導語：如何才能寫好一篇采購管理的流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

中圖分類號： TU713 文獻標識碼： A

【正文】

高等院校的設備是高校辦學的物質(zhì)基礎(chǔ)和必要條件，而教育設備管理水平的高低對教學質(zhì)量和辦學效果的好壞有著至關(guān)重要的影響。隨著國家對教育事業(yè)的大力投入，致使高校配置的設備也與日俱增，怎樣管理好教育設備，使教育設備充分發(fā)揮使用價值和經(jīng)濟價值，從而提高學校的教學質(zhì)量和辦學水平，則是高校管理部門日益關(guān)注的難題。

一，現(xiàn)階段高校教育設備管理存在的問題。

在全國范圍內(nèi)，由于歷史原因和地域差異以及學校自身發(fā)展狀況的不同，各高校在教育設備管理方面都存在一些的問題：1.傳統(tǒng)觀念致使設備管理意識淡薄，對該工作不夠重視；2.沒有做好對管理隊伍的建設工作；3.管理制度不健全致使管理工作不規(guī)范。

二，關(guān)于教育設備管理的相應舉措

針對目前高校教育設備管理中出現(xiàn)的問題，可以相應采取以下措施：1.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，樹立新時期設備管理意識，增強教務工作者對設備管理的新認識；2.加強教育設備管理隊伍的建設，在人力資源上增加相應投入，提高管理隊伍的建設，組建一支現(xiàn)代化的教育設備管理隊伍；3.制定詳盡并行之有效的管理制度，確定“誰借出誰歸還、誰使用誰保管、誰損壞誰賠償”的工作制度，將教育設備管理工作條理化、規(guī)章化。

與此同時，隨著我國高等院校的快速發(fā)展，高校的教學儀器、實驗用具等設備采購量變得越來越大，許多高校逐漸感受到原有的采購管理制度難以適應現(xiàn)有的采購工作，迫切的希望采購流程可以進一步科學化、規(guī)范化和專業(yè)化。采購流程管理涉及到電子采購、人員調(diào)配、監(jiān)督管理等多個方面，其活動結(jié)構(gòu)復雜、規(guī)模宏大、因素眾多。對于尋求高效、快速、科學地發(fā)展高校采購而言， 尋找合理有效的采購流程是教育行業(yè)發(fā)展的重要工作之一。一、目前高等院校采購流程的管理現(xiàn)狀

目前，在我國高校普遍使用的高校固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)如教育部的北化軟件、濟南國子數(shù)碼科技有限公司的高等學校固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、成都市金財科技發(fā)展有限責任公司的高校實驗室及固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)經(jīng)過多年地發(fā)展已逐步走向成熟。市場上的合同管理系統(tǒng)功能也比較齊全，已經(jīng)由初期的文檔管理發(fā)展為數(shù)字化合同結(jié)構(gòu)模式。它可以根據(jù)合同的幾大構(gòu)成元素，實行元素化管理,形成規(guī)范的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),從而方便用戶進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、比較和查詢分析。技術(shù)架構(gòu)也由單機模式逐步向局域網(wǎng)環(huán)境下的客戶端/服務器結(jié)構(gòu)過渡。項目管理系統(tǒng)是市場上發(fā)展最成熟的一款軟件。項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）最早出現(xiàn)在上世紀80年代，發(fā)展至今已經(jīng)成為新經(jīng)濟管理方式。但PMIS是針對各類企業(yè)各種項目開發(fā)的綜合性管理軟件，我們所討論的高校采購部門的項目是專指高校科研項目及實驗室建設項目。

從現(xiàn)階段而言，國內(nèi)的高校采購流程信息化管理發(fā)展尚未健全，主要存在以下幾點障礙：（1）流程管理規(guī)范化尚未健全。推進信息化建設重要的一點是觀念的轉(zhuǎn)變、利益的調(diào)整。只有采購中各項工作過程都走向規(guī)范化了，才有可能實現(xiàn)真正的信息化。（2）工作手段、信息利用處于初級階段。高校采購由早期的手工操作、帳薄式采購活動進而到單體計算機控制，至發(fā)展到內(nèi)部局域網(wǎng)的形成，其結(jié)果僅僅是使手工帳變?yōu)殡娔X帳，工作手段的落后是信息化程度不高的體現(xiàn)。（3）部門間缺乏協(xié)作導致重復勞動。由于在采購的各流程中，管理系統(tǒng)的協(xié)作不夠，極其容易出現(xiàn)重復性的勞動。（4）缺乏高效率的管理系統(tǒng)。由于現(xiàn)在管理系統(tǒng)之間無法進行一個系統(tǒng)的傳遞，高校內(nèi)如設備管理部分和財務管理部門之間、設備管理部門內(nèi)部設備采購、實驗管理等經(jīng)常出現(xiàn)難以良好銜接的問題。二、針對目前的現(xiàn)狀，提出的相應的應對措施。根據(jù)目前高校采購管理發(fā)展的形勢和信息化社會化的形勢，可以相應的采取以下措施：

1.構(gòu)建適合高校采購流程管理的系統(tǒng)

針對某些關(guān)鍵流程對癥下藥，用改善流程的視角來審視高校采購中出現(xiàn)的問題。社會上有一種系統(tǒng)是將一個企業(yè)的很多不同部門所使用的信息統(tǒng)一在一個整體的計算機系統(tǒng)當中，從而使得企業(yè)內(nèi)部的不同部門不再使用不同的數(shù)據(jù)庫來管理信息，而是依賴于同一個數(shù)據(jù)庫來管理信息。企業(yè)內(nèi)部不同部門的員工獲得相同的信息的結(jié)果就能夠減少錯誤的發(fā)生、改進速度和效率；而另一種稱作CPC的洗頭，是一種以產(chǎn)品或服務為中心，以企業(yè)間協(xié)作為手段，以Internet為基礎(chǔ)平臺的面向產(chǎn)品全生命周期的全新的電子商務模式。它通過CPC平臺將企業(yè)內(nèi)的應用與數(shù)據(jù)集成在一起，并通過統(tǒng)一的界面提供給授權(quán)的企業(yè)內(nèi)外用戶透明訪問。

2.建立合理有效的采購信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)高校采購信息化流程中系統(tǒng)的和諧統(tǒng)一

對于目前高校采購流程來說，項目管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)聯(lián)系不夠緊密，數(shù)據(jù)重復，耗費大量的人力物力，其實它們是相輔相成、互相彌補的。從數(shù)據(jù)庫角度來說，三個系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫共通的關(guān)鍵字是極其多，共用一個數(shù)據(jù)庫是最高效的。

（1）．建立“連接復用”的數(shù)據(jù)庫管理策略。為了避免“頻繁的建立、關(guān)閉數(shù)據(jù)庫連接”成為系統(tǒng)性能的一個瓶頸，所以必須建立“連接復用”這個合理、有效的管理策略，減少隨意、無規(guī)則的數(shù)據(jù)庫連接。該策略是通過建立一個數(shù)據(jù)庫連接池以及一套連接使用管理策略，使數(shù)據(jù)庫連接可以得到高效、安全的復用，大大減少了數(shù)據(jù)庫連接頻繁建立、關(guān)閉的開銷。

（2）．真正需要開發(fā)的是綜合三大系統(tǒng)優(yōu)點和避免人力資源重復使用的采購信息化綜合管理系統(tǒng)。目前大多數(shù)高校只是讓三個系統(tǒng)各成體系，導致數(shù)據(jù)不共享，同時需要三個不同的工作人員進行管理。

3.利用制度的強制和規(guī)范作用，使流程管理趨于完善

我們采購流程中各個環(huán)節(jié)的制度都制定得非常完善和科學，但是有的時候制度和業(yè)務操作的分離，每個工作人員能否按章辦事，主要靠管理者的領(lǐng)導水平、工作人員自己的自覺性，這也就可能造成一部分規(guī)章制度一直停留在墻壁上或者制度匯編里。造成這種現(xiàn)象的根源，最根本一條就是這些制度所提的要求和規(guī)定，都是存儲在紙質(zhì)上，工作人員無論遵守與否，工作照樣行得通，而且即使違反了制度規(guī)定，也難以進行實時跟蹤和記錄。采購信息化綜合管理系統(tǒng)卻能把這些制度的要求和規(guī)定，存儲在計算機里，進行有效的智能控制和硬性固化。工作人員在日常工作中只能遵守其規(guī)定，而且即使工作人員硬性違反，其違反的過程也將被一一記錄在案。

只有明確流程管理與制度的關(guān)系才能真正實現(xiàn)采購流程暢通無阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩。如果管理不善，浪費成災，漏洞無數(shù)，讓許多不法之徒有了非分之想。制度是一個采購流程實施嚴謹細致明確有效的保障。

（1）．制度有助于流程的執(zhí)行。制度是因流程而存在的，通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行，對那些不符合職責要求的行為進行約束。

（2）．如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題?！胺ú回煴姟本涂梢泽w現(xiàn)這一點。

（3）．制度的激勵作用可以促使流程改善。以世貿(mào)組織要求各國上報對別國設立綠色壁壘內(nèi)容為例，第一次上報的數(shù)據(jù)很少，隨后世貿(mào)組織改為各國上報本國遭受別國綠色壁壘內(nèi)容，各國紛紛將本國的“委屈”上報。所以制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用，而且激勵因素往往會促使大家更多的主動關(guān)注流程，從而使流程得到優(yōu)化。

