解決中國的國營企業(yè)問題尚需要深入觸動微觀機制的最本質的問題，即企業(yè)的控制問題。體制改革不是萬能的，要緊的是微觀機制的改造。我國企業(yè)的根本出路在于強化企業(yè)的內(nèi)部控制。

轉變經(jīng)營觀念，增強控制意識，提高管理水平，是我國企業(yè)迎接市場競爭的基本前提。只在宏觀經(jīng)濟范圍提控制還不夠，也不能在微觀經(jīng)濟中片面以改革取代控制。其實，變革本身就意味著一定的風險。片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化，就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。

強化企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)成為發(fā)達國家治理公司的重要手段，在國際上的研究已日漸成熟。三大目標和五大組成部分構造了內(nèi)控系統(tǒng)的整體框架，幫助人們更全面和更深刻地理解內(nèi)控及其控制對象，使企業(yè)能夠以內(nèi)控為有力武器，從控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審五方面開展工作，為實現(xiàn)各項操作性目標、信息性目標和遵從性目標而自覺奮斗。

國際先進內(nèi)控理論和實踐的發(fā)展啟示我們：要正確理解內(nèi)控與管理的關系、內(nèi)控與風險管理的關系和內(nèi)控與內(nèi)部審計的關系。我們要呼喚企業(yè)的控制意識，理直氣壯地強化企業(yè)的內(nèi)部控制。

經(jīng)過二十年的改革實踐，人們逾來逾感到強化管理的重要，也在積極探索如何才能加強管理。內(nèi)部控制的概念被國際同仁所強調，引起了中國金融界，特別是銀行界的關注。自從1997年人民銀行發(fā)出“加強金融機構內(nèi)部控制的指導原則”以來，各商業(yè)銀行和非銀行金融機構普遍開展了整章建制的工作。這一工作已取得了初步成績，但是新形勢下的內(nèi)控工作尚處于起步階段，這項工作又常被誤解為僅僅是金融機構的事，生產(chǎn)企業(yè)的管理層對內(nèi)部控制缺乏認識。其實，所有制及其組織結構并不是現(xiàn)代企業(yè)最本質的東西，最本質的是企業(yè)內(nèi)部的控制文化和控制機制，中國國營企業(yè)的根本出路在于強化其內(nèi)部控制。在這方面發(fā)達國家已經(jīng)研究和創(chuàng)造出了一套比較完整的理論和方法，中國企業(yè)界的迫切任務是運用先進的內(nèi)控理論和方法，強化內(nèi)部控制，提高管理水平。

本文通過對部分國際先進內(nèi)控理論和原則的分析，闡明內(nèi)控的內(nèi)涵及其與管理和內(nèi)部審計（稽核）的關系，分析內(nèi)控對公司治理的重要作用，以便促使經(jīng)營管理者加強有效控制。

摘要：完善公司治理和內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營效率和持續(xù)競爭力的重要途徑。本文通過闡釋公司治理與內(nèi)部控制的定義以及比較其研究的內(nèi)容，總結公司治理與內(nèi)部控制的關系，以對公司治理與內(nèi)部控制的研究有所裨益。

關鍵詞：公司治理內(nèi)部控制關系

一、公司治理與內(nèi)部控制的定義及內(nèi)容

公司治理是關于公司各利益主體之間權、責、利關系的制度安排，涉及決策、激勵、監(jiān)督三大機制的建立和運行等，旨在對管理層執(zhí)行的風險和控制過程加以監(jiān)督。與公司治理相關的主要關系人包括股東、董事會、由總經(jīng)理領導的經(jīng)理人員、公司員工、供應商、客戶、債權人、政府、社區(qū)等利益相關者。公司治理就是要研究這些利益相關者的權利、責任及其相互作用的關系?？刂茩嗍枪局卫淼幕A，公司治理是控制權的實現(xiàn)，監(jiān)督和控制是公司治理程序中的核心內(nèi)容。公司治理程序的建立首先是以防止經(jīng)營者對所有者利益的背離，保護所有者的權益為目的，公司治理程序反映公司所有者對經(jīng)營者的一種監(jiān)督和控制機制。

