摘要:根據(jù)“微笑曲線”理論可知，從項目的前期設計與后期運營階段入手更能提升項目的價值。在前期設計與后期運營階段，項目組織越來越重視通過增強自身的項目能力提高項目價值。對于企業(yè)的項目管理來說，項目運營能力至關(guān)重要。因此，以倫敦希思羅機場T2航站樓交付與運營項目為案例，從大型復雜項目中業(yè)主的角度出發(fā)，研究項目運營能力在項目交付運營中的作用。

關(guān)鍵詞:項目運營能力;項目組織;生命周期

整個項目生命周期內(nèi)的項目實施都是為了提升項目的價值，而“微笑曲線”理論說明，項目的前期設計與后期運營階段更能提升項目的價值［1］。從項目管理的角度出發(fā)，項目能力就是為了在整個項目生命周期內(nèi)通過相應的管理手段將項目變?yōu)楝F(xiàn)實，并將項目建設成果轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖窟\營成果，創(chuàng)造相應的價值，收回項目投資。當前項目組織越來越重視通過增強自身的項目能力提高項目的價值。比如與項目管理密切相關(guān)的房地產(chǎn)市場，越來越重視項目的運營階段，對項目運營階段的項目價值進行深度挖掘，并從項目的前期決策階段就考慮項目運維。同時從我國房地產(chǎn)項目來看，中央財政“銀根”緊縮，導致資本密集度高的房地產(chǎn)企業(yè)財務壓力增大，“”確定的房地產(chǎn)長效機制“租售并舉，多元供給”的政策，以及“去杠桿、去庫存”政策等都深刻影響房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。比如為了響應市場環(huán)境的變化，作為地產(chǎn)界的龍頭企業(yè)萬科正在走向輕資產(chǎn)以及去房地產(chǎn)化的戰(zhàn)略道路，對此萬科加強了自身前期重新整合項目的能力與項目后期運營能力的建設［2］。

1項目生命周期的項目運營能力

1.1國外文獻研究。從項目能力來看，國外文獻研究表明:項目能力是企業(yè)對從企業(yè)管理層次中的戰(zhàn)略與功能組織能力進行改進，通過項目的實施保證企業(yè)生產(chǎn)活動的一種能力(Chandler，1990)。項目能力對一次性或小批量生產(chǎn)的大型企業(yè)等，涉及資本密集的行業(yè)，如航空航天、鐵路基礎(chǔ)設施建設、大型建筑，保持競爭優(yōu)勢至關(guān)重要(Davies與Brady，2000)。項目能力對于企業(yè)管理項目是非常重要的，它與通常定義的項目管理有一定區(qū)別。項目管理是針對一個項目而言，它的管理對象就是一個項目，是在項目整個生命周期內(nèi)對項目的質(zhì)量、進度、成本、安全、信息、合同進行協(xié)調(diào)管理。項目能力是從企業(yè)戰(zhàn)略上考慮，涉及的是多項目、多組織間的戰(zhàn)略、項目治理等管理的相關(guān)內(nèi)容，而且更偏向于從企業(yè)層面的角度去管理項目集，協(xié)調(diào)項目與項目間，以及與項目相關(guān)的多組織管理。相對來說，經(jīng)過這幾十年的理論發(fā)展，項目管理體系已經(jīng)非常完善，針對項目的質(zhì)量、投資、進度等都有非常完備的成熟管理體系。但是一個項目如果要成功，不僅要考慮本身組織的項目管理工作，還要考慮項目外界環(huán)境的變化以及對項目利益相關(guān)者的管理。在《項目管理知識體系指南(PMBOK指南)》第6版中也更加注重對項目環(huán)境與項目利益相關(guān)者的管理。Zerjav等認為項目的運營能力是將項目的建設成果轉(zhuǎn)化為運營成果的一種能力，作用于項目的整個生命周期，在項目管理過程中以項目的運營要求為導向進行項目建設。項目在未交付以前以項目建設為中心，在項目移交轉(zhuǎn)移給業(yè)主方后以項目運營為中心［3］。項目運營能力在項目移交之后，隨著項目組織與企業(yè)組織工作重心的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移到其他項目中，形成企業(yè)的組織管理常規(guī)管理與企業(yè)組織資產(chǎn)。但是由于項目本身的復雜性、一次不可逆性及不確定性，更加凸顯了項目前期策劃階段項目運營能力的重要性。1.2國內(nèi)文獻研究。國內(nèi)研究表明:項目能力反映了實施工程項目的企業(yè)能力;項目經(jīng)理代表項目承建方對項目利益相關(guān)者的調(diào)用整合能力，這主要體現(xiàn)在項目資源的質(zhì)量、調(diào)用的效率與資源的可獲得性上［4］。項目的運營能力更多地集中在企業(yè)層面上，以企業(yè)團隊為基礎(chǔ)進行研究，而不是以項目為中心。工程領(lǐng)域項目運營能力的研究主要是在PPP模式下，如何進行PPP項目運作及其風險管理。王喜軍認為BOT項目的運作能力是企業(yè)以戰(zhàn)略資源為基礎(chǔ)，形成受組織結(jié)構(gòu)、組織慣例和企業(yè)文化制約，企業(yè)協(xié)調(diào)和整合資源使其與BOT項目運作的外部環(huán)境相匹配，得到企業(yè)支持形成具備參與BOT項目運作的能力，包括人力資源、財務管理能力、經(jīng)營管理能力、技術(shù)能力［5］。綜上所述，項目生命周期內(nèi)項目運營能力的作用見圖1。

