵路徑。第二步是針對關(guān)鍵路徑上的工作進行優(yōu)化。如圖1所示是一個初始的項目網(wǎng)絡(luò)圖，圖中帶雙箭線的路徑即是關(guān)鍵路徑。

優(yōu)化進度計劃即是調(diào)整項目進度計劃，根據(jù)需要選用時間優(yōu)化、資源優(yōu)化和費用優(yōu)化的方法，使項目計劃的時間、資源、費用達到項目范圍說明書限定的內(nèi)容。

網(wǎng)絡(luò)計劃的時間優(yōu)化就是在人力、物力、財力等資源不受限制的情況下，尋求完成一項工程或一項任務(wù)所需最短的周期。

網(wǎng)絡(luò)計劃的資源優(yōu)化是在資源限制的情況下，調(diào)整資源要求的“高峰”和“低谷”之間的不平衡。分為“工期固定的資源均衡”和“有限資源的合理分配”兩種情況。

網(wǎng)絡(luò)計劃的費用優(yōu)化是指用調(diào)整工期的方法來調(diào)整直接費用與間接費用的比重，以使兩者之和即總費用最少的最優(yōu)工期的方法。

根據(jù)以上方法的特點，本文選擇了資源優(yōu)化和時間優(yōu)化相結(jié)合的方案，即：對關(guān)鍵路徑上的工作要分配多一些項目資源，以縮短其工作時間，對非關(guān)鍵路徑上的工作可以適當(dāng)延長其工作時間，將資源調(diào)配到關(guān)鍵路徑上。從而達到資源和時間安排都最經(jīng)濟。例如，在圖1中，可以將工作任務(wù)D重新分配與工作任務(wù)A不沖突的項目資源，將工作任務(wù)D和A調(diào)整成平行工作，縮短關(guān)鍵路徑上的工作時間，生成新的項目網(wǎng)絡(luò)圖如圖2所示。

根據(jù)優(yōu)化后的項目網(wǎng)絡(luò)圖，可以得到新的項目工期。據(jù)此可以判斷該項目計劃是否符合項目計劃書的要求。根據(jù)該網(wǎng)絡(luò)圖中的項目工作任務(wù)間的緊前緊后關(guān)系，可以利用Project軟件生成項目計劃。從而得出項目的開始日歷時間和結(jié)束日歷時間，以及各項工作任務(wù)的開始和結(jié)束日歷時間。

3.2 關(guān)鍵路線分析

以關(guān)鍵路線CPM為代表的網(wǎng)絡(luò)圖彌補了甘特圖不能表達工序間關(guān)系這方面的不足，可以用來對項目進行過程中的進度和資源管理問題進行分析。通過網(wǎng)絡(luò)圖可獲得許多有價值的信息，正是由于網(wǎng)絡(luò)圖包含了豐富的信息，項目管理中一般采用網(wǎng)絡(luò)圖來編制詳細項目計劃并作為執(zhí)行階段的分析和控制工具。CPM與PERT的最大區(qū)別在于前者采用最可能估計值表示工序工期，而后者采用三點估計值來表示工序工期。在CPM/PERT的基礎(chǔ)上又產(chǎn)生了許多適用于不同特點的網(wǎng)絡(luò)計劃形式，表2概括了近50年來網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的發(fā)展情況。

通過對項目里程碑和目標進行分析，根據(jù)該項目特點，結(jié)合以前項目執(zhí)行的經(jīng)驗，以及對設(shè)計周期、長周期設(shè)備（長周期設(shè)備定義為從采購訂單開始，至設(shè)備出廠，交貨時間大于8個月的設(shè)備）和供貨周期以及施工安裝周期的研究，確定三條項目關(guān)鍵路線。

關(guān)鍵路線一：開工前準備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶建造開工。

分析：在船舶開工前的關(guān)鍵工作中，需要的船體結(jié)構(gòu)材料、焊接材料、大型鑄鍛件等材料到現(xiàn)場，部分設(shè)備完成訂單。并且需清理部分周期長的國外設(shè)備目錄，安排訂貨。