公司治理模式內(nèi)部控制作為現(xiàn)代公司內(nèi)部管理的一個重要組成，是在長期的經(jīng)營實踐中逐漸產(chǎn)生并發(fā)展起來的自我檢查、自我調整和自我制約的系統(tǒng)。其從產(chǎn)生開始依次經(jīng)歷了以下發(fā)展階段：內(nèi)部牽制階段；內(nèi)部控制制度階段——內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制；內(nèi)部控制結構階段——控制環(huán)境、會計制度、控制程序；內(nèi)部控制整體框架階段——控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。1992年美國COSO出版的指導內(nèi)部控制實踐的綱領性文件《內(nèi)部控制——整體框架》指出：內(nèi)部控制是由公司董事會、經(jīng)理階層以及其他員工實施的，為財務報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關法律法規(guī)的遵循性等目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。ERM框架對這五個要素進行了深化和拓展，將其演變?yōu)榘藗€要素：內(nèi)部環(huán)境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。

二、內(nèi)部控制與公司治理內(nèi)容比較

摘要隨著我國的入世，市場經(jīng)濟在各個行業(yè)深入發(fā)展，酒店業(yè)更是成為我國的朝陽產(chǎn)業(yè)，在此過程中，酒店的財會內(nèi)部控制也愈發(fā)顯得至關重要。但就我國目前酒店財會內(nèi)部控制的現(xiàn)狀來看，仍存在若干問題。從酒店財會內(nèi)部控制的問題出發(fā)，試圖探討這些問題的對策，以尋求酒店財會內(nèi)部控制水平的提高。

關鍵詞酒店財會內(nèi)部控制對策

1酒店財會內(nèi)部控制中存在的問題

1．1預算控制方面

預算控制是企業(yè)財務管理中一項重要的管理工具。酒店經(jīng)營采用預算控制管理企業(yè)的辦法，已普遍在國際酒店內(nèi)實施，國內(nèi)酒店也做計劃，但計劃做的很粗，只不過是在年底根據(jù)上級下達的客房出租率、利潤指標、費用水平核算一下，并且接受計劃指標的大多是討價還價，盡量壓低計劃指標，年終向上級交差了事，實際執(zhí)行起來從不看預算，使計劃、預算只是走走形式，到年底多是超額完成任務。

1．2資金控制方面

摘要:內(nèi)部控制與公司治理是從兩個不同層面對企業(yè)進行有效管理，它們之間既有著緊密的聯(lián)系，也存在一定的差異，為實現(xiàn)企業(yè)的最終目標二者相互制約、相互促進。

關鍵詞:公司治理;內(nèi)部控制;關系

內(nèi)部控制是由管理當局為履行管理目標而建立的一系列規(guī)則、政策和組織的實施程序;公司治理是關于公司各利益主體之間責、權、利關系的制度安排，涉及決策、激勵、監(jiān)督三大機制的建立和運行等。內(nèi)部控制與公司治理既有聯(lián)系又有區(qū)別，而且他們之間相互影響、相互制約。

一、內(nèi)部控制與公司治理的聯(lián)系

內(nèi)部控制與公司治理之間有著緊密的聯(lián)系。良好的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保證，健全的公司治理又是內(nèi)部控制有效運行的基礎。內(nèi)部控制在公司制度安排中擔任內(nèi)部監(jiān)控的角色，成為公司治理中不可缺少的部分。兩者之間的聯(lián)系具體體現(xiàn)在以下幾個方面:

（一）管理主體的趨同性。內(nèi)部控制從制定到執(zhí)行、評價和改進，一切過程都體現(xiàn)了人的意志。COSO報告特別強調了，內(nèi)部控制是受企業(yè)的董事會、管理階層及其他員工影響，其中董事會是內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心。而公司治理的主體也是經(jīng)營者和董事會。股東及其他利益相關者通過投資回報率約束董事會的行為，以使公司能做出正確的重大戰(zhàn)略決策；董事會通過公司業(yè)績約束經(jīng)營者，目的在于達到公司的有效經(jīng)營管理。所以說，公司治理與內(nèi)部控制的主體是一致的。