2項目運營能力的案例研究設計

工業(yè)設計作為產(chǎn)品開發(fā)過程中的一個重要環(huán)節(jié)，對新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改良起著創(chuàng)造性作用，而產(chǎn)品生命周期思想是一個并行的、整體的概念，是考慮了從設計到回收整個過程的思想方法，這種思想方法在一定程度上引導著工業(yè)設計的方向，因此產(chǎn)品生命周期思想與工業(yè)設計的關(guān)系是一種相互依存、互為支撐的關(guān)系［2］。

產(chǎn)品生命周期思想在工業(yè)設計中的運用將產(chǎn)品生命周期思想運用到工業(yè)設計中的目的是使所設計的產(chǎn)品從原料采集使用到最后回收和處置整個生命周期過程首先滿足環(huán)境負荷最小和資源消耗最少，滿足可持續(xù)發(fā)展的要求，從源頭上做到污染預防，此時的工業(yè)設計考慮的不僅僅是產(chǎn)品設計階段的單純功能與外觀，而是產(chǎn)品生命周期的全階段。

基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設計方法基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設計是運用系統(tǒng)觀、并行觀、集成觀和可持續(xù)發(fā)展思想，綜合考慮產(chǎn)品生命周期各階段包括產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸、銷售、使用、維護、回收處理等的質(zhì)量和環(huán)境問題而進行的工業(yè)設計。它將從環(huán)保與可持續(xù)發(fā)展的角度考慮產(chǎn)品開發(fā)設計全生命周期內(nèi)的各方面污染預防要求，以及各種資源的回收利用率，從而進一步減少產(chǎn)品在開發(fā)、生產(chǎn)、裝配、消費以及回收過程對環(huán)境造成的各種不良影響。

基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設計要求設計師從對市場的必要需求識別開始，通過合理的規(guī)劃，結(jié)合產(chǎn)品生命周期的可持續(xù)評價標準，設計出既滿足于產(chǎn)品本身功能需求，又滿足消費者心理和生理需求，更加注重環(huán)境保護與回收利用的創(chuàng)新性優(yōu)秀產(chǎn)品，實現(xiàn)兼顧產(chǎn)品質(zhì)量和社會效益的目的，并進一步加強消費者環(huán)境保護的意識，實現(xiàn)社會的可持續(xù)發(fā)展，例如日本著名設計師深澤直人的方形卷紙設計，考慮了方形卷紙在批量運輸過程中可以節(jié)省更多的空間，降低運輸成本，從另一個角度實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。

基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設計的前景隨著經(jīng)濟發(fā)展以及社會可持續(xù)發(fā)展的需要，越來越多的人開始關(guān)注產(chǎn)品的生命周期問題，也開始關(guān)注設計對于產(chǎn)品整個生命周期過程的影響?；诋a(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設計方法很好地滿足了社會發(fā)展的需要，這種設計方法就是在工業(yè)設計（功能和外觀設計）過程中，考慮產(chǎn)品開發(fā)各環(huán)節(jié)可能發(fā)生的問題或可能面臨的困難，進行系統(tǒng)規(guī)劃、全面設計，從而快速開發(fā)出滿足環(huán)境保護要求的、符合可持續(xù)發(fā)展需要的、在功能和外觀形態(tài)上具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品。

