導(dǎo)語：麥當(dāng)勞中國商業(yè)模式思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

沒有人能否認(rèn)麥當(dāng)勞的成功。作為全球快餐行業(yè)的絕對(duì)霸主，麥當(dāng)勞的任何舉動(dòng)都會(huì)引起行業(yè)的強(qiáng)烈關(guān)注和震動(dòng)。近日，麥當(dāng)勞在其官方網(wǎng)站上高調(diào)宣布，將在地域和價(jià)格方面擴(kuò)大特許加盟店的選擇范圍。除北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等合資公司以及浙江全省暫時(shí)未開放特許加盟業(yè)務(wù)以外，在二三線城市都將開放特許加盟業(yè)務(wù)。為加速其在中國市場(chǎng)上的布局，部分餐廳的加盟費(fèi)可能低至200萬元人民幣左右。

同時(shí)，麥當(dāng)勞在其官方網(wǎng)站上開設(shè)了全新的“特許經(jīng)營”頻道，里面詳細(xì)介紹了特許經(jīng)營的條件和申請(qǐng)方式。只要有200萬元特許加盟費(fèi)，投資者就有機(jī)會(huì)申請(qǐng)經(jīng)營一家麥當(dāng)勞餐廳。與此前動(dòng)輒800萬元的特許加盟費(fèi)，經(jīng)過此次調(diào)整，特許加盟費(fèi)僅為此前的25%，一舉砍掉了75%的加盟費(fèi)，這對(duì)于想加盟麥當(dāng)勞的商家和個(gè)人絕對(duì)是一個(gè)重大的利好消息。同時(shí)相對(duì)于以前在中國市場(chǎng)和風(fēng)細(xì)雨的對(duì)特許加盟形式秘而不宣的操作方式，麥當(dāng)勞的此次高調(diào)宣布也預(yù)示著麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的變化。

據(jù)麥當(dāng)勞官方資料統(tǒng)計(jì)，目前全球3.2萬家餐廳中，75%是特許經(jīng)營，而在中國市場(chǎng)麥當(dāng)勞餐廳接近1200家，僅6家為特許經(jīng)營餐廳。麥當(dāng)勞方面稱，特許經(jīng)營將在未來成為推動(dòng)中國麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)發(fā)展的重要因素。

麥當(dāng)勞中國的困境和挑戰(zhàn)

1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬。如今，麥當(dāng)勞在中國已經(jīng)擁有超過1200家的餐廳，從業(yè)員工超過了60000人，成為中國快餐行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一。然而，即使在這種成績面前，麥當(dāng)勞也抬不起頭來。與同時(shí)來自大洋彼岸的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基相比，雖然在全球范圍內(nèi)肯德基仍然與麥當(dāng)勞不是一個(gè)重量級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是在中國市場(chǎng)，麥當(dāng)勞卻已經(jīng)被肯德基遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后。據(jù)統(tǒng)計(jì)，肯德基在中國市場(chǎng)擁有超過2600家的餐廳，數(shù)量是麥當(dāng)勞的2倍以上，同時(shí)，在單店競(jìng)爭(zhēng)力上，麥當(dāng)勞也大大遜色于肯德基，這使得麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)相對(duì)于肯德基的光芒黯然失色，光彩不再。同時(shí)，以真功夫?yàn)榇淼谋就量觳推放频目焖籴绕鹨矊?duì)麥當(dāng)勞形成了一定程度的正面競(jìng)爭(zhēng)。這些都讓在全球快餐市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭的快餐霸主麥當(dāng)勞面臨了現(xiàn)實(shí)的壓力。

1、本土化戰(zhàn)略缺失。

營銷大師彌爾頓•科特勒曾經(jīng)羅列出了麥當(dāng)勞在中國碰到的問題，其中最致命的一點(diǎn)就是“產(chǎn)品一致性帶來的硬傷”。而習(xí)慣和熱衷于強(qiáng)調(diào)自身“高度程式化和一致性品質(zhì)”的麥當(dāng)勞不愿意針對(duì)中國市場(chǎng)做適應(yīng)顧客的改變，使得其在面對(duì)顧客需求的變化時(shí)顯得束手無策。以漢堡為主導(dǎo)產(chǎn)品的快餐食品并不符合很多中國人的口味，在歐美流行的“漢堡文化”在中國市場(chǎng)遇冷，對(duì)于麥當(dāng)勞來說，也是一瓢冷水，印證了麥當(dāng)勞本土化戰(zhàn)略的缺失，而意識(shí)到了這種備受冷落之后的麥當(dāng)勞，并沒有針對(duì)中國消費(fèi)者的習(xí)慣，做出適應(yīng)于本土化的改變，使得麥當(dāng)勞的本土化不足策略備受指責(zé)，麥當(dāng)勞也為此付出了沉重的代價(jià)。而肯德基以雞肉類產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味，并不遺余力地滿足中國消費(fèi)者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個(gè)合乎中國人需求的品牌。2000年肯德基邀請(qǐng)40余位國家級(jí)食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員”，專門開發(fā)適合中國人口味的老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞等產(chǎn)品，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