一、收入環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制

1.客房收入的內(nèi)部控制要點

(1)嚴格把控客房保證金、預收定金的內(nèi)部控制。保證金、預收定金的內(nèi)部控制主要體現(xiàn)在收取及退回時的財務操作流程的合理性設計,手續(xù)要完備,會計處理時應當單獨列賬。保證金、預收定金的內(nèi)部控制要求酒店財務稽核人員每天審核客人賬戶余額,若客人預付定金或信用卡授權不足支付下一天房費或其他消費,應及時通知有關人員補收定金或補授權。在客人退房時,如客人定金單據(jù)遺失,除要求客人在定金遺失單上簽字外,尚須提供身份證明,前臺收銀員必須復印一份隨定金遺失單一并交財務部門。

(2)嚴格把握客房收入稽核的內(nèi)部控制。酒店客房收入稽核的難點表現(xiàn)在與財務內(nèi)部控制有關的所有數(shù)據(jù)都要逐步、逐筆核查。一是對前臺的收銀工作、客房部房間的出租情況、房租過賬三者應進行嚴格的審查和勾對。二是對當天客人客房收益匯總表形成二次核查。三是對離店客人消費明細表的最終核對,形成有利于賬款催收的有效、合理的數(shù)據(jù)。

(3)嚴格把控房價折扣權限的內(nèi)部控制。酒店客房產(chǎn)品的特征,一是不可存儲性,二是時效性?？头慨a(chǎn)品如果當天未能銷售出去,就意味著當天客房價值永遠失去。為了有效利用、發(fā)揮好客房的時效性,酒店往往會制訂當天或一段時間內(nèi)房價折扣制度,吸引更多客源。房價折扣權限的具體操作有一定靈活度,也容易產(chǎn)生失控。加強房價折扣管理,一是要檢查每日房費過賬前客房收入的折扣情況。二是檢查折扣是否符合規(guī)定、是否有越權批準的折扣。三是檢查折扣的實際比例與房金的收入情況是否一致。四是檢查預定人是否和入住人一致以及折扣計算是否正確等。

(4)嚴格把控換房內(nèi)部控制。酒店客房產(chǎn)品有多種類型,以適應不同需求、不同檔次客戶的使用。酒店不同類型的客房產(chǎn)品,其投入與維護成本不同,客人可能因各種原因對原有預訂或在住客房提出更換要求。換房運作的內(nèi)部控制也應嚴格規(guī)范。一是嚴格權限。要制訂嚴格的換房權限制度。二是同類互換,換房時應以同類房型更換為主。三是嚴格差價管理,非同類房型更換應補差價。四是嚴格操作,不管哪種換房均應填寫換房單,更換房卡,并將原客房中的消費轉入新房間。五是嚴格審核,稽核人員在每日客房收入過賬前,應檢查有關批準手續(xù)是否完備、原房間消費是否已全部轉入新房間。

一、內(nèi)部控制與成本控制的關系

（一）內(nèi)部控制與成本控制在目標上具有一致性

內(nèi)部控制通常被看作是一個組織內(nèi)部實施的一系列約束性質的計劃、程序或者方法，其目的在于提高組織的經(jīng)營效率，使組織及時獲取并充分利用各種資源，從而達到既定的經(jīng)營目標。為此，企業(yè)通常需要從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)督等多方面來制定內(nèi)部控制制度，使其符合企業(yè)自身發(fā)展的實際需求。對于內(nèi)部控制工作來說，存在兩個關鍵詞，一個是效率，一個是風險，所有的制度及控制活動都將圍繞這兩個詞展開。而成本控制則是對成本影響因素及條件采取各種預防措施和調節(jié)措施，以達到相應的成本管理目標。企業(yè)通常需要制定成本、監(jiān)督成本并且糾正成本偏差，從而科學有效地將成本控制在合理的范圍內(nèi)。一個企業(yè)的成本一旦得到有效的控制，那么在內(nèi)外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下必然能夠顯著提高經(jīng)營業(yè)績，而在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨變時也能夠避免巨大損失，相比于其他企業(yè)來說，在行業(yè)不景氣的時候更容易保持盈虧平衡。由此可見，在成本控制工作中，關鍵詞是業(yè)績和損失，但最終還是指向了企業(yè)的效率和風險。因此，內(nèi)部控制和成本控制在目標上是具有一致性的，兩者同屬企業(yè)內(nèi)部管理的范疇，雖然側重點有所不同，但都服務于企業(yè)效率的提高和風險的管理。目標上的一致性決定了內(nèi)部控制工作和成本控制工作在具體開展的過程中可以相輔相成。