近年來，隨著世界經(jīng)濟一體化的趨勢進一步加劇、市場競爭的進一步發(fā)展，大部分高校及教育行業(yè)早已開始注意到設備管理和采購的重要性。然而管理和采購中存在著的諸多問題，始終影響著高校及教育行業(yè)的健康發(fā)展。然而，問題的存在是多方面的：有的是思想觀念上存在誤區(qū)，把設備采購行為仍然作為后勤輔助行為來管理，片面強調(diào)采購為教學服務的觀念；或是單純認為采購管理是節(jié)約教學成本的一種手段，忽視了采購管理對高校整體戰(zhàn)略發(fā)展的影響；有的是因為采購流程不盡科學，造成高校的采購人員被供應商收買，采購回質(zhì)次價高的產(chǎn)品，造成高校經(jīng)濟效益與人員的重大損失；有的是管理機制不夠健全；有的是因為忽視新技術(shù)新方法的應用，還有的是以上因素的種種綜合?？偠灾?，各種各樣的采購問題在很大程度上已成為高校繼續(xù)發(fā)展的障礙，因此，高校必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學規(guī)范的采購管理流程為教育行業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供足夠的動力。

【參考文獻】

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[3] 歐黎明，張智豪，譚錦才.《關(guān)于高校進口設備管理工作的注意事項》.中國科教創(chuàng)新導刊.2009年23期

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關(guān)鍵詞:財務管理;財務動機;企業(yè)并購前;企業(yè)并購中;企業(yè)并購夠

中圖分類號:F23 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)02-0150-02

1 企業(yè)并購的動機

企業(yè)并購的財務動因不容忽視,主要包括:

(1)可以合理避稅:由于股息收入、利息收入、營業(yè)收益與資本收益間的稅率差別較大,在并購中采取恰當?shù)呢攧仗幚矸椒梢赃_到合理減輕稅負的效果。比如,換股收購中公司未收到現(xiàn)金和資本收益,因而不產(chǎn)生稅負;可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行方的利息可以從所得稅中扣除,同時保證資本收益不受影響;延期償付將使企業(yè)少付或不付資本收益稅,而購買方也因資金占有而減少納稅額。

(2)獲得管理和經(jīng)營協(xié)同:如果企業(yè)有一支高效的管理隊伍,其管理能力超出管理該企業(yè)的需要,但這批人才只能集體實現(xiàn)其效率,企業(yè)不能通過解聘釋放能量。那么,該企業(yè)就可以購并那些由于缺乏管理人才而效率低下的企業(yè),利用這支管理隊伍通過提高整體效益水平而獲利。同時,從規(guī)模經(jīng)濟的角度解釋了所有類型的購并動機問題,認為通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,可以達到降低成本,提高技術(shù)開發(fā)能力和生產(chǎn)效率的目的。由于經(jīng)濟的互補性及規(guī)模經(jīng)濟性,兩個或兩個以上的企業(yè)合并后就可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率。

(3)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和重組。

企業(yè)通過經(jīng)營相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風險、穩(wěn)定收入來源、增強企業(yè)資產(chǎn)的安全性。多元化經(jīng)營可以通過內(nèi)部積累和外部購并兩種途徑實現(xiàn),但在多數(shù)情況下,購并途徑更為有利。尤其是當企業(yè)面臨環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略時,購并可以使企業(yè)低成本地迅速進入被購并企業(yè)所在的增長相對較快的行業(yè),并在很大程度上保持被購并企業(yè)的市場份額以及現(xiàn)有的各種資源,從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。

2 企業(yè)并購過程的財務管理

2.1 企業(yè)并購前調(diào)研的財務問題

首先財務工作的重點是了解資產(chǎn)構(gòu)成情況。資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面,優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時,應將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查,包括并購目標企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負擔情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解,對目標企業(yè)在財務角度有一個大體的評價。其次,要準備把握企業(yè)的財務風險:有效防范財務風險是衡量企業(yè)財務運作能力的重要尺度,要對目標企業(yè)的財務管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務素質(zhì)情況、財務機構(gòu)職能情況、應對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標企業(yè)是否具有較強的財務決策能力,資本結(jié)構(gòu)是否合理,根據(jù)財務狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學判斷。同時,應審查企業(yè)隱性負債,對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

2.2 企業(yè)并購過程中的財務管理

(1)并購的財務風險:企業(yè)并購是一項高風險性的經(jīng)營活動,風險貫穿于并購活動的始終,財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面:(l)目標企業(yè)價值評估風險。目標企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對未來收益的大小和時間的預期,對目標企業(yè)的價值評估可能高于其實際價值,這就產(chǎn)生了目標企業(yè)的價值評估風險。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響,包括目標企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購的性質(zhì)(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業(yè)審計的時間距離并購的時間長短等。(2)流動性風險。流動性風險是指企業(yè)并購后由于債務負擔過重,導致企業(yè)發(fā)生財務危機的可能性。流動性風險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差,融資能力不強,現(xiàn)金流量安排又不理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動性風險,影響其短期償債能力。(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業(yè)能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來,是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn),并用目標企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負債的方法。

(2)并購的財務整合:①財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點,只有在統(tǒng)一的財務管理目標的指引下,新的財務管理組織才能正常、有效地運行。②財務制度的整合。財務制度的整合就是企業(yè)所實施的一系列財務政策的選擇,包括財務核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。③財務組織機構(gòu)和職能的整合。作為財務組織機構(gòu),權(quán)責必須明確,并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個成員,都應做到權(quán)、責、利明確。

(3)并購的成本控制。

根據(jù)并購行為的特征以及成本習性,并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標企業(yè)而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業(yè)評估的方法和程序、并鉤過程的涉稅成本以及政治因素等。從國內(nèi)外的并購案例(特別是跨國并購)中,我們發(fā)現(xiàn),政治因素已經(jīng)成為影響并鉤成本的重要因素,乃至阻礙并購的進行。

2.3 企業(yè)并購后的財務管理

企業(yè)并購后的財務管理主要有兩種模式可供選擇:

(1)移植模式。移植模式是指將并購方的財務控制體系適時的全面移植到被并購企業(yè)中,強制性地要求被并購方貫徹執(zhí)行。(2)融合模式。如果并購的雙方處于均勢地位簡單地把并購方的財務管理體系強加給被并購企業(yè),勢必會嚴重地影響企業(yè)并購整合的正常順利進行,甚至有可能導致并購的失敗。聯(lián)想并購IBM個人電腦事業(yè)部采用的就是此模式,聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志應邀出席太平洋地區(qū)經(jīng)濟理事會(PBEC)舉行的第三十八屆國際年會并發(fā)表演講時說,聯(lián)想集團并購IBM個人電腦業(yè)務的交易全部完成。雙方人員在新聯(lián)想的磨合比預期的好。IBM管理上的精細和管理流程的科學,值得中方學習;中國企業(yè)向上的勁頭、想發(fā)展的要求,則對IBM員工有鼓勵作用。

參考文獻

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[2][美]杰克?赫什萊佛,約翰G?賴利.不確定性與信息經(jīng)濟學[M].北京:中國社會科學出版社,2000.

篇3

一、指導思想

通過完善制度、規(guī)范流程、嚴格監(jiān)管，規(guī)范物資采購行為，促進煙草行業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展

二、工作思路及目標

依據(jù)國煙辦[200]135號文件精神，從完善物資采購管理制度入手，進一步規(guī)范物資采購流程，建立規(guī)范采購管理的長效機制。組織開展物資采購專項調(diào)查；通過全面推行水松紙網(wǎng)上交易探索建立公開透明采購管理機制；完善卷煙用物資采購管理制度，出臺《中國煙草總公司關(guān)于卷煙用物資采購管理辦法》；要求各省通過完善制度、注重檢查、促進整改的方法，建立加強物資采購管理工作長效機制。

三、工作安

（一）開展專題調(diào)研。

通過下發(fā)調(diào)查表和現(xiàn)場調(diào)研對現(xiàn)行物資采購管理流程進行摸底，了解采購管理現(xiàn)狀。

（二）探索建立非專賣品物資網(wǎng)上采購管理模式。

以水松紙為試點，探索網(wǎng)上交易模式，建立價格信息披露機制，提高采購過程的公開、透明度

（三）完善采購管理長效機制。

在采購流程調(diào)研和非專賣物資網(wǎng)上交易試點基礎(chǔ)上，針對目前物資采購管理中存在的共性問題，深入分析問題產(chǎn)生的原因，從宏觀管理層面提出加強采購管理的措施和辦法，研究擬訂《中國煙草總公司關(guān)于卷煙用物資采購管理辦法》，對物資采購管理的管理重點、管理程序和管理目標予以明確，進一步規(guī)范物資采購管理制度，形成用制度規(guī)范管理的良性機制，杜絕違反制度和程序問題的發(fā)生。

（四）開展監(jiān)督檢查和評價。

根據(jù)《關(guān)于加強卷煙用物資采購的管理辦法》的要求，組織抽查省級工業(yè)公司采購管理相關(guān)制度的執(zhí)行情況，針對問題提出整改意見；通過典型示范作用，帶動行業(yè)物資采購管理整體水平的提升。

（五）時間安排。

1.6月底完成物資采購調(diào)研。

2.推行非專賣物資網(wǎng)上交易。7月份在行業(yè)內(nèi)全面推行水松紙網(wǎng)上交易。在水松紙試點的基礎(chǔ)上，力爭用2年左右時間實現(xiàn)主要卷煙用物資的網(wǎng)上交易。

篇4

【關(guān)鍵詞】煙用物資，管理模式，流程再造

中國是煙草消費大國，擁有世界規(guī)模最大的煙民群體，數(shù)量達3.5億之眾，超過美國人口總數(shù)。據(jù)統(tǒng)計，2012年我國煙草年產(chǎn)量25160.79億支，約為美國的3倍，占世界煙草消費約1/3。從行業(yè)經(jīng)濟數(shù)據(jù)來看，煙草行業(yè)上繳稅收占稅收總額約1/10，居國民經(jīng)濟各行業(yè)首位?？梢哉f，在中國經(jīng)濟三十余年的高速增長中，煙草行業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著不可或缺的驅(qū)動作用。