2、營銷戰(zhàn)略滯后遲鈍。

2002年12月，成都麥當(dāng)勞雙楠店突然“關(guān)門謝客”，這是麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。據(jù)透露，四川麥當(dāng)勞所開辦的分店當(dāng)中，除總店一直贏利，另兩個(gè)店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損或者半虧損狀態(tài)。而就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波之后，2003年5月底，在廣州也出現(xiàn)了麥當(dāng)勞店因?yàn)榻?jīng)營不善，傳出了被關(guān)閉的消息。

在快速發(fā)展的中國市場(chǎng)關(guān)門謝客，對(duì)于麥當(dāng)勞來說，不啻于是莫大的諷刺。然而，總結(jié)和梳理麥當(dāng)勞對(duì)于中國市場(chǎng)的戰(zhàn)略，卻發(fā)現(xiàn)這種事情的發(fā)生是情理之中。自進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”兩大特征，決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴(kuò)張速度，更影響了其在中國市場(chǎng)選址圈地的決策速度。同時(shí)，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守經(jīng)營原則，在目標(biāo)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上往往被肯德基搶得先機(jī)。即使在對(duì)同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，也經(jīng)常敗北于肯德基，麥當(dāng)勞只能望樓興嘆。長期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，營銷戰(zhàn)略的缺失，使得麥當(dāng)勞對(duì)于中國市場(chǎng)的反應(yīng)速度相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手慢了半拍，差距日愈明顯。

2002年麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來的首次季度性虧損，關(guān)閉了719家餐廳，并撤出中東和拉丁美洲3個(gè)國家的業(yè)務(wù)，還拋售了在海外四個(gè)國家的房地產(chǎn)，這也波及影響了其在中國市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的步伐。

2003年9月，麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波發(fā)出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場(chǎng)啟動(dòng)了全面趕超的“制勝計(jì)劃（PlantoWin）”，將總部由香港遷至上海，并在全球120多個(gè)國家同步推動(dòng)“我就喜歡”的全新品牌活動(dòng)，以期重塑昔日輝煌。這些，都可以看作是其面對(duì)中國市場(chǎng)落差的某種覺悟，從組織機(jī)制、市場(chǎng)定位到“品牌變臉”，使得以前笑瞇瞇如今改跳街舞的麥當(dāng)勞叔叔為中國市場(chǎng)而變。

3、營銷模式滯后于中國市場(chǎng)的發(fā)展。

一直以來，麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)采取保守的營銷模式推進(jìn)策略，采取單一的直營連鎖店的模式。采取這種模式的優(yōu)勢(shì)就是可以保證麥當(dāng)勞品牌和服務(wù)的一致性傳遞，最大限度地保證了麥當(dāng)勞品牌的延續(xù)性，但是由此帶來的弊端是，在快速發(fā)展的中國快餐市場(chǎng)，麥當(dāng)勞的擴(kuò)展速度滿足不了市場(chǎng)需求。直營店模式也成為麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)快速發(fā)展的羈絆，直營店開設(shè)周期長、流程繁瑣、管理鏈條過長、多頭負(fù)責(zé)，使得直營店的開店數(shù)量一直跟不上快速的快餐市場(chǎng)發(fā)展節(jié)奏。2009年全年，麥當(dāng)勞在中國新開了145家店，并沒有達(dá)到2009年年初提出的175家開店目標(biāo)。而作為最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的肯德基，自1996年開始，憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，建立了快速的決策反應(yīng)組織機(jī)制，集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略，實(shí)施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略。在供給、營銷、財(cái)務(wù)、人才等要素上實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)肯德基的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造供給鏈整合的合力。2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團(tuán)的全球銷售額只是麥當(dāng)勞的50%左右，市值僅是麥當(dāng)勞的1/3；但是到了中國，百勝卻占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。雖然，現(xiàn)在麥當(dāng)勞已經(jīng)放開了對(duì)于特許經(jīng)營的限制，但有分析家認(rèn)為，麥當(dāng)勞對(duì)于特許經(jīng)營加盟店的前期和后期的過多限制也會(huì)成為制約麥當(dāng)勞借以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模突破的重要因素。