（二）內(nèi)部控制與成本控制可以相互促進

對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言，內(nèi)部控制的建立健全幾乎已經(jīng)成了增強其競爭力的必經(jīng)之路。尤其是對房地產(chǎn)企業(yè)來說，內(nèi)控制度的完善將有利于規(guī)范其運作方式，為企業(yè)健康發(fā)展提供有力的保障，不僅能夠在確保資產(chǎn)安全方面起到關鍵作用，還能夠推動企業(yè)提高經(jīng)濟效益。由此可見，內(nèi)部控制立足于企業(yè)的長遠發(fā)展，涵蓋了企業(yè)的方方面面，兼具全局性和全面性兩大特點。在制定內(nèi)部控制制度時，需要考慮各種重要的業(yè)務環(huán)節(jié)和風險隱患。同時，內(nèi)部控制從產(chǎn)生發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)形成了豐富的理論和方法，能夠為各種控制措施的設計和實施提供強有力的支撐。而相比之下，成本控制則側重于企業(yè)的生產(chǎn)過程，關注成本的發(fā)生過程，重在總結成本動因和分析成本差異。為了做好成本控制工作，企業(yè)同樣需要設計一些制度和控制程序，但與內(nèi)部控制不同的是成本控制只關注與成本有關的信息，而并不在乎其他方面的管理，雖然細致入微，但在視角上卻具有一定的局限性。因此，內(nèi)部控制與成本控制是可以相互促進的。一方面，內(nèi)部控制站在企業(yè)全局的角度能夠為成本控制提供更多的思路和方法；另一方面，成本控制則能夠以其細致入微的視角促進內(nèi)部控制的進一步健全和完善。兩者在企業(yè)管理中可以相輔相成、加強效果。

二、內(nèi)部控制制度在房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方面的應用

摘要：經(jīng)過三十年的改革實踐，企業(yè)家逾來逾感到強化管理的重要，也在積極探索如何才能加強管理。內(nèi)部控制的理念逐漸被企業(yè)界所關注。這一工作雖已取得成效，但是在企業(yè)不斷革新、不斷迎接市場挑戰(zhàn)的形勢下，內(nèi)控工作尚處于起步階段。而發(fā)達國家已經(jīng)研究和總結出了一套比較完整的理論和方法---三大目標和五大組成部分：“從“控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審”五方面開展工作，為實現(xiàn)各項“操作性目標、信息性目標和遵從性目標”而自覺奮斗”。本文要說明的就是，學習和運用其先進的內(nèi)控理論和方法，強化內(nèi)部控制，提高管理水平，形成切合企業(yè)特點的內(nèi)控文化和機制。

關鍵字：內(nèi)控內(nèi)部控制文化

一、轉變觀念

內(nèi)控常被誤解為僅僅是審計部門的事，其實，所有制及其組織結構并不是現(xiàn)代企業(yè)最本質的東西，最本質的是企業(yè)內(nèi)部的控制文化和控制機制。企業(yè)管理的實踐啟示我們：要正確理解內(nèi)控與管理的關系、內(nèi)控與風險管理的關系和內(nèi)控與內(nèi)部審計的關系。我們要呼喚企業(yè)的控制意識，理直氣壯地強化企業(yè)的內(nèi)部控制。

1、轉變經(jīng)營管理觀念

內(nèi)部控制在不同的經(jīng)濟體制下有不同的內(nèi)涵，盡管其中的某些內(nèi)容會有一致性。一部分人習慣于甚至滿足于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，認為只要能夠規(guī)范化操作就行了，不必考慮是否先進。多數(shù)人片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使企業(yè)的改革同微觀治理機制相脫離。不論是維持傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，還是片面以改革取代控制的觀念，都已經(jīng)被實踐證明是有害的。

1鐵路企業(yè)內(nèi)部控制存在問題的原因

（1）管理人員對內(nèi)部控制缺乏足夠的重視。從目前鐵路企業(yè)在內(nèi)部控制方面存在的問題而言，內(nèi)部控制的環(huán)境不夠理想可以說是影響鐵路企業(yè)在內(nèi)部控制方面執(zhí)行力不夠的關鍵因素。之所以出現(xiàn)這方面的問題，主要的原因就是鐵路企業(yè)管理人員對于內(nèi)部控制缺乏足夠的重視，沒有將內(nèi)部控制作為鐵路企業(yè)管理過程當中最為重要的內(nèi)容之一，這就導致鐵路企業(yè)在內(nèi)部控制環(huán)境的建設方面不夠理想。所以要解決內(nèi)部控制環(huán)境方面的問題，就需要鐵路企業(yè)的管理人員轉變對于內(nèi)部控制的認識。