同時我們也可以看到，近年來人們在環(huán)境和資源的雙重壓力下，對產(chǎn)品的設計、制造作出了巨大的努力進行改進，實際上已經(jīng)在基于產(chǎn)品生命周期思想的工業(yè)設計道路上前進了一小步。例如，汽車工業(yè)的發(fā)展，就充分體現(xiàn)了產(chǎn)品的生命周期設計的進程：汽車的設計采用節(jié)能型；零件易于拆裝，維護；采用純凈燃料與尾氣凈化原理，減少污染氣體的排放；由節(jié)能型發(fā)展到聯(lián)動型（電池與汽油），以及使用太陽能原理的綠色汽車。

內(nèi)容摘要:旅游經(jīng)濟的發(fā)展帶動了地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展,但旅游地本身的發(fā)展又受客觀生命周期的局限。本文立足眾多學者的研究基礎(chǔ),加上多年旅游地開發(fā)規(guī)劃的實踐,深入分析了旅游地的生命周期的本質(zhì)以及對旅游地發(fā)展的實踐指導。并提出旅游地的生命周期的本質(zhì)就是旅游地的旅游產(chǎn)品的生命周期,旅游地的發(fā)展要打破生命周期的“宿命”,必須延續(xù)現(xiàn)有主導旅游產(chǎn)品,及更新?lián)Q代主導旅游產(chǎn)品。

關(guān)鍵詞:旅游地生命周期旅游產(chǎn)品

旅游地的生命周期,是一種客觀存在的現(xiàn)象。國外學者最早注意并研究這一現(xiàn)象,總結(jié)出了旅游地生命周期理論。旅游地生命周期理論為我們研究旅游地演化過程、預測旅游地的發(fā)展和指導旅游地的市場營銷和規(guī)劃提供了理論框架。但是,這一理論似乎也暗示:一個旅游地的必然歸宿是走向衰落,進而在無形中誤導旅游管理者在旅游地發(fā)展中采取聽之任之的消極態(tài)度。衰落是旅游地發(fā)展的必然歸宿嗎?下文擬從旅游地生命周期的本質(zhì)研究中找到旅游地發(fā)展“打破宿命”的實用戰(zhàn)略。

旅游地生命周期的現(xiàn)象與理論

隨著大眾旅游的興起與旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,旅游地的發(fā)展越來越引起人們的注意。在上世紀后半葉,國外不少學者注意到了旅游地存在著不同的階段(周期),學者們對這一現(xiàn)象進行了不斷的思索與總結(jié),進而逐步提出了旅游地生命周期理論。目前,被學者們公認并廣泛應用的旅游地生命周期理論是加拿大學者巴特勒(Butler,1980)提出的。巴特勒根據(jù)產(chǎn)品周期理論,提出旅游地演化經(jīng)過6個階段:探查階段、參與階段、發(fā)展階段、鞏固階段、停滯階段、衰落或復蘇階段。

在旅游地發(fā)展的不同生命周期階段,表現(xiàn)出不同的特點和規(guī)律:探查階段。只有零散的游客,沒有特別的設施,其自然和社會環(huán)境未因旅游而發(fā)展變化。參與階段。旅游者人數(shù)增多,旅游活動變得有組織、有規(guī)律,本地居民為旅游者提供一些簡陋的膳宿設施,地方政府被迫改善設施與交通狀況。發(fā)展階段。旅游廣告加大,旅游市場開始形成,外來投資驟增,簡陋膳宿設施逐漸被規(guī)模大、現(xiàn)代化的設施取代,旅游地自然面貌的改變比較顯著。鞏固階段。游客量持續(xù)增加,但增長率下降。旅游地功能分區(qū)明顯,地方經(jīng)濟活動與旅游業(yè)緊密相連。常住居民中開始對旅游產(chǎn)生反感和不滿。停滯階段。旅游地自然和文化的吸引力被“人造設施”代替,旅游地良好形象已不再時興,市場量的維持艱難。旅游環(huán)境容量超載,相關(guān)問題隨之而至。衰落或復蘇階段。旅游市場衰落,進而房地產(chǎn)的轉(zhuǎn)賣率很高,旅游設施也大量消失,最終旅游地將變成名符其實的“旅游貧民窟”。另一方面,旅游地也可能采取增加人造景觀、開發(fā)新的旅游資源等措施,增強旅游地的吸引力,從而進入復蘇階段。