關(guān)鍵路線二：上船臺所需物資準備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶上船臺。

分析：在船舶上船臺前，采購的里程碑是閥件、濾器、一次二次電力設(shè)備以及重要的設(shè)備的訂貨及到位。

關(guān)鍵路線三：船舶下水前物資準備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶下水。

分析：在船舶下水前，機艙內(nèi)推進系統(tǒng)等設(shè)備需安裝完畢，里程碑是主機推進系統(tǒng)的到貨。

1）關(guān)鍵路徑的監(jiān)控方案

我們只有定期對關(guān)鍵路徑進行檢查，關(guān)注關(guān)鍵路徑的動態(tài)變化，才可以避免失去對關(guān)鍵路徑的控制，是預(yù)防非關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵路徑而渾然不覺的好辦法。動態(tài)監(jiān)控關(guān)鍵路徑，可以使項目管理者及時發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑的變化，保持項目管理的有效持續(xù)運行。

重新評價確定關(guān)鍵路徑的方法與項目計劃階段評價關(guān)鍵路徑的方法相同，但是輸入的信息有差異。重新評價某一階段的關(guān)鍵路徑時，要將已經(jīng)完成的工作任務(wù)的實際耗用時間當(dāng)做計劃耗用時間，未完成和未開始的工作任務(wù)仍舊使用計劃耗用時間。然后用正推和逆推的方法計算出總時差，總時差最小的路徑即為新的現(xiàn)階段的關(guān)鍵路徑。

2）關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移后的進度控制方案

當(dāng)確定關(guān)鍵路徑發(fā)生變化后，下一階段在關(guān)鍵路徑上的掙值法分析只需對新的關(guān)鍵路徑和項目整體進行掙值法分析即可。計算和判斷等分析方法同上所述。需要注意的是，新的關(guān)鍵路徑確定后，不能只滿足于將關(guān)注的目光從舊關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移到新關(guān)鍵路徑上來，項目關(guān)鍵路徑發(fā)生變化，一般都有深層次的原因。

GSHI項目采購小組還將召開項目會議，詳細討論關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移的原因，制定對策，抓住問題的實質(zhì)，真正解決問題。其次，會議還應(yīng)討論關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移對項目進度的影響程度，判定新關(guān)鍵路徑的出現(xiàn)是否會影響整體項目進度，是否需要遞交延期申請，并作出相應(yīng)變更。

4 掙值法結(jié)合采購工作主線進度分析策劃

4.1 采購進度時間安排

所有的采購進度計劃必須圍繞這項目關(guān)鍵路線圖來策劃，根據(jù)前面的分析，確定采購主線進度控制如下：

1）滿足開工需要的材料：船體結(jié)構(gòu)材料、焊接材料、大型鑄件和鍛件、油漆、管系附件訂貨時間：2009年5月30日；到現(xiàn)場時間：2009年6月15日；

2）長周期采購的進口設(shè)備訂貨：2009年6月30日；

3）滿足上船臺需要材料：閥件、濾器、電氣設(shè)備訂貨時間：2010年11月15日；

4）滿下水前需要材料到貨：主機等推進設(shè)備到貨時間不能遲于2010年5月30日。

采購必須圍繞上述三條項目主線上的設(shè)備采購為工作重心，采購進度必須在控制點完成，而本項目中總共有約80多項的設(shè)備為國外采購，訂貨周期大多超過半個月，因此，確定采購需在2009年6月30日前完成訂貨，才能保證項目如期交付。大型設(shè)備對船體機構(gòu)及全船性能有較大影響，需提前鎖定優(yōu)質(zhì)的制造商，進口簽訂項目采購意向書，這樣才能保障關(guān)鍵路線上的設(shè)備交貨周期。

4.2 掙值法對項目的綜合考量

掙值法給出了對項目成本和進度進行綜合測量和分析的方法，是考察項目執(zhí)行績效、對項目執(zhí)行過程進行跟蹤控制的有力工具。

掙值法為反映項目目前所處的位置，需要對項目的三個方面進行考察：應(yīng)該做那些、已經(jīng)做了哪些和已經(jīng)投入了多少成本。衡量這三個方面需要借助三個