（2）法人治理結構不夠完善。目前我國的鐵路企業(yè)在構建組織框架的過程當中，法人治理結構還存在一定問題，這就給內(nèi)部控制的執(zhí)行帶來了不少障礙，制約內(nèi)部控制執(zhí)行的效果，嚴重影響到內(nèi)部控制制度貫徹落實[2]。對鐵路企業(yè)來說，法人治理結構可以說是較為合理的企業(yè)治理方式，并且可以給內(nèi)部控制的執(zhí)行帶來直接的影響，企業(yè)制度方面的缺陷導致鐵路企業(yè)的內(nèi)部控制執(zhí)行不力。

（3）信息溝通系統(tǒng)不夠暢通。在鐵路企業(yè)經(jīng)營管理的過程當中，信息的溝通不暢，從而嚴重影響到內(nèi)部控制執(zhí)行的具體效果，這一問題出現(xiàn)最為主要的因素是鐵路企業(yè)的內(nèi)部管理方式以及管理結構不夠科學合理。從目前我國鐵路企業(yè)的信息溝通系統(tǒng)日常運作而言，只有通過不斷完善信息溝通系統(tǒng)才可以真正解決內(nèi)部控制的執(zhí)行問題，為內(nèi)部控制措施的具體落實提供支持。

（4）獎懲考核制度不夠健全。因為目前我國鐵路企業(yè)內(nèi)部審計的工作人員同企業(yè)管理人員之間存在隸屬關系，這就導致針對鐵路企業(yè)內(nèi)部審計人員方面的獎懲考核制度不夠健全，無法調動內(nèi)部審計工作人員積極性，從而制約內(nèi)部控制措施的落實，使得內(nèi)部控制的制度在執(zhí)行過程中效果大打折扣。

2鐵路企業(yè)提升內(nèi)部控制執(zhí)行力的措施

一、風險管理原則

（一）明確風險管理涉及的不確定性

風險管理的不確定性指：1.發(fā)生與否不確定；2.發(fā)生的時間不確定；3.發(fā)生的狀況不確定；4.發(fā)生的后果嚴重性程度不確定。風險管理就是要確定這些不確定性，做出對策，降低風險的影響，確保目標的實現(xiàn)。

（二）風險管理是基于最可用的信息

風險管理過程是以信息為基礎的。風險的各個過程要收集大量的信息，確保風險識別的充分性和風險決策的有效性。組織應該建立獲取風險有效信息的渠道，可以通過各種渠道，包括經(jīng)驗、反饋、觀察、預測、專家判斷等獲取有效、有用的信息，確保風險管理過程的充分性和有效性。在利用收集到的各種信息時，要考慮各種信息來源的局限性，確保信息對策的有效支持。

（三）風險管理考慮人文因素

一、工程項目成本管理的內(nèi)容和方法

1工期成本的管理。

從實際經(jīng)驗來看，減少工期能有效地減少工程項目的財務成本，工期延長必定會造成成本的上升，導致項目的經(jīng)濟效益下降。但如果工期壓縮過度，也有可能造成一些施工成本的上升，比如使用非必要大型機械設備等。所以，能否處理好兩者的平衡關系，將直接影響企業(yè)的利潤率。在工期成本管理中要做好工程工期計劃，力求在保證工程質量達到合同要求的前提下，盡量減小工期成本。

2工程保修期內(nèi)的成本管理。

工程竣工之后會產(chǎn)生的一系列保修和整改，這有可能是工程本身質量或者結構問題產(chǎn)生的需要，也有可能是應業(yè)主的要求進行局部的調整。由于這期間的不可預料因素較多，工程量大小也無法確定，因此在材料和人員的使用上都是無法預先計劃安排的。這樣就容易造成保修期內(nèi)的材料費和人工費用上升。對此，一定要嚴格根據(jù)工程的實際需要，來合理安排保修工程，控制好材料、人員和及機械的使用等成本，避免浪費現(xiàn)象。

3工程尾款收取時的成本管理。