摘要：企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇不可避免的受到多種因素的影響。相比于其他因素，財務戰(zhàn)略的選擇與企業(yè)生命周期存在緊密的關(guān)系，在不同的生命時期，企業(yè)要不斷調(diào)整選擇適合自身發(fā)展的財務戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文首先對企業(yè)的生命周期和財務戰(zhàn)略進行概述，然后分析企業(yè)在不同生命周期所應采取的財務戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：生命周期；財務戰(zhàn)略；財務戰(zhàn)略選擇

一、企業(yè)生命周期和財務戰(zhàn)略概述

最早提出企業(yè)生命周期理論的是馬森•海瑞爾，他認為企業(yè)生命周期就如同一個生命體，企業(yè)和世間萬物相似，都有一個從出生到死亡的自然過程。如何劃分企業(yè)的生命周期，目前各國學者和專家還沒有形成一個完全統(tǒng)一的標準，但是國際上公認的企業(yè)生命周期主要包括四個階段：初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。財務戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)資金的有效流動最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而對自身的財務資源進行整合配置所進行的謀劃。財務戰(zhàn)略主要包括投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略和利潤分配戰(zhàn)略三個方面的內(nèi)容。投資戰(zhàn)略是指企業(yè)整合自身資源投入到某一項目中，以期獲得經(jīng)濟利益的謀劃；籌資戰(zhàn)略是指企業(yè)對籌集資金的謀劃；利潤分配戰(zhàn)略是指企業(yè)對利益分配，股利分配的謀劃，以實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展。經(jīng)濟環(huán)境，市場環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境的不同，使得每一個企業(yè)在選擇自身的財務戰(zhàn)略時也是千差萬別，具有各自的特點。財務戰(zhàn)略的選擇是企業(yè)運營發(fā)展的關(guān)鍵。尤其是目前企業(yè)處在經(jīng)濟高速發(fā)展的時代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益成熟，大數(shù)據(jù)的高速發(fā)展，中美貿(mào)易戰(zhàn)等時代背景都對企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)，財務戰(zhàn)略的選擇就變得尤為重要，適合的財務戰(zhàn)略才可以減輕企業(yè)在經(jīng)營中遇到的風險。這也要求企業(yè)在選擇財務戰(zhàn)略時必須著眼實際，根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段選擇適合企業(yè)實際發(fā)展需要的財務戰(zhàn)略，實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益。