基本的數(shù)據(jù)指標：

作業(yè)進度預(yù)算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作所需要的預(yù)算費用。在計算BCWS時，假定活動費用支出是均勻的，則有：

BCWS=計劃完成項目工序工作量×單位工作量預(yù)算定額

作業(yè)完工實際費用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即項目實施過程中某階段實際完成的工作所消耗的實際費用。作業(yè)完工預(yù)算費用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即項目實施過程中某階段按實際完成工作及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙得值（Earned Value）。

BCWP=已完成項目工序工作量×單位工作量預(yù)算定額

有了上述三個基本數(shù)據(jù)，即可對項目的進度、成本、績效等執(zhí)行情況進行分析，并且可以此為基礎(chǔ)對項目的將來執(zhí)行狀況進行預(yù)測。

進度偏差（Schedule Variance，SV）是指檢查期間BCWP對BCWS偏離程度的一種測量。當(dāng)SV為正表示項目實際進度比計劃提前；當(dāng)SV為負則表示實際進展落后于計劃。

SV=BCWP-BCWS

費用偏差（Cost Variance，CV）是對BCWP與ACWP之間偏差的一種測量。當(dāng)CV為正值時表示項目實際支出低于預(yù)算值，即項目費用有節(jié)余；當(dāng)CV為負值時表示項目的實際費用支出超過預(yù)算值，即項目超支了。

CV=BCWP-ACWP

為了反應(yīng)偏差的程度，也常采用相對進度偏差和相對費用偏差，如下式所示：

在此基礎(chǔ)上，可通過計算兩個指標：進度績效指標（Schedule Performed Index, SPI）和費用績效指標（Cost Performed Index,CPI）來對項目的成本和進度進行直接的績效度量。

如果SPI1，說明項目實際進度比計劃提前。

如果CPI1，說明項目實際費用節(jié)支。

掙值法用來監(jiān)控項目的執(zhí)行情況，當(dāng)項目執(zhí)行朝著不利的方向發(fā)展時，根據(jù)項目當(dāng)前檢查時點的態(tài)勢，預(yù)測項目終了時的成本和進度，對項目的管理和決策無疑很重要。下面給出基于當(dāng)前情況，預(yù)測項目完工時的成本EAC（Estimateat Completion）和進度ETTC（Estimated Time to Completion）的計算公式：

其中，BAC（Budget at Completion）為項目的總預(yù)算，ATE（Actual Time Elapsed）為項目目前實際已花費時間，OD（Original Duration）為項目最初估算工期。這里介紹了用掙值法分析時所采用的部分基本公式，此外還有一些輔助和附加公式。

根據(jù)以上分析，下面給出應(yīng)用掙值法的一般步驟：

① 根據(jù)費用基線確定檢查點上的BCWS；

② 記錄到檢查點為止項目費用使（下轉(zhuǎn)第頁）

（上接第頁）用的實際情況，確定ACWP；

③ 度量到檢查點為止項目任務(wù)完成情況，確定BCWP；

④ 計算CV和SV（或者CPI和SPI），判斷項目執(zhí)行情況；

⑤ 如果偏差超出允許范圍，則找出原因并提出修正措施。

5 結(jié)束語

本章針對項目采購管理的目標，將項目網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵路徑法、掙值法三種方法結(jié)合起來，制訂了錨作拖輪項目進度管理方案；根據(jù)關(guān)鍵路徑來突出項目采購的主線，使項目采購進度計劃更加合理。在研究項目進度和采購進度方面，用掙得值分析法來監(jiān)控進度計劃的動態(tài)變化，得出項目總體進度情況。在項目采購進度管理的過程中，分析了各個階段采購進度的控制措施和三方進度的協(xié)調(diào)。

參考文獻

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作者簡介：伍鳳萍（1980－）女，經(jīng)濟師，從事船舶貿(mào)易管理工作