一、問題的提出

2012年以來，在國家煙草總局“煙葉上水平”戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，煙草行業(yè)積極開拓、努力創(chuàng)新，不斷提高管理水平，保持了良好的發(fā)展勢頭，目前，“461”品牌發(fā)展目標格局已經(jīng)基本形成，“532”品牌發(fā)展目標取得重大進展。據(jù)統(tǒng)計，中國煙草總公司2012年產(chǎn)銷量為24750億支（約4950萬箱），年銷售額7554.20億元，公司發(fā)展穩(wěn)步求進。

然而在貿(mào)易國際化、經(jīng)濟全球化的今天，中國煙草依靠煙草專賣制度形成的壟斷正在被打破，通過壟斷獲取高額利潤的時代已經(jīng)結(jié)束。中國煙草必須重新進行市場定位，改變經(jīng)營思路、改良運營模式才能保持可持續(xù)發(fā)展。中國煙草的改革，首先需要考慮外資進入、競爭加劇的市場環(huán)境。自2001年中國加入世界貿(mào)易組織，承諾逐步開放中國市場，并對外國在華投資或注冊的企業(yè)給予國民待遇以來，中國經(jīng)濟的各個行業(yè)便開始了全球化的進程。對煙草行業(yè)而言，中國特有的煙草專賣制度，面臨著世界貿(mào)易協(xié)議關(guān)于市場開放要求的挑戰(zhàn)。在世界衛(wèi)生組織（WHO）在全球掀起一輪又一輪聲勢浩大的反煙浪潮，各國政府和人民對健康和環(huán)境問題日益關(guān)注的背景下，中國于2003年簽署了《控制煙草框架公約》。顯然，通過擴大銷售來獲取利潤增長的模式已經(jīng)難以持續(xù)。

另一方面，煙草行業(yè)的生產(chǎn)成本和管理成本卻在逐年攀升。數(shù)據(jù)顯示：2012年煙草行業(yè)銷售成本為1959.38億元，同比增長7.72%。銷量受到制度和控煙政策的限制很大難大幅提高，成本居高不下，逐年遞增，煙草企業(yè)的發(fā)展面臨內(nèi)憂外患。在不能降低煙葉收購價格的政策背景下，通過管理變革，降低管理成本成為煙草行業(yè)發(fā)展的必然選擇。如果能夠?qū)熡梦镔Y管理體系進行系統(tǒng)創(chuàng)新，則能夠有效的提高管理效率、降低成本，提升煙草行業(yè)的競爭力。在此背景下，對煙用物資管理體系創(chuàng)新的研究變得迫切而必要。煙用物資物流配送、資金流管理和信息流優(yōu)化等流程的創(chuàng)新，不但有利于降低業(yè)務工作量、提高管理效率，從而降低管理成本，還有利于煙草公司建立科學的管理體系，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，理論界對于煙用物資管理的研究較少，專門對煙用物資管理體系進行研究的文獻處于空白，只有少數(shù)專家針對部分現(xiàn)代管理理論在煙草行業(yè)的應用進行了實證研究。從可以獲取的文獻資料來看，采購管理和物流管理等相關(guān)研究中有涉及煙草行業(yè)的案例研究，但也局限于理論在煙草企業(yè)的應用和拓展，立足于煙草行業(yè)的煙用物資全流程管理研究還是空白，目前尚未有研究明確提出煙用物資管理的概念和體系，但就煙用物資流程中相關(guān)的采購管理、供應鏈管理、流程再造等研究已有相當數(shù)量。

1.基于采購管理的煙用物資管理研究

采購管理的研究始于西方，目前已有了比較成熟的理論基礎(chǔ)。我國對采購管理的研究稍晚，但發(fā)展較快，從事相關(guān)研究并取得顯著成果的專家學者數(shù)量眾多。通過對文獻中采購管理的相關(guān)理論進行總結(jié)可以得出，采購管理的職能可劃分為三個階段：文書階段、交易階段和戰(zhàn)略階段。文書階段，主要指第一次世界大戰(zhàn)以前，采購職能主要作為是企業(yè)的一種文書活動，處于被動的地位，許多研究者認為這一時期沒有真正意義上的采購管理。第二個階段是交易階段，集中在1940年-1990年，這一階段企業(yè)開始意識到采購管理對于企業(yè)管理和發(fā)展的重要作用，采購職能在企業(yè)管理中的地位得到提升，采購工作管理工作人員如首席采購官等關(guān)鍵采購人員開始進入企業(yè)最高管理層，但這一階段的采購主要關(guān)注采購自身的交易，尚未把采購戰(zhàn)略融入到企業(yè)戰(zhàn)略中。第三個階段是戰(zhàn)略階段，20世紀90年代以來，人們發(fā)現(xiàn)采購管理對于企業(yè)成本管理的巨大作用，研究人員開始嘗試從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來研究采購管理，這一轉(zhuǎn)變使得采購職能從交易為基礎(chǔ)的戰(zhàn)術(shù)職能發(fā)展到以流程為導向為主的戰(zhàn)略職能，采購戰(zhàn)略開始融入企業(yè)戰(zhàn)略。

煙用物資采購管理研究是采購管理理論在煙草行業(yè)的自然延伸。一般認為，煙用物資采購管理主要包括三個方面：一是與煙用物資采購需求有關(guān)的企業(yè)內(nèi)部管理；二是煙用物資市場和供應商管理；三是煙用物資采購過程管理。煙草行業(yè)的采購管理早期具有計劃經(jīng)濟的色彩，湖南中煙公司煙用物資采購采用“兩級三類”的物資采購管理模式。其中，“兩級”是指公司物資供應部和各卷煙廠物資供應部門。“三類”是指：“集中采購”、“授權(quán)采購”和“自行采購”三種運作模式。董紅杰（2012）在其對湖南中煙公司的研究中指出，由于卷煙的生產(chǎn)和銷售是由國家煙草專賣局核定的，因此，煙草行業(yè)的物資采購存在很強的計劃性，而且部分卷煙輔料屬于專賣品，不能在市場上自由交易；在企業(yè)制度、管理流程和質(zhì)量控制上，煙草企業(yè)直接受國家煙草專賣局、中國煙草總公司的監(jiān)督管理和指導，中國煙草行業(yè)屬于市場經(jīng)濟體制下的計劃經(jīng)濟，企業(yè)改革受計劃經(jīng)濟影響大。他在研究提出中國煙草行業(yè)采購管理模式，該模式以資質(zhì)認證工作為基礎(chǔ)，以招標采購為主，競爭性談判、詢價、單一來源采購多種采購方式并存，并對具體的采購方式進行了定位、提出了詳細的實施方法與流程，其研究為湖南中煙公司的采購管理提供指導，也為煙草行業(yè)采購管理的科學化提供了借鑒。

2.基于供應鏈管理的煙用物資管理研究

供應鏈管理理論發(fā)展到今天已經(jīng)擁有了較為成熟的知識體系，但是對于其起源卻缺乏一致的認同，Croom等人認為SCM的確切起源是不清楚的，其發(fā)展主要來源于兩個方面的研究：一是以Forrester教授的工作為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)動力學方法，其理論隨著實體分銷和運輸相關(guān)理論的發(fā)展而發(fā)展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基礎(chǔ)之上，對分銷和物流中全面成本的研究而發(fā)展起來的。還有一些研究者如Tan等人也認為SCM一方面是由工業(yè)企業(yè)的采購、供應發(fā)展而來；另一方面是從批發(fā)商和零售商為提高競爭優(yōu)勢而進行的整合物流功能發(fā)展而來。經(jīng)過長期的研究和時間，傳統(tǒng)的公司戰(zhàn)略深入變化和發(fā)展最終形成了具有歷史意義和戰(zhàn)略意義的供應鏈管理。

供應鏈管理是指在認識和掌握供應鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)在規(guī)律和相互聯(lián)系的基礎(chǔ)上，利用管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制、激勵等職能，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務流進行合理調(diào)控，通過形成最佳組合，最大限度更提高效率，以最小的成本為客戶提供最大的附加值。供應鏈管理涉及各種企業(yè)及企業(yè)管理的各個方面，是一種跨行業(yè)的管理，企業(yè)互為貿(mào)易伙伴，追求共同經(jīng)營利益的最大化。

李小磊（2008）認為煙草行業(yè)供應鏈管理是以煙草公司為核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從卷煙生產(chǎn)原材料采購開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后通過銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商和最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。煙草行業(yè)實施供應鏈管理能夠有效的降低采購和管理成本，并提高生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的效率。供應鏈相關(guān)單位通過高效的溝通手段和方法，使信息準確地在各個環(huán)節(jié)流通，可以減少資源的浪費，提高生產(chǎn)和銷售的效率，最終達到按照客戶需求生產(chǎn)卷煙的目的。目前，國家煙草專賣局推行按訂單組織貨源的策略，這與供應鏈管理的系統(tǒng)目標是一致的，通過經(jīng)過分析煙草行業(yè)的實際需求和業(yè)務流程，可以建立適合煙草行業(yè)的供應鏈管理模式。

3.基于流程再造（BPR）的煙用物資管理研究

1990年，邁克爾?哈默（M.Hammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《改造工作：不要自動化，而要重來》，文章批評了企業(yè)在改革運用信息技術(shù)加速已落后了幾十年的工作流程是一種錯誤，該方式并不能有效的提高效率，他提出要對流程進行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七項原則。哈默與詹姆斯?錢皮（1993）在合著的《再造企業(yè)――管理革命的宣言書》中在此闡述了這一理論：他們認為現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著“大企業(yè)病”，要面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業(yè)運營效率、維持高效發(fā)展，迫切需要“脫胎換骨”式的革命――業(yè)務流程重組，而不是對原有流程的簡單改良，BPR理論由此而產(chǎn)生。