麥當(dāng)勞商業(yè)模式如何變革與重塑

戰(zhàn)略管理大師邁克爾•波特認(rèn)為，企業(yè)只有在差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇才能營造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)緣于其創(chuàng)造了一種適應(yīng)時(shí)代要求的商業(yè)模式，并通過制訂統(tǒng)一和規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，使其可以迅速的復(fù)制擴(kuò)張，從而取得了巨大的成功，成就了快餐行業(yè)的霸主地位。但是，在多變的市場(chǎng)面前，麥當(dāng)勞曾經(jīng)引以自豪的商業(yè)盈利模式也遭遇了挑戰(zhàn)。尤其是在中國市場(chǎng)，麥當(dāng)勞不僅明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基，也受到了中國本土快餐行業(yè)的沖擊。如何繼續(xù)保持麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并結(jié)合中國市場(chǎng)的特色進(jìn)行創(chuàng)新性的改變，進(jìn)行商業(yè)模式的變革與重塑，是麥當(dāng)勞在今后一段時(shí)期內(nèi)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

特許經(jīng)營模式

所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺(tái)，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評(píng)指標(biāo)的商業(yè)模式。它包括三種基本模式：直營連鎖：即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖：即保留連鎖商單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖：即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。

在2003年之前，麥當(dāng)勞都是采取單一的直營連鎖模式，根據(jù)自身對(duì)中國市場(chǎng)的評(píng)估，從人口環(huán)境、消費(fèi)水平、商圈成熟度、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣等方面來確定開設(shè)直營店的條件和因素。而面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大挑戰(zhàn)和自身競(jìng)爭(zhēng)能力的不足，麥當(dāng)勞開始反思自身在中國市場(chǎng)的運(yùn)作模式，并尋求經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型的重要決策之一就是在中國市場(chǎng)全面實(shí)行加盟連鎖經(jīng)營。麥當(dāng)勞在中國的特許經(jīng)營方式是采用“不從零開始經(jīng)營”的加盟模式，即轉(zhuǎn)讓一家已在營運(yùn)中的成熟麥當(dāng)勞餐廳，并為加盟者提供日常營運(yùn)操作、培訓(xùn)、營銷、廣告、人力資源、采購和店鋪選址等全方位的支持和保障。而加盟費(fèi)從800萬直降為200萬，這是麥當(dāng)勞給予特許經(jīng)營商開出的讓利條件，也是送給特許經(jīng)銷商商的“大禮包”，其目的是為了吸引更多的人加盟到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營大軍中來。

同時(shí)，麥當(dāng)勞方面還對(duì)加盟者的資質(zhì)審核顯得格外謹(jǐn)慎。規(guī)定加盟者必須對(duì)麥當(dāng)勞品牌有強(qiáng)烈認(rèn)同感；具有企業(yè)家及追求卓越成功的精神；具有成功的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)及忠誠正直的品德操守；愿意全職且對(duì)餐廳的日常經(jīng)營工作全力以赴；愿意以全職、9-10個(gè)月的時(shí)間投入完成特許經(jīng)營前訓(xùn)練和評(píng)估；沒有犯罪及破產(chǎn)的記錄。麥當(dāng)勞認(rèn)為，這些是保證所經(jīng)營的麥當(dāng)勞餐廳保持穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)條件和要求。

而從管理上來說，特許經(jīng)營店必須堅(jiān)持以下基本的“麥當(dāng)勞原則”：

（1）高度程式化的服務(wù)與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特點(diǎn)的顧客至上、顧客永遠(yuǎn)第一的重要原則。

（2）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評(píng)；二是公司總部檢查；三是抽查。這不僅要保證特許經(jīng)營店符合麥當(dāng)勞的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，也要保持麥當(dāng)勞品牌形象的統(tǒng)一。

（3）完善的培訓(xùn)體系。特許經(jīng)營商不僅要接受9-10個(gè)月的特許經(jīng)營前訓(xùn)練，而且需要定期安排去麥當(dāng)勞大學(xué)學(xué)習(xí)。

（4）聯(lián)合廣告基金制度。讓特許經(jīng)營店聯(lián)合起來，以便籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣傳力度。

（5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。麥當(dāng)勞讓特許經(jīng)營商之間良性競(jìng)爭(zhēng)，共同發(fā)展，同時(shí)為加盟者創(chuàng)造條件，使其各顯神通，促使各特許經(jīng)營商營銷良策層出不窮，為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升服務(wù)，實(shí)現(xiàn)共榮發(fā)展。