篇9

【關(guān)鍵詞】電力工程項目 財務(wù)管理體系 構(gòu)建

一、前言

電力企業(yè)承擔(dān)著建設(shè)、運營以及發(fā)展國家電網(wǎng)的職責(zé)，為了保證經(jīng)濟社會的可持續(xù)發(fā)展和電網(wǎng)運行的可靠性和穩(wěn)定性，需要進一步加快電力工程項目建設(shè)進程，其中財務(wù)管理作為電力工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)“計劃――實施”的財務(wù)管理體系已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代電力企業(yè)發(fā)展的實際需求，文章提出的“基礎(chǔ)――預(yù)測――控制――分析”的新型財務(wù)管理體系，顯著提高電力企業(yè)決策水平、防范財務(wù)風(fēng)險以及降低工程成本，能夠很好的滿足現(xiàn)代電力企業(yè)工程項目財務(wù)管理的實際需求。

二、電力工程項目財務(wù)管理體系的重要性分析

（一）顯著提高電力企業(yè)決策水平

通過創(chuàng)建電力工程項目財務(wù)管理體系，能夠明確電力基建項目預(yù)測、實施、分析各個環(huán)節(jié)的銜接策略，實現(xiàn)對電力工程項目全生命周期的管理，不斷的提高電力企業(yè)的決策能力，實現(xiàn)電力工程投資效益的最大化，這對于實現(xiàn)電力企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

（二）有效的防范財務(wù)風(fēng)險

通過創(chuàng)建完善的財務(wù)管理體系，能夠?qū)崿F(xiàn)對電力工程項目的全過程管理，明確財務(wù)管理部門在電力工程各個環(huán)節(jié)中的職能以及權(quán)限，顯著的提高財務(wù)管理的有效性與針對性，保證財務(wù)管理職能部門發(fā)揮應(yīng)有的職能，避免出現(xiàn)管理“越位”、管理“缺位”的現(xiàn)象，顯著的提高財務(wù)管理的風(fēng)險防范功能，能夠有效的提高電力企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險的能力。

（三）有效降低工程成本

通過創(chuàng)建科學(xué)、完善的全過程財務(wù)管理體系，能夠明確財務(wù)管理體系和各個施工項目的切入點，對財務(wù)管理體系在電力工程項目中的參與方式進行優(yōu)化，顯著的提高財務(wù)管理水平和效率。并且通過創(chuàng)建科學(xué)的財務(wù)管理體系，能夠從電力工程項目的源頭、實施以及竣工等方面進行財務(wù)管理，有力月推動成本管理管口向前移動，有效的降低電力工程成本。

三、電力工程項目財務(wù)管理體系的構(gòu)建

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理論，再根據(jù)電力企業(yè)的經(jīng)營特點，在當(dāng)前市場經(jīng)濟體制下，電力企業(yè)的財務(wù)管理體系應(yīng)該為“基礎(chǔ)――預(yù)測――控制――分析”體系，這是一種系統(tǒng)、全面、先進的財務(wù)管理體系，具體表現(xiàn)為：

（一）基礎(chǔ)階段

正所謂“工欲善其事，必先利其器”，為了完善財務(wù)管理基礎(chǔ)，必須從以下幾個方面入手：其一，創(chuàng)建健全的財務(wù)管理制度，電力企業(yè)應(yīng)該以國家財經(jīng)法規(guī)為依據(jù)，對自身的財務(wù)管理制度進行改進與完善，以此保證財務(wù)管理工作能夠有章可循、有據(jù)可依，顯著的提高財務(wù)管理制度的有效性與科學(xué)性，以此保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性;其二，強化財務(wù)管理人員培訓(xùn)，電力企業(yè)應(yīng)該制定科學(xué)的財務(wù)管理人員培訓(xùn)計劃，組織財務(wù)管理人員學(xué)習(xí)概預(yù)算的相關(guān)規(guī)定，保證所有的財務(wù)管理人員都能夠了解財務(wù)管理的專業(yè)知識，同時還應(yīng)該加強財務(wù)管理人員的財務(wù)管理信息化知識和技能的培訓(xùn)，不斷的提高財務(wù)管理信息化水平;其三，創(chuàng)建科學(xué)的會計體系，電力企業(yè)應(yīng)該在滿足日常財務(wù)管理的基礎(chǔ)上創(chuàng)建會計體系，基于工程預(yù)算創(chuàng)建“專項預(yù)算”等內(nèi)容，明確電力工程各項費用，以便于為電力工程竣工決算的編制奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）預(yù)測階段