一般認為，業(yè)務流程重組（BPR）有來自三個方面的驅(qū)動力：一是組織環(huán)境的變化，經(jīng)濟全球化、技術(shù)快速更新、顧客至上的管理理念，驅(qū)動企業(yè)進行變革；二是來自組織內(nèi)部變革的張力，企業(yè)傳統(tǒng)流程積弊益深，有改造的自發(fā)需求；三是價值鏈、供應鏈管理、核心競爭能力等新的管理理論的提出促進企業(yè)流程改造理論的發(fā)展。

1994年，CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在全國工業(yè)工程年會上首先介紹了BPR的概念。霍國慶（2001）認為，BPR的內(nèi)涵（實質(zhì)）是根據(jù)企業(yè)的目的根本性地改變企業(yè)的運作方式，主張拋開企業(yè)原有的流程，并根據(jù)企業(yè)目標重新設計，其任務是尋找改進企業(yè)管理的創(chuàng)新性方法。孫淑生（2002）等認為，BPR更多的是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發(fā)展與合作的變革理念，它強調(diào)分工協(xié)作基礎(chǔ)上的整體性。

李瑞玲（2008）利用BPR的方法對煙草行業(yè)的物流管理進行了研究，認為煙草企業(yè)在國家煙草專賣專營政策的保護下，依舊計劃經(jīng)濟的思維、態(tài)度和方法來對待市場經(jīng)濟下的煙草經(jīng)營，在很大程度上妨礙了煙草物流的發(fā)展。目前，煙草企業(yè)將煙草物流的重點放在客戶服務系統(tǒng)的建設上，配送的價值沒有得到充分認識和發(fā)揮，要提高管理效率還要進一步解放思想。目前，煙草物流還沒有一個科學的、統(tǒng)一的管理模式。對煙草企業(yè)的BPR可以從內(nèi)部和外部兩個方面進行，外部BPR，包括服務、結(jié)算、客服等與客戶的關(guān)系，內(nèi)部BPR，體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、工作方式和公司文化等方面的再造。煙草企業(yè)要認真落實《數(shù)字煙草發(fā)展綱要》，建立統(tǒng)一標準、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一網(wǎng)絡的行業(yè)數(shù)據(jù)中心，有效整合信息資源。煙草行業(yè)物資管理需要對采購流程、配送流程和倉儲管理流程進行深入剖析和徹底的在思考才能有所創(chuàng)新。

三、研究結(jié)論及建議

關(guān)于煙草行業(yè)煙用物資管理模式的系統(tǒng)化研究尚屬首次，沒有可以借鑒的理論基礎(chǔ)和研究方法，但是從煙草行業(yè)的銷售及成本分析來看，對煙用物資進行科學的管理體系設計非常必要，是控煙政策日益嚴格、成本不斷攀升的背景下煙草行業(yè)改革和發(fā)展的重要渠道?？v上所述，當前煙用物資相關(guān)管理的研究有以下特點：

（1）研究文獻少、研究內(nèi)容整體相關(guān)度較低。通過中國期刊網(wǎng)、維普數(shù)據(jù)庫進行查詢，有關(guān)煙用物資管理的研究文獻很少，說明目前研究者對于煙草行業(yè)的煙用物資管理關(guān)注度還不高。當前研究文獻一般從煙用物資管理的某個角度進行分析，將煙用物資管理體系作為一個整體進行研究的文獻尚未發(fā)現(xiàn)，但這些研究可以作為煙用物資管理體系的基礎(chǔ)。

（2）缺少系統(tǒng)的理論體系。煙草行業(yè)屬于國家實施專賣制度的特殊行業(yè)，其采購管理和物資管理和一般企業(yè)管理雖有共性，但更多的是其專屬的獨特性。研究者探討了管理理論在煙草行業(yè)的應用，但是缺乏針對煙草行業(yè)提出的理論體系，大部分是零散的，沒有形成系統(tǒng)。

（3）現(xiàn)代管理理論在煙用物資管理中的應用處于初級階段。已有研究在煙用物資采購管理、供應鏈管理和企業(yè)流程再造等方面做了較多的研究。這些研究將現(xiàn)代管理理論應用于煙用物資管理的相關(guān)過程，一般研究方法是首先利用相關(guān)理論進行問題診斷，然后利用理論的相關(guān)方法、手段結(jié)合煙草行業(yè)特定流程進行環(huán)境分析，最后提出問題解決的對策。這些研究一般集中在某些常見的流程，尚未覆蓋煙用物資管理的所有環(huán)節(jié)，從研究人數(shù)、研究方法和研究內(nèi)容來看處于初級階段。因而，對煙用物資管理全流程的系統(tǒng)化管理模式設計有較高的理論價值。

煙用物資管理模式的研究適合煙草行業(yè)成本管理的需要，模式的構(gòu)建要借鑒現(xiàn)代管理的創(chuàng)新研究成果，采用系統(tǒng)的觀點，從公司層面對煙用物資進行統(tǒng)一規(guī)劃和優(yōu)化資源配置，對采購、配送、倉儲等流程進行徹底的思考和重新設計才能達到創(chuàng)新管理模式的目的。

參考文獻：

[1]中國經(jīng)濟信息網(wǎng).中國煙草行業(yè)分析報告[EB/OL].

[2]董紅浩.湖南中煙物資采購管理改進研究[D].湖南大學，2012.

[3]李瑞玲.基于煙草行業(yè)BPR實施中的物流配送應用研究[D].天津理工大學，2008.

篇5

關(guān)鍵詞;ERP;采購管理;變革

ERP是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段之一,它的基木思想是將企業(yè)的業(yè)務流程視為建立在企業(yè)價值鏈上的供需鏈,將企業(yè)內(nèi)部劃分成多個相互協(xié)同作業(yè)的子系統(tǒng)(如計劃、采購、銷售、財務等),綜合考慮制造商、供應商、分銷商及客戶等各方面的影響,合理優(yōu)化企業(yè)的資源配置,形成面向個性企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)。

采購管理系統(tǒng)作為ERP系統(tǒng)中的一個重要子系統(tǒng),是企業(yè)管理的重要組成部分,也是耗用企業(yè)資金最多的一個環(huán)節(jié)。物資采購成本的高低關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成敗,己成為企業(yè)全面實施ERP系統(tǒng)過程中需要正視并急需解決的問題。

一、基于ERP的采購管理目標變革

采購管理系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的一個重要子模塊。用于處理企業(yè)與供應市場之間的各利,業(yè)務活動,是物資需求計劃執(zhí)行的保證。確定合理的定貨量、選擇優(yōu)秀的供應商、保持最佳的安全儲備是采購管理的重點所在。ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)的采購管理的目標就是隨時提供訂購、驗收的信息,對外購或委托加工的物料進行跟催,保證按時到貨,避免停工待料,建立供應商的能力、信譽等信息檔案,提供最新成本信息,調(diào)整庫存的成本,保證合理的庫存,降低成本,使企業(yè)的資金運用更加合理,進而獲取更大的利潤。

采購管理是為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制進行的管理活動。企業(yè)采購的具體職能一方面表現(xiàn)為實現(xiàn)對整個企業(yè)的物資供應,另一方面,它是企業(yè)聯(lián)系整個物資資源市場的紐帶。在采購管理過程中企業(yè)必須考慮到價格、采購路線、交貨的及時性、影響報價的特殊因素、采購訂單中的數(shù)量與質(zhì)量要求、供應商的穩(wěn)定性與可靠性等。采購什么類型、先進程度如何、滿足哪些生產(chǎn)和服務需要的物資還與企業(yè)的長期發(fā)展目標密切相關(guān)。

在采購活動中減少物資采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營管理可以產(chǎn)生較大的經(jīng)濟效益,以適當?shù)膬r格適時地從合格的供應商處采購物資是采購管理的最主要的目標,在ERP環(huán)境下,物資采購要實現(xiàn)三個目標:

(一)按生產(chǎn)、服務進度及時適量采購

物資采購供應不是把貨物進得越多越好,也不是進得越快越好。貨物過多而超過最高庫存量,會增加保管費用。提高成本;貨物進得過早,會增加存儲時間,增加了倉儲、保管費用,提高生產(chǎn)、服務的成本;進貨延遲,則可能造成生產(chǎn)、服務滯后,影響工作進度。

(二)提高物資采購質(zhì)量

即要保證采購的物資能夠達到企業(yè)生產(chǎn)、服務所需要的質(zhì)量標準,又要保證企業(yè)的生產(chǎn)、服務產(chǎn)品符合用戶的要求。

(三)系統(tǒng)采購最優(yōu)配置

在物資采購過程的每個環(huán)節(jié)都會涉及到資金的消耗,如何在采購環(huán)節(jié)中降低采購的成本,是采購過程中必須始終貫穿的原則,

二、基于ERP的采購管理功能變革

采購管理系統(tǒng)是針對與采購工作相關(guān)的計劃、申購、審核、收發(fā)貨追蹤、歷史記錄、結(jié)轉(zhuǎn)應付和采購訂單關(guān)閉等作業(yè)管理,協(xié)助采購部門有效地掌握各采購活動的信息。采購管理系統(tǒng)主要功能是依據(jù)物資需求計劃,根據(jù)物資的采購提前期、采購批量以及對應供應商,由采購部門有關(guān)人員自行輸人生成采購申請或訂單,按采購訂單收到來貨后,根據(jù)訂單進行驗收、收貨、登記入庫、發(fā)貨,以保證生產(chǎn)、服務對物資的需求。