在中國市場(chǎng)大力拓展特許經(jīng)營商業(yè)模式，對(duì)于站在全球快餐行業(yè)頂端的麥當(dāng)勞來說，壓力與機(jī)遇并存。確實(shí)，隨著麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營全球化和在中國市場(chǎng)的快速發(fā)展，它所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)越來越大。但是，即使是姍姍來遲，也會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)于巨核的爆炸力。麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營模式也必將對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基的業(yè)務(wù)拓展策略產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊，并有可能改變目前麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)始終處于下風(fēng)的境地。據(jù)估計(jì)，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營餐廳將占到整體總數(shù)的20%左右，這將對(duì)推進(jìn)麥當(dāng)勞的餐廳布局，縱深拓展麥當(dāng)勞的渠道營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生重大而積極的影響，也會(huì)對(duì)目前二三級(jí)市場(chǎng)上傳統(tǒng)的快餐行業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。

商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式

也許在中國，在街頭隨便進(jìn)行攔截式調(diào)查，問麥當(dāng)勞是做什么的，估計(jì)99%的人會(huì)回答麥當(dāng)勞是做漢堡的，因?yàn)樵谥袊说男哪恐校湲?dāng)勞就是漢堡包的代表，以金色的“M”為代表的麥當(dāng)勞漢堡的標(biāo)識(shí)已經(jīng)深深地印在中國消費(fèi)者心中了。然而，麥當(dāng)勞總裁雷•克羅克卻說“麥當(dāng)勞的真正生意是經(jīng)營房地產(chǎn)，而不是漢堡包。”

而其實(shí)在美國，商業(yè)地產(chǎn)的成功運(yùn)作是麥當(dāng)勞取得巨大成功的主導(dǎo)推動(dòng)力。在麥當(dāng)勞的全美萬家店鋪中，60%的所有權(quán)是屬于麥當(dāng)勞的，另外40%是由麥當(dāng)勞向土地所有者租來的，麥當(dāng)勞通過長期承擔(dān)，定死租約的方式獲得低價(jià)地產(chǎn)。但在轉(zhuǎn)租給其加盟者時(shí)，卻理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價(jià)租金。這其中的差價(jià)可以達(dá)到20%到40%，形成一個(gè)巨大的商業(yè)地產(chǎn)增值空間。同時(shí)，當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)后，各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給麥當(dāng)勞，叫做“增值租金”。麥當(dāng)勞不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者完全依附于總部。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實(shí)際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在麥當(dāng)勞的收入中，有25%來自直營店，而有75%是來自加盟店，而在這其中，總收入的90%是房租所產(chǎn)生的收入。值得玩味的是，麥當(dāng)勞的品牌依然是快餐“麥當(dāng)勞”，而沒有推出某個(gè)地產(chǎn)品牌。公務(wù)員之家:

在中國市場(chǎng)，由于麥當(dāng)勞在前期一直實(shí)行的是直營店的模式，特許加盟店一直都處在秘而不宣的狀態(tài)，導(dǎo)致麥當(dāng)勞的加盟店只有肯德基的幾分之一，也導(dǎo)致麥當(dāng)勞賴以成功的“商業(yè)地產(chǎn)模式”在中國市場(chǎng)鮮為人知。此次麥當(dāng)勞大規(guī)模招募特許加盟商，一方面是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的攻勢(shì)所采取的反擊策略，同時(shí)也是麥當(dāng)勞在中國市場(chǎng)尋求新的利潤增長點(diǎn)，尋求商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式突破的破冰之舉。

而對(duì)于麥當(dāng)勞來說，借鑒在美國市場(chǎng)成功的“特許經(jīng)營+商業(yè)地產(chǎn)”運(yùn)作模式，當(dāng)它在中國地產(chǎn)市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的今天，總結(jié)出一套科學(xué)合理的制造快餐的程序、店面擺設(shè)的規(guī)則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當(dāng)勞的品牌以特許經(jīng)營的方法擴(kuò)張時(shí)，麥當(dāng)勞將在很大程度上變成為一家經(jīng)營房地產(chǎn)的企業(yè)。可能到時(shí)人們?cè)谡劦禁湲?dāng)勞時(shí)，想到的不僅僅是可口的漢堡包和薯?xiàng)l，還可能是一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)運(yùn)作的絕頂高手，這也將對(duì)目前中國快餐市場(chǎng)的市場(chǎng)格局產(chǎn)生一定的影響，并也對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)作模式帶來一定的思考.