該階段需要全面的考慮社會、環(huán)保、經(jīng)濟以及政治等方面，分析與說明相關(guān)的關(guān)鍵要素和達到目標的不同方案，對不同方案進行比較，并選出能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理目標的方案。預(yù)測階段的核心任務(wù)是對電力工程項目進行科學(xué)的論證，是電力工程項目財務(wù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過對電力工程項目的未來預(yù)期現(xiàn)金流和可能存在的風(fēng)險進行評估，然后采用動靜分析評價方法、動態(tài)分析評價方法等，制定科學(xué)、有效的投資決策，主要分為以下幾個步驟：一是對于初選后認為可行的項目，編寫項目建議書;二是對項目的可行性進行分析和研究，做好投資條件評價與項目財務(wù)評價，投資條件評價主要包括環(huán)境影響評價、投資項目技術(shù)評價、投資配套條件評價以及資源條件評價等;財務(wù)評價主要包括內(nèi)涵報酬率以及凈現(xiàn)值法;三是根據(jù)評價結(jié)果選擇合適的設(shè)計部門，然后進行工程項目概預(yù)算文件的編制;四是經(jīng)過上級部門批準之后，下達年度投資計劃和投資計劃。

（三）控制階段

控制階段由項目管理部門和相關(guān)部門共同協(xié)作完成，各個部門各司其職，以此保證工程項目能夠順利、高效的完成，有效的降低工程成本，順利實現(xiàn)電力企業(yè)的經(jīng)營目標。控制階段的內(nèi)容主要包括：第一，首先進行項目資金籌集，不斷的對資本結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化;第二，對招投標活動和合同進行規(guī)范化管理;第三，控制好建設(shè)期項目成本，主要包括材料成本、施工成本以及其他成本等;第四，嚴格控制由于施工方案變動導(dǎo)致的成本變動;第五，辦理固定資產(chǎn)估價入賬手續(xù)。

（四）分析階段

當(dāng)電力工程項目竣工之后，財務(wù)管理體系需要對工程項目的投資活動實踐進行檢查與總結(jié)，以此確定項目規(guī)劃是否科學(xué)、有效，確定投資是否達到預(yù)期目標，同時確定是否實現(xiàn)效益指標。通過全面的分析評價，能夠準確的找出成敗的原因，對實踐過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)進行總結(jié)，然后及時的反饋信息，以便于為未來項目投資和決策管理提供可靠、有效的參考，同時還應(yīng)該對項目實施過程中出現(xiàn)的問題提出相應(yīng)的改進和優(yōu)化措施，以便于更好的提高項目投資效益。分析階段也稱之為項目后評價階段，評價內(nèi)容主要包括：項目目標、項目決策階段、項目準備階段、項目實施階段的后評價。

四、結(jié)束語

綜上所述，通過創(chuàng)建“基礎(chǔ)――預(yù)測――控制――分析”的財務(wù)管理體系，能夠顯著的提高電力企業(yè)投資決策的準確性，提高防范財務(wù)風(fēng)險的能力，提高電力企業(yè)的經(jīng)濟效益，更好的實現(xiàn)電力企業(yè)的經(jīng)營目標，同時為廣大人民群眾提供更好的電力服務(wù)。

參考文獻

[1]李艦.淺議構(gòu)建工程項目的財務(wù)管理體系[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，（17）：208-209.

篇10

一、目前對企業(yè)財務(wù)管理目標認識的不同觀點

1.關(guān)于股東權(quán)益最大化

股東權(quán)益最大化，即“企業(yè)財富最大化”，是指通過財務(wù)上的合理經(jīng)營，為股東帶來最多的權(quán)益和財富。然而，股東權(quán)益最大化有其不足之處：第一，企業(yè)財富最大化是一個十分抽象而很難具體確定的目標。第二，由于上市企業(yè)大都相互參股，其目的在于控股或穩(wěn)定購銷關(guān)系，或者說，法人股東似乎并不把股價最大化作為其財務(wù)管理追求的惟一目標。第三，企業(yè)財富最大化目標在實際工作中可能導(dǎo)致企業(yè)所有者與其他利益主體之間的矛盾。