基于ERP的采購管理系統(tǒng)和傳統(tǒng)的采購方式有許多不同之處,主要表現(xiàn)在如下幾個方面:

(一)供應源管理功能

實行供應源管理使制造商成為供應商的一個非常重要的客戶,加強了制造商和供應商的關(guān)系,使供應商獲得內(nèi)部規(guī)模效益和長期汀貨,降低購買材料的價格。供應源管理是采購管理中重要的一個環(huán)節(jié),在ERP環(huán)境中,物料要求對供應源的依賴性不斷增大,因此必須建立同供應鏈上下游廠商之間長期互利合作的新型關(guān)系。在實際應用中,一些企業(yè)常采用同一材料由兩個供應商供貨的方法,以其中一個供應商為主,另一個供應商為輔。

(二)供應商關(guān)系管理

從供應商與物資需求企業(yè)關(guān)系的特征來看,傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)系表現(xiàn)為三種:競爭性關(guān)系、合同性關(guān)系、合作性關(guān)系。企業(yè)之間的競爭多于合作,屬非合作性競爭。ERP管理環(huán)境下的供應商關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系,提倡一種雙贏(Win-Win)機制,從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個趨勢。在選擇供應商時。必須依據(jù)一定的標準對供應商進行定期評價。這些標準包括價格、質(zhì)量、交貨期、批量彈性、地理位置、交貨期與價格的權(quán)衡、價格與批量的權(quán)衡等。被評價結(jié)果較好的供應商,價格可能也是較低的,即使不是這樣,雙方建立起合作關(guān)系之后,企業(yè)也可以幫助供應商做出降低成本的方法,使價格降下來。當建立了良好的合作關(guān)系后,很多工作環(huán)節(jié)可以簡化以至消除,如修改訂貨、質(zhì)量檢查等,從而減少浪費,

實施基于ERP的采購管理系統(tǒng)后,企業(yè)的物資庫存很低以至為零,為了保證生產(chǎn)、服務需要,保證供貨質(zhì)量,必須從根源上抓實。購買物資的質(zhì)量,其責任歸于供應商,而不是企業(yè)的物資采購部門。實施ERP采購管理系統(tǒng)就是耍把質(zhì)量責任返回到供應商,供應商必須給制造商提出有關(guān)產(chǎn)品設計的建議,以滿足客戶的需要,制造商也應幫助供應商提高管理水平和服務能力,從根源上保證采購質(zhì)量。

按需小批量采購。小批量采購是基于ERP采購管理系統(tǒng)的一個基本特征。企業(yè)生產(chǎn)、服務對物資的需求是根據(jù)企業(yè)訂單和運行維護的需要來確定的,采購管理旨在消除或減少常規(guī)材料庫存,為了保證準時、按量供應所需的物資,購買必定是小批量的。

(三)物資配送控制

基于ERP的采購管理系統(tǒng)消除了物資的緩沖庫存,供應商交貨的失誤和延誤必將導致企業(yè)生產(chǎn)、服務所需要物資無法滿足,可靠的送貨是采購管理系統(tǒng)的保證。可靠的送貨常取決于供應商的供貨能力和運輸條件,一些不可預料的因素如交通擁擠、惡劣的天氣條件、運輸工具的故障等都可能導致送貨延遲,最理想的送貨是直接將物資送到生產(chǎn)或服務的需求地點。采購管理系統(tǒng)對物資的包裝要有特定的要求,良好的包裝不僅可以減少裝貨、卸貨對人力的需求,而且使物資的運輸和接收更為方便。

三、基于ERP的采購業(yè)務流程變革

采購管理要求供應商和制造商之間進行有效的信息交換?？煽慷焖俚男畔⒔粨Q才能保證按時、按量供應所需的物資。信息交換的內(nèi)容包括需求計劃、產(chǎn)品特殊要求、質(zhì)量和交貨問題、成本等,

有效的信息交換可以增強供應商對訂單變化的響應能力。可靠而快速的信息交換才能保證按時、按量供應所需的生產(chǎn)和服務

物資。建立采購管理系統(tǒng)平臺,把采購管理平臺與ERP系統(tǒng)有機融合,使采購活動從需用計劃編制到采購點的分解,從多源供應商的采購到單源供應商的合作采購,從固定的物資采購到靈活的特殊物資采購,統(tǒng)一納入到采購管理平臺中,對企業(yè)的采購活動工作流、采購信息、供應商等方面進行統(tǒng)一管理。采購管理系統(tǒng)平臺加速了信息的流動,提升工作效率和反應速度,保證物資采購的及時性,可實施采購過程的控制,保證采購活動正常有序進行。

(一)采購業(yè)務工作流機制的變革

企業(yè)物資采購活動的復雜性決定了固定的采購流程將不能滿足企業(yè)針對訂單的個性化需求,采購活動需要以靈活的工作流機制來保證個性化物資采購的及時性要求。生產(chǎn)企業(yè)采購訂單分為兩種類型,一種是直接下達的采購訂單,這種訂單一般面對非項目性物資需求或者某些用量相對比較固定的物資;還有一種是特殊需要提出的訂單,這種訂單通常是特殊物資?；贓RP采購平臺,在采購業(yè)務流程中可采用直接采購與招標采購的有機結(jié)合。即常規(guī)、用量比較固定的物資采購采用固定的采購流程,以減少采購和生產(chǎn)、服務中的不利因素,特殊物資通過招標方式納入ERP采購管理系統(tǒng)中,實現(xiàn)采購活動的靈活定制,保證信息的統(tǒng)一管理與采購過程的實時監(jiān)控,最終確保采購活動的有序進行,以滿足企業(yè)生產(chǎn)、服務中物資的及時供應。

(二)物資采購周期的變革

物資的需用計劃一般由項目的需求部門人員編制,主要依據(jù)是生產(chǎn)和服務計劃、進度等具體要求。編制好的物資需求計劃是物資管理部門確定經(jīng)濟采購量和編制物資采購計劃的主要依據(jù),物資部門再依據(jù)采購計劃確定訂貨點,最終簽訂采購合同以及進行后期的存貨管理。

在ERP環(huán)境下,企業(yè)的生產(chǎn)和服務是圍繞訂單或服務合同展開的,因此必須將長期采購計劃分解為短周期的采購活動,按企業(yè)生產(chǎn)、服務的進度要求,通過與目標供應商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系,采用集中式、小規(guī)模、多批次的采購方案,嚴格按生產(chǎn)、服務進度要求進行采購活動,嚴格控制物質(zhì)的庫存水平,盡可能將物資的保管、倉儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到目標供應商,減少企業(yè)運營中的資金占用問題。

經(jīng)濟采購量是項目一定期間物資存貨相關(guān)總成本達到最低的一批采購數(shù)量,與存貨相關(guān)的成本,形成和維持物資采購管理而引起的各項費用支出,總額隨物料數(shù)量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構(gòu)成。確定經(jīng)濟采購量的目的是使與物資有關(guān)的上述四項成本總和達到最低。根據(jù)ERP生產(chǎn)、服務計劃的進度安排情況,訂貨成本和儲存成本相對較小,重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化,最終得出一定期間的經(jīng)濟采購量。

(三)供應商管理結(jié)構(gòu)的變革

采購管理作為ERP管理的重要環(huán)節(jié),用以協(xié)調(diào)資源外購和與供應商的關(guān)系,ERP環(huán)境下的采購需要滿足訂單生產(chǎn)和服務對物資的時效要求,供應商管理結(jié)構(gòu)也因此由多源過渡到單源供應,通過與供應商建立長期的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系和有效的供應商管理,保證采購的低成本、高質(zhì)量、高效率和高彈性,成為ERP管理中重要而有效的采購方式。

采購方式的革新,需要變更對供應商的管理。傳統(tǒng)的采購方式往往是由企業(yè)各職能部門根據(jù)生產(chǎn)、服務需要進行采購,但在實際的采購過程中,物資采購人員會在企業(yè)提供的合格供應商列表內(nèi)依照自己的意愿進行選擇,一類物資會選擇多家供應商。

實行統(tǒng)一采購管理之后的采購行為本身沒有改變,物資采購可以從多方面綜合評判供應商的表現(xiàn),結(jié)合價格高低、路程遠近、生產(chǎn)能力等信息,確認一個訂單的目標供應商。經(jīng)過一定時期的合作,確定目標供應商在物資的質(zhì)量、速度和價格方面的條件符合企業(yè)的要求后,與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,納入企業(yè)的ERP采購管理平臺,實現(xiàn)采購信息共,滿足企業(yè)采購的要求。

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關(guān)鍵詞:供應鏈 采購管理 策略

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-258-02

采購管理是企業(yè)降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業(yè)經(jīng)營管理中的一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。波特在其價值鏈中指出了采購環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略重要性,采購是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進行,重則使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中斷,甚至影響企業(yè)的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業(yè)競爭力具有重要的意義。

一、采購管理與供應鏈管理思想

采購管理是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售計劃,在確保適當品質(zhì)的條件下,從適當?shù)墓烫?在適當?shù)臅r期,以適當?shù)膬r格購入合適數(shù)量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業(yè)務流程管理等方面內(nèi)容。傳統(tǒng)的采購管理目標是以最優(yōu)惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創(chuàng)造價值,利用現(xiàn)代信息技術(shù)對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業(yè)務流程管理進行系統(tǒng)優(yōu)化和各個環(huán)節(jié)高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。

供應鏈是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關(guān)系等進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。供應鏈使松散聯(lián)接著的獨立企業(yè)群體變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競爭力的系統(tǒng),其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。

二、傳統(tǒng)采購模式的局限性

傳統(tǒng)采購的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質(zhì)量、交貨期等都是通過事后把關(guān)的辦法進行控制。總結(jié)起來其主要表現(xiàn)為:

1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。

2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關(guān)標準進行檢查驗收。缺乏合作的質(zhì)量控制會導致采購部門對采購物品質(zhì)量控制的難度增加。

3.供需關(guān)系是臨時或短時期的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營增加了風險。

4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發(fā)生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數(shù)量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現(xiàn)庫存增加;客戶需求增加時出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。

三、供應鏈模式下采購管理的特點

在供應鏈管理的環(huán)境下,企業(yè)的采購方式與傳統(tǒng)的采購方式有很大不同。這些差異主要表現(xiàn)在:

1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程,不了解生產(chǎn)的進度和產(chǎn)品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產(chǎn)制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的,用戶需求訂單產(chǎn)生制造訂單,然后,制造訂單驅(qū)動采購訂單,采購訂單再驅(qū)動供應商,這種準時化的訂單驅(qū)動模式,使供應鏈系統(tǒng)得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。正如前面所指出的,傳統(tǒng)采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產(chǎn)品的質(zhì)量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯(lián)系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求。其思想是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準時化生產(chǎn)模式,使供應鏈企業(yè)的業(yè)務流程朝著精細化生產(chǎn)努力,實現(xiàn)生產(chǎn)過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。

3.從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購模式中,供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系,因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下,供應鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息,各級節(jié)點企業(yè)都獨立地采用訂貨點技術(shù)進行庫存決策,不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關(guān)系,供應與需求雙方可以共享庫存數(shù)據(jù),因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第二是風險問題。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產(chǎn)品質(zhì)量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關(guān)系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應過程的組織障礙,為實現(xiàn)準時化采購創(chuàng)造了條件。

四、供應鏈模式下采購管理策略

經(jīng)濟全球化、企業(yè)之間的競爭日趨加劇,節(jié)流成為企業(yè)關(guān)注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產(chǎn)總成本的一半負責。”采購管理對于企業(yè)來說是一個很重要的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業(yè)競爭力是一個系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)的上游供應商、下游客戶、企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業(yè)應采取以下采購管理策略。

1.與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實現(xiàn)以客戶需求為中心的JIT采購。經(jīng)過嚴格評審的供應商作為企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源,可以有效地參與企業(yè)內(nèi)部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質(zhì)量控制與保證方面與企業(yè)達成長期的協(xié)議,提高企業(yè)的柔性,使企業(yè)響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅(qū)動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.加強企業(yè)信息化建設,提高信息在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的流通速度。企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統(tǒng)的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領(lǐng)用、統(tǒng)計分析等環(huán)節(jié),全部實現(xiàn)計算機網(wǎng)絡管理,把發(fā)生在工廠外部的業(yè)務環(huán)節(jié),納入到企業(yè)內(nèi)部來進行監(jiān)督控制,建立起一套決策透明、監(jiān)督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉(zhuǎn)的采購流程,從而降低采購成本,實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化,提升企業(yè)價值。

3.加強企業(yè)采購部門與其他部門的合作。在企業(yè)改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現(xiàn)部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質(zhì)量管理,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

4.完善企業(yè)采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現(xiàn)象,即企業(yè)采購業(yè)務流程執(zhí)行結(jié)果偏離預期目標是由最差的環(huán)節(jié)所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環(huán)節(jié)進行重點監(jiān)控。在采購績效評價方面,企業(yè)通過制定程序化、標準化和規(guī)范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質(zhì)量管理流程來運作,激勵其進行持續(xù)的目標改進。

注釋:

{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003

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關(guān)鍵詞:海洋石油工程;物資采購;品類管理;實施;研究

品類管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理領(lǐng)域，并且近年來逐漸在我國企業(yè)的物資采購管理中得到引進和應用，從而促進了我國企業(yè)的物資管理。在以第三方供應商的產(chǎn)品和服務作為重點基礎(chǔ)上，通過對經(jīng)營成本和戰(zhàn)略管理策略的不斷優(yōu)化，對零售和采購行業(yè)的有效區(qū)分下，實現(xiàn)對消費品的有效分類和優(yōu)化，從而促進其銷售利潤提升，并實現(xiàn)對采購產(chǎn)品以及服務、用途的分類管理，以達到節(jié)約成本、降低資源消耗，促進其利益最大化目標實現(xiàn)的目的。對于海洋石油行業(yè)來講，在物資采購管理中，通過對品類管理方法的有效引進和應用，在實現(xiàn)正確的管理意識和觀念、策略樹立基礎(chǔ)上，嚴格按照品類管理的要求和原則執(zhí)行，能夠促進其物資管理的整體水平和效果提升，推動海洋石油工程的戰(zhàn)略管理目標和計劃實現(xiàn)，具有十分積極的作用和意義。文章通過對品類觀念的概念特征及優(yōu)勢分析，結(jié)合品類管理在海洋石油工程物資采購管理中的應用現(xiàn)狀，對其管理提升與優(yōu)化的有效對策進行研究，以供參考。

一、品類管理的概念、特征及應用優(yōu)勢分析

品類管理早期在管理實踐中的應用，是以“商品零售與生產(chǎn)商通過將品類作為一個策略經(jīng)營的單位，并消費者的價值提升作為焦點，來實現(xiàn)品類共同管理的具體過程”作為概念定義。但是，隨著品類管理理念在物資采購與管理領(lǐng)域的應用實現(xiàn)，又提出了以“將第三方的供應商產(chǎn)品以及服務作為焦點，對企業(yè)經(jīng)營的主要成本進行不斷優(yōu)化的一種戰(zhàn)略性管理手段”的概念和定義。根據(jù)上述對品類管理的兩種不同概念及定義分析，可以看出二者之間的區(qū)別主要在于針對應用行業(yè)領(lǐng)域不同。其中，零售行業(yè)的商品管理中，對品類管理的概念和含義理解，是從消費品的分類與優(yōu)化作為立足點，以實現(xiàn)銷售利潤的增加作為品類管理的目的;而物資采購管理行業(yè)中，對品類管理的概念理解，則是從采購產(chǎn)品以及服務的具體特點、用途分類等出發(fā)，通過管理實施，來達到降低采購成本與節(jié)約資源的管理目的。因此，對兩種品類管理概念與定義的區(qū)別，可以從各自應用的行業(yè)領(lǐng)域差異上區(qū)分，但二者都是以企業(yè)內(nèi)部資源最大化目標實現(xiàn)作為根本目的。如圖1所示，為針對生產(chǎn)廠商的品類管理示意圖。對品類管理理念在海洋石油工程物資管理中的應用，通過多項實踐均可證明，品類管理作為一種企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略手段，不僅有利于促進其物資采購成本降低，提升物資采購與管理的整體效益，而且在推動海洋石油工程的戰(zhàn)略性發(fā)展和提升方面，也具有十分積極的作用和意義。

二、海洋石油工程物資采購管理中的品類管理實施現(xiàn)狀分析

結(jié)合海洋石油工程物資采購管理中對品類管理理念的引進和應用現(xiàn)狀，隨著品類管理理念的引入應用，在促進海洋石油工程物資管理理念創(chuàng)新與管理成效不斷優(yōu)化提升的同時，也存在一系列較為突出的問題，應引起重視。

(一)海洋石油工程物資采購管理中的資源浪費情況較突出

品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中應用，已經(jīng)實現(xiàn)對海洋石油工程采購物資的品類進行有效劃分與處理。在具體管理過程中，由于各類因素的作用和影響，再加上海洋石油工程物資本身屬性的局限性制約，導致其在實際管理和應用中表現(xiàn)除對物資品類的劃分較為重視，但在科學化與完善性的物資采購品類管理工作制度與體系建立方面明顯不足，從而造成海洋石油工程物資采購管理的資源配置與利用不合理，引起各種資源浪費問題。值得注意的是，海洋石油工程物資采購管理中一旦存在資源浪費現(xiàn)象，就會導致其成本增加，從而對物資采購管理的成本節(jié)約與利潤最大化目標實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。

(二)由于物資種類的復雜性，導致其管理難度相對較高

海洋石油工程物資采購管理中，由于所涉及的物資種類較為多樣并且復雜，包含各類機械設備與電氣設備、工程材料、營地物資等，再加上進行采購的物資數(shù)量較多，而且物資采購所需的時間和周期較長，從而導致在各種不確定因素影響下物資采購管理難度也比較高。尤其是隨著品類管理在物資采購管理中的引入應用，如果在管理實施中不能嚴格按照采購流程及有關(guān)規(guī)定進行合理控制，必然會對其管理效果以及品類管理理念進一步引入和應用產(chǎn)生不利影響。

(三)品類管理實施中存在的問題突出

品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中，雖然已經(jīng)實現(xiàn)了一定的引入和應用，但是由于其實際管理和應用中的科學性與合理性不足，導致其管理和應用的整體成效也明顯較低，不僅表現(xiàn)為海洋石油工程物資采購管理中不能嚴格按照品類管理的理念和要求進行執(zhí)行與落實。而且在根據(jù)品類管理的理念和原則，在進行海洋石油工程物資采購的具體計劃與管理策略制定上，也缺乏相應的合理性和完善性，從而對其管理應用的整體效果提升形成了較大的制約和影響，導致海洋石油工程物資采購的品類管理實施過程中各類問題突出。

三、促進品類管理在海洋石油工程物資管理應用的優(yōu)化對策

根據(jù)上述對海洋石油工程物資采購的品類管理應用現(xiàn)狀分析，為促進品類管理理念在物資采購管理中的進一步優(yōu)化和應用實現(xiàn)，需要從以下幾個方面，對海洋石油工程物資采購的品類管理進行控制和完善。