2.關(guān)于企業(yè)價值最大化

在有關(guān)企業(yè)財務(wù)管理目標的種種界定中，企業(yè)價值最大化恐怕是目前最受推崇的一種說法。然而，在財務(wù)管理的概念中，企業(yè)資產(chǎn)的歷史成本，屬于沉落成本，在決策中屬于無關(guān)成本，而人們更關(guān)心的是未來現(xiàn)金流量。

3.關(guān)于利潤最大化

以“利潤最大化”作為企業(yè)財務(wù)管理的目標。該觀點認為，利潤最大化只是相對理想的概念，且在追求利潤最大化的同時，要提高投入、產(chǎn)出之比，同時還應(yīng)考慮凈資產(chǎn)收益率等輔指標。該觀點只是為了解決各種利益主體之間的利益矛盾的一種變通做法，其科學(xué)性尚待商榷。

4.關(guān)于息稅前盈余最大化

以“息稅前盈余最大化”作為企業(yè)財務(wù)管理的目標。該觀點認為，企業(yè)財務(wù)管理的目標必須符合國家的宏觀經(jīng)濟目標，兼顧各方利益，使“稅后利潤＋利息費用＋所有稅”之和最大。但是，息稅前盈余實際上是一種變相的利潤，是沒有扣除利息費用與所得稅的利潤。

二、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理總目標的初步構(gòu)建

根據(jù)上述分析，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理總目標應(yīng)該是企業(yè)財務(wù)狀況目標、企業(yè)財務(wù)成果目標和企業(yè)資本積累目標三者的綜合。按照這一總目標的要求，企業(yè)既要具有良好的財務(wù)狀況，又要獲取滿意的財務(wù)成果，還要保持適當(dāng)?shù)姆e累水平。

良好的財務(wù)狀況，是指企業(yè)具有合理的資本結(jié)構(gòu)和擁有企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動需要的現(xiàn)金流量，從而能夠維系較低的資金成本水平與具有較強的償債能力。滿意的財務(wù)成果，是指企業(yè)獲得了較高的資本報酬率。適當(dāng)?shù)姆e累水平，是指企業(yè)在正確處理近期利益和遠期利益關(guān)系的前提下，使自身保持長期穩(wěn)健發(fā)展的留利水平。

設(shè)置企業(yè)財務(wù)指標的目的，在于考核與評價企業(yè)財務(wù)管理目標的實現(xiàn)程度。按照企業(yè)財務(wù)指標所反映內(nèi)容的不同，可將財務(wù)指標分為四類，即反映企業(yè)償債能力的指標、反映企業(yè)營運能力的指標、反映企業(yè)獲利能力的指標和反映企業(yè)保值增值情況的指標。反映企業(yè)償債能力的指標，對應(yīng)于企業(yè)的財務(wù)狀況目標；反映企業(yè)獲利能力的指標，對應(yīng)于企業(yè)的財務(wù)成果目標；反映企業(yè)保值增值情況的指標，對應(yīng)于企業(yè)資本積累的目標。由于反映企業(yè)營運能力的指標是對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)情況進行考核與評價的指標，而資金周轉(zhuǎn)的快慢取決于資金占用額和資金周轉(zhuǎn)額的兩個因素，這兩個因素又會同時影響企業(yè)的獲利能力與償債能力。所以，反映企業(yè)營運能力的指標，既對應(yīng)于企業(yè)的財務(wù)狀況目標，又對應(yīng)于企業(yè)的財務(wù)成果目標。概而言之，將現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理總目標界定為財務(wù)狀況目標、財務(wù)成果目標與資本積累目標的綜合，與目前企業(yè)所通行的財務(wù)指標體系的構(gòu)成是一致的。財務(wù)管理目標必須具有可控性與可分解性，才能夠在實際的企業(yè)財務(wù)管理活動中發(fā)揮作用。既然企業(yè)是通過一系列財務(wù)指標值的預(yù)設(shè)來體現(xiàn)財務(wù)管理目標實現(xiàn)要求的，那么，財務(wù)指標值預(yù)設(shè)的合理程度，也就直接決定著財務(wù)管理目標的實現(xiàn)程度。