(一)根據(jù)采購需求對其物資采購的品類進行定義

海洋石油工程物資采購管理中，根據(jù)物資采購的需求對其品類進行定義，也是促進品類管理有效實施與管理提升的有效對策。其中，在結(jié)合物資采購需求進行物資采購的品類界定中，應注意從以下三個方面進行合理把握和完善:①嚴格按照工程物資或者是服務的屬性，對其物資品類進行合理劃分;②應嚴格按照工程項目的進度情況，進行工程物資需求分析，從而對物資品類進行定義;比如，將對工程項目的進度以及主體功能存在影響的物資，定義為關(guān)鍵物資品類等，向大型的變壓器以及控制系統(tǒng)、煉化設備等，還應針對關(guān)鍵物資品類的具體等級進行劃分和設置，以便于品類管理的有效實施;③在對物資品類的定義和劃分中，還應嚴格按照適用性原則進行劃分，禁止物資采購與管理中存在無效單品等情況，對物資采購管理成效產(chǎn)生不利影響?？傊瑢ξ镔Y品類的劃分，要求能夠?qū)ζ湮镔Y品類的基本屬性以及關(guān)鍵屬性進行有效體現(xiàn)，并根據(jù)物資采購需求程度進行哈利設置，以便于物資采購品類劃分基礎(chǔ)上管理實施。

(二)重視對海洋石油工程物資采購數(shù)據(jù)的分析和應用

海洋石油工程的建設與實施中，都存在著較為豐富的項目建設與管理經(jīng)驗，并且在具體建設與管理實施中也積累了較多的數(shù)據(jù)和資料。因此，在進行海洋石油工程物資采購的品類管理中，應重視對歷史數(shù)據(jù)與文件資料的合理利用，從而通過數(shù)據(jù)資料分析，對海洋石油工程的物資采購市場變化以及管理特征等進行有效掌握，為物資采購管理工作的開展提供良好的支持。其中，在進行海洋石油工程的物資采購管理數(shù)據(jù)和資料的整理、利用中，應通過對有關(guān)數(shù)據(jù)的全面整理與加工、提煉，在獲取對應的物資采購與管理歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，根據(jù)其物資采購的需求趨勢，對各數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在規(guī)律進行積極探索，從而為海油工程物資采購的品類管理實施提供更加準確和全面的數(shù)據(jù)支持，并促進其數(shù)據(jù)資料成果在工作實踐中有效運用，充分發(fā)揮其數(shù)據(jù)資料的價值和作用。

(三)不斷提升海洋石油工程物資采購的品類管理決策水平

海洋石油工程物資采購的品類管理中，對物資品類的合理劃分與配置，是其管理的核心。其中，通過建立和海洋石油工程物資采購管理實際需求相符合的工作體系，在實現(xiàn)對物資采購品類的詳細劃分與設置基礎(chǔ)上，促進物資采購服務質(zhì)量的不斷提升，從而為物資采購管理的資源節(jié)約與成本控制、利潤提升目標實現(xiàn)提供良好的支持。根據(jù)上述分析不難看出，在物資采購的品類管理中，對品類管理的決策水平高低是影響其工作開展以及工作成效獲取的關(guān)鍵。因此，在進行品類管理的決策制定中，就需要從項目需求以及物資屬性等因素出發(fā)，來實現(xiàn)相應的采購策略與工作方案制定，從而對物資采購中物資屬性及其關(guān)鍵性、品類、價格、數(shù)量、供應商資源等關(guān)系相互協(xié)調(diào)，為品類管理的決策能力提升及其管理效果獲取提供支持。

(四)從戰(zhàn)略層面與關(guān)鍵的物資供應商建立良好合作關(guān)系

根據(jù)海洋石油工程物資采購的品類管理情況，在對物資品類進行合理劃分與管理基礎(chǔ)上，通過與工程物資采購的戰(zhàn)略規(guī)劃相互結(jié)合，和關(guān)鍵的物資供應商進行良好合作關(guān)系構(gòu)建，以為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。其中，在實現(xiàn)與關(guān)鍵物資供應商的良好合作關(guān)系建立中，一方面，需要在對關(guān)鍵的物資品類進行確定情況下，通過對相應物資供應商源的積極尋找，來為關(guān)鍵物資品類的供應選擇提供良好的支持;另一方面，則需要通過對已經(jīng)合作的物資供應商進行分類評級，在實現(xiàn)物資供應商的供應能力綜合考評基礎(chǔ)上，加強與其中一些優(yōu)質(zhì)供應商合作力度。通過建立信息共享與物資供應管理平臺，在對物資采購的流程不斷優(yōu)化以及物資供應協(xié)作能力不斷提升基礎(chǔ)上，為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。

(五)加強對海油工程物資采購的品類管理流程進行不斷優(yōu)化和完善

在進行海油工程物資采購品類管理實施中，通過對品類管理的具體流程和操作環(huán)節(jié)進行不斷完善及優(yōu)化，也是促進海油工程物資采購品類管理效果不斷提升的有效措施。其中，對海油工程物資采購的品類管理流程進行優(yōu)化和完善，需要從以下幾個方面對其內(nèi)容和要點進行準確把握。首先，對海油工程物資采購的品類管理條件進行嚴格評估，并對其物資采購的品類管理能力進行客觀分析，從而在品類管理實施前通過充分的能力培訓與教育等工作開展，確保品類管理在海油工程物資采購管理中的有效實施。其次，加強對海油工程物資采購品類管理的組織和實施，通過與企業(yè)高層管理人員的有效溝通，就企業(yè)物資采購的品類管理實施方案達成一致后，進行與企業(yè)物資采購管理實際相符合的目標設定，并由專業(yè)物資采購和品類管理人員對其工作開展進行有效指導與管理，從而促進海油工程物資采購的品類管理有效實施，提高其管理的成效。此外，還應注意針對企業(yè)物資采購品類管理有關(guān)人員的技能水平進行綜合分析，明確企業(yè)工作人員在品類管理實施中存在的問題和不足，并對企業(yè)品類管理實施的組織結(jié)構(gòu)完善及其調(diào)整范圍進行明確，從而制訂合理、完善的企業(yè)品類管理組織計劃，對其計劃內(nèi)容的有效實施進行嚴格貫徹與執(zhí)行落實。再次，進行明確的品類管理計劃制定與實施。對企業(yè)物資采購品類管理的能力及其工作開展的潛力繼續(xù)寧充分挖掘后，進行合理、完善的品類管理工作計劃制定，并針對其工作計劃的開展提出相應的要求，確保工作計劃實施中的組織協(xié)調(diào)和溝通良好，從而嚴格按照計劃要求的步驟與操作順序進行執(zhí)行，對品類管理的實施及其效果進行保障。最后，注重對海油工程物資采購品類管理中的品類角色和技巧，并對企業(yè)的戰(zhàn)略目標與計劃進行檢查，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標與計劃開展中的各品類角色和開發(fā)技術(shù)明確，促進企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的靈活實施，為企業(yè)管理提升和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供良好的支持。

四、結(jié)語

篇8

關(guān)鍵詞：供應鏈管理；采購管理；模式研究

一、引言

采購環(huán)節(jié)最為企業(yè)發(fā)展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業(yè)管理層的關(guān)注。但是一直以來，人們受到傳統(tǒng)思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業(yè)購進原材料和所需的服務，為企業(yè)正常運行提供支持。但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，如果依然還是將采購管理關(guān)注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經(jīng)濟的發(fā)展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發(fā)點，從商品的質(zhì)量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環(huán)境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現(xiàn)在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經(jīng)過零部件供應商購買材料，交由生產(chǎn)廠商進行生產(chǎn)，轉(zhuǎn)賣給批發(fā)商，批發(fā)商再轉(zhuǎn)賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統(tǒng)一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業(yè)的成本以及提高企業(yè)工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業(yè)應用。

二、傳統(tǒng)采購模式與供應鏈管理模式的區(qū)別

1.管理方式不同

傳統(tǒng)的采購模式是企業(yè)根據(jù)庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產(chǎn)品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關(guān)注每一個相互之間的關(guān)系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。

2.管理效率不同

原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發(fā)生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統(tǒng)的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節(jié)省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。

3.需求雙方角色不同

傳統(tǒng)的采購模式，供需雙方之間經(jīng)常都是根據(jù)雙方需要臨時建立關(guān)系，雙方之間沒有經(jīng)過了解，在采購過程當中也比較容易出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業(yè)創(chuàng)造問題。但是供應鏈管理時對企業(yè)的生產(chǎn)管理作了整體的規(guī)劃，設定供應商和企業(yè)之間的長期的合作的關(guān)系，這樣做能夠使供求雙方在出現(xiàn)問題時及時應對，積極解決。

三、新環(huán)境下采購管理的優(yōu)化

1.優(yōu)化采購流程

采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關(guān)系到企業(yè)采購成本的高低以及企業(yè)所創(chuàng)造的績效。之前的比較傳統(tǒng)的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優(yōu)化設計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經(jīng)常發(fā)生變化的外部環(huán)境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統(tǒng)的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統(tǒng)一內(nèi)部的采購流程以及標準，強化企業(yè)當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業(yè)和外部客戶，企業(yè)和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠?qū)π畔⑦M行高效準確的傳遞，優(yōu)化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關(guān)的科學技術(shù)手段對信息進行高質(zhì)量以及高效率的傳遞，實現(xiàn)對市場客戶之間的需求進行快速的回應。

2.優(yōu)化采購成本

對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現(xiàn)在市場競爭越來越激烈，一個企業(yè)如果想要在競爭當中獲得優(yōu)勢，必須要從總的供應鏈出發(fā)進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰(zhàn)略高度，保障與供應鏈企業(yè)之間能為能夠給實現(xiàn)資源信息的共享，將具備優(yōu)勢的資源進行整合之后，進行戰(zhàn)略合作，最終目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的最優(yōu)水平，進而促進企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。

3.對采購部門實行績效考核

原始的采購部門都是根據(jù)生產(chǎn)部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側(cè)重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創(chuàng)造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權(quán)，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展提出自己的想法。所以實行績效考核的內(nèi)容更多了，考核內(nèi)容由原始的考勤向為企業(yè)所做出的貢獻轉(zhuǎn)變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業(yè)發(fā)展提出有意義的建議。

4.形成供應商評價機制

在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩(wěn)定的狀態(tài)下的，假設供應商出現(xiàn)了問題，將會對企業(yè)的發(fā)展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業(yè)的發(fā)展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質(zhì)量才是重要的指標。不僅僅包括產(chǎn)品的質(zhì)量，還有管理以及技術(shù)的質(zhì)量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業(yè)的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業(yè)進行服務。

四、結(jié)束語

在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關(guān)工作是現(xiàn)在企業(yè)必須要去面對的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要正確的去面對挑戰(zhàn)。不斷提高自身水平，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

[1]段然.基于供應鏈的采購管理內(nèi)部控制研究[D].云南大學，2015.

[2]張璨.基于供應鏈的汽車零部件采購管理研究[D].東北林業(yè)大學，2015.

[3]王健.石油企業(yè)EPC總承包項目物資采購管理模式研究[D].天津大學，2015.

篇9

主要是對服務合同的簽訂前審批流程、商務談判、技術(shù)澄清、服務合同變更及索賠等程序性文件的管理，及對服務合同條款規(guī)定、合同印章使用、合同評審制度等管理內(nèi)容。

二、海洋石油工程項目服務采購管理中存在問題

1.理論指導相對缺乏相對于工程建設質(zhì)量方面有質(zhì)量管理體系、進度方面有傳統(tǒng)進度計劃、費用方面有全面的概算預算管理，海洋石油工程的服務采購管理缺乏比較完善的體系和理論支持。海洋石油工程項目的服務采購管理還處于萌芽階段，僅僅是意識到服務采購管理的必要性和優(yōu)點，而服務采購管理的有關(guān)理論卻相對較少，項目服務采購管理的理論指導大大落后于行業(yè)發(fā)展速度。

2.管理方法陳舊落后海洋石油工程項目服務采購現(xiàn)階段的主要方法有：

（1）項目服務采購計劃控制方法

此方法基本沿用企業(yè)服務采購運作方法，根據(jù)項目的進展和需求，制定服務采購計劃。根據(jù)項目各種因素的變化和計劃的執(zhí)行情況，調(diào)整計劃內(nèi)容采用此種方法進行服務采購，未考慮項目的生命周期和具體需求，精度低、預見性差，對關(guān)鍵設備和物資的采購無保障措施。

（2）項目服務采購質(zhì)量控制方法

對于項目服務質(zhì)量實施情況的監(jiān)督和管理。企業(yè)采購背景的前提下，項目服務采購的質(zhì)量控制也僅僅限于項目交收后的檢驗。項目服務采購的人員仍保持著企業(yè)采購的需求方心態(tài)和作風。在質(zhì)量控制方面，基本屬于事后控制。未考慮項目服務采購需求受到項目生命周期的限制。海洋石油工程項目服務采購管理方法和控制手段較為落后。對項目服務采購的供應商或承包商的管理仍沿用企業(yè)供應商或承包商的傳統(tǒng)管理模式，項目服務采購計劃還僅僅是簡單的費用及工期安排，對服務采購合同的管理基本停留在文檔管理的初級階段。在項目服務采購的過程中，并沒有運用和實施戰(zhàn)略分析、動態(tài)跟蹤、過程控制、系統(tǒng)管理等方面的工具和方法。

3.項目缺乏統(tǒng)籌兼顧

篇10

關(guān)鍵詞：物資采購管理；采購過程監(jiān)督；精益采購

隨著國際原油的價格不斷的上升，國內(nèi)成品油價格隨著國家宏觀調(diào)控與國際接軌存在一定困難，這對煉油化工企業(yè)造成了一定的影響。面對此種狀況，煉化企業(yè)只有實施低成本經(jīng)營戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。因此，成本控制顯得尤其重要，特別是在以原料為重點的物資采購與管理上，降低采購成本是企業(yè)價值提升的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的核心競爭力提升具有十分重要的作用。

一、優(yōu)化石化企業(yè)物資采購管理模式

1.建立采供權(quán)限分離的運行機制

石化企業(yè)在物資采購管理中 應按照集中、高效、制約的物資采購管理思路，把隱蔽的權(quán)力公開化，集中的權(quán)力分散化 對物資管理實行采供分離，采購和倉儲供應部門相互制衡 加強審核把關(guān)，取消分散的采購權(quán)力，彌補分散的采購缺陷，健全物資采購監(jiān)管體系 提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.實行集中管理 定點采購

集中管理是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的物資統(tǒng)一由物資采購部門集中采購，供應部門統(tǒng)一發(fā)放 定點采購指按比質(zhì)比價或招標采購方式對所歸集的品種在建檔及優(yōu)勢供貨商中進行定點采購。企業(yè)采取集中管理和定點采購，有利于減少采購環(huán)節(jié)，降低物資采購費用，堵塞管理漏洞。

3.從間接采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯硬少?/p>

間接采購指物資采購進貨渠道來源于中間批發(fā)商或零售商直接采購是進貨渠道來源于直接生產(chǎn)廠家或駐外銷售機構(gòu)。間接采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯硬少徥瞧髽I(yè)物資采購管理的重要舉措和必然要求。企業(yè)應切實重視直接采購的作用，趨利避害 提高物資采購管理水平和采購資金的使用效益。

二、大力實行精益采購

所謂的精益采購是運用精益的理念，以降低采購成本為目標，通過規(guī)范和優(yōu)化采購流程，以質(zhì)量、價格和服務為衡量標準，結(jié)合生產(chǎn)和銷售節(jié)奏，制定科學合理的決策并進行有效執(zhí)行和控制，在需要的時候、按需要的數(shù)量采購需要的原料，消滅采購環(huán)節(jié)中的一切浪費。

1.戰(zhàn)略采購和操作采購分開

戰(zhàn)略采購負責供應商選擇與管理；原料市場的研究和分析；制定降低成本的計劃和具體實施；改善采購流程的計劃和實施；制定采購戰(zhàn)略和采購策略。操作采購負責根據(jù)產(chǎn)銷計劃進行預測，制定原料需求計劃，下訂單，庫存管理，貨物的接收、支付，與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)以及過程控制等。

分開管理的優(yōu)點：戰(zhàn)略采購人員可以把主要的精力放在優(yōu)化供應商的工作上；制定差異化的采購模式；發(fā)展/整合供應商；與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作；采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強；可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力。操作采購人員可以與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作，可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上，對定貨過程的控制，改善物流配送等工作

2.多方面、多渠道降低采購成本

采購之所以重要主要是因為它的工作質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和成本，企業(yè)經(jīng)營方向逐漸向?qū)I(yè)化、協(xié)作化發(fā)展，采購的比重也越來越重要。尤其是在石化企業(yè)中，企業(yè)的采購資金占整個生產(chǎn)很大的比重，這意味著采購成本上減少不大的比例，就會對利潤產(chǎn)生不小的影響，其增加利潤的效果遠遠大于在其他方面采取的措施。

（1）流程成本：以銷定產(chǎn)，合理配置原料資源，優(yōu)化采購流程，縮短采購周期，通過先進的信息技術(shù)來管理，快速反應、準時化生產(chǎn)，消除采購提前期過多、人員冗余、操作延遲等浪費。

（2）物流成本：通過整體需求預測，制訂合理準確的原料需求以及到貨計劃，集中采購，集中配送。加強與車隊、貨運的談判力度，通過長期合作關(guān)系，選擇最優(yōu)配送方案，盡可能降低運費。例如選擇集中采購包車配送的費用要小于采購小批量配載運輸?shù)馁M用，選擇散水貨配送要比桶裝貨配送的費用低。

3.建立供應商評價及管理體系

對待供應商管理適合采取ABC的管理方式，通過多因素評估和比較對供應商進行排序，降低供應商數(shù)量，選擇最佳供應商。季度和年度的供應商業(yè)績評估是供應商管理的重要環(huán)節(jié)，對供應商的業(yè)績評價可以根據(jù)核心指標評分卡來進行。 供應商數(shù)量少但關(guān)系相對穩(wěn)定且可以控制，長期合作可以使得操作流程簡化高效。建立長期的、更緊密的合作關(guān)系，影響甚至控制供應商，實現(xiàn)“雙贏”。

三、強化物資采購價格管理

企業(yè)制定的內(nèi)部物資采購價是企業(yè)物資采購的主要依據(jù)。企業(yè)采購價應以招標采購和比質(zhì)比價采購成果為依據(jù)進行確定，除市場價格波動大、持續(xù)時間長的物資外.采購價每年核定一次，年內(nèi)不做調(diào)整.并要求企業(yè)物資采購部門按不高于采購價組織市場采購。在具體管理方式上.實際采購價低于采購核定價所形成的價差收益，由企業(yè)采購部門與企業(yè)按比例進行分配或彌補采購費用；實際采購價高于采購核定價所形成的價差損失，由企業(yè)采購部門白行承擔。

四、結(jié)束語

石化企業(yè)的生產(chǎn)建設和經(jīng)營管理活動離不開物資采購，通過有效的物資采購管理方法，能逐漸解決物資采購中存在的質(zhì)次價高、效率低下等突出問題，促進石化企業(yè)凈化物資采購風氣，增強企業(yè)凝聚力，增加企業(yè)效益和提升企業(yè)形象。因此，物資采購管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求。

參考文獻：