二、不同生命周期下財務戰(zhàn)略的選擇

(一)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略選擇。處于初創(chuàng)期階段的企業(yè)，由于資金短缺、規(guī)模較小且產(chǎn)品單一，以及未來發(fā)展的不穩(wěn)定性，企業(yè)大多采用穩(wěn)健型的財務戰(zhàn)略。從投資戰(zhàn)略來看，初創(chuàng)企業(yè)多采用集中化投資戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢資源進行投資，這樣能夠最大限度的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢能力，開拓市場；從籌資戰(zhàn)略來看，初創(chuàng)期企業(yè)因規(guī)模小、信譽度不高，資金籌措難度較大，但隨著政府政策和營商環(huán)境的不斷完善，稅收、風險資本的加入使得中小企業(yè)的發(fā)展搭上了便車；從利潤分配戰(zhàn)略來看，由于初創(chuàng)期企業(yè)資金短缺，需要大量的資金滿足企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)大多選擇股利分配政策。(二)成長期的財務戰(zhàn)略選擇。處于成長期階段的企業(yè)，企業(yè)有了一定的市場占有率，資金也有了一定的積累。這個階段的企業(yè)為追求利潤最大化，往往尋求市場規(guī)模的不斷擴大，需要不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，加大研發(fā)投入，繼續(xù)做大企業(yè)的主營業(yè)務，因此適合采用擴張性的財務戰(zhàn)略。從投資戰(zhàn)略來看，為了進一步擴大市場，增加企業(yè)利潤，企業(yè)多采用一體化戰(zhàn)略，或者橫向擴張戰(zhàn)略，擴大市場規(guī)模，實現(xiàn)市場控制；或者縱向擴張戰(zhàn)略，不斷發(fā)掘產(chǎn)品的價值鏈，延伸產(chǎn)品的附加值。從籌資戰(zhàn)略來看，企業(yè)有了一定的信譽度，可與金融機構(gòu)建立合作關(guān)系，或者發(fā)行債券等方式，適當?shù)倪M行負債經(jīng)營。從利潤分配戰(zhàn)略來看，在保障企業(yè)發(fā)展資金的情況下，可以選擇低股利分配政策，充分考略到股東和債權(quán)人的權(quán)益。(三)成熟期的財務戰(zhàn)略選擇。處于成熟期階段的企業(yè)，企業(yè)現(xiàn)金流較為充裕，市場規(guī)模占有率較高，同時實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，尋找新的利潤增長點，且多通過成本管理來增加企業(yè)競爭優(yōu)勢，因此大多企業(yè)實行防御型的財務戰(zhàn)略。從投資戰(zhàn)略來看，企業(yè)可采用多元化的投資戰(zhàn)略，通過對資源的共享、整合，尋找新的、具有發(fā)展?jié)摿颓熬暗臉I(yè)務，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢；從籌資戰(zhàn)略來看，企業(yè)現(xiàn)金流較多，但因其規(guī)模龐大且實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，因此可適當增加企業(yè)負債規(guī)模，利用財務杠桿增強資金流動性。從利潤分配戰(zhàn)略來看，因企業(yè)現(xiàn)金流充裕，可采用高現(xiàn)金股利分配政策，增加投資者的收益并吸引更多的投資。(四)衰退期的財務戰(zhàn)略選擇。處于衰退期階段的企業(yè)，競爭力下降，市場占有率減少，企業(yè)盈利能力下降，這就要求企業(yè)采取收縮型的財務戰(zhàn)略。從投資戰(zhàn)略來看，應盡快削減無發(fā)展空間的業(yè)務，將資源進行重組或與其他企業(yè)聯(lián)合，維持企業(yè)的業(yè)務優(yōu)勢，擴大市場份額，提高收益率。從籌資戰(zhàn)略來看，應適當壓縮企業(yè)規(guī)模，減少不必要的開支，回收投資，保證現(xiàn)金流動性，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)財務風險。從利潤分配戰(zhàn)略來看，為獲得初始者更多的支持，可向股東進行分紅，以尋求企業(yè)的長足發(fā)展。

［提要］全面預算管理體系的構(gòu)建與企業(yè)的經(jīng)營實際緊密相關(guān)，而處于不同生命周期階段的企業(yè)會有不同的戰(zhàn)略和管理需求，這些因素都將影響全面預算管理體系的構(gòu)建。本文從全面預算管理制度設計和具體的預算表編制兩個角度，探究企業(yè)生命周期理論對全面預算管理的影響，并就這些影響給出具體的預算管理和編制建議，以期更好地幫助企業(yè)在不同的生命周期階段構(gòu)建起適合自己的全面預算管理體系。

關(guān)鍵詞：全面預算管理；生命周期理論；構(gòu)建建議

一、全面預算管理研究的理論基礎(chǔ)

（一）文獻回顧。預算這一概念最早起源于英國，以英國財政稅收制度為雛形逐漸在西方國家發(fā)展。預算最早是作為單純的費用預算而使用的，然而隨著管理學理論的不斷發(fā)展，預算的內(nèi)涵和范圍也在不斷豐富。從早期管理思想中瓦特與包爾頓所提出的生產(chǎn)計劃編制到古典管理理論中泰羅提出的計劃職能和執(zhí)行職能相分離的“科學管理理論”，再到法約爾提出管理五大職能中的“計劃和控制”職能，這些管理理論無一不在豐富發(fā)展著預算管理的理論深度和執(zhí)行范圍。然而，由于預算管理理論是與實行企業(yè)所處環(huán)境緊密相關(guān)的，因此各國的學界對于預算管理理論也有著不同的定義。筆者通過對文獻的梳理，總結(jié)出以下幾條代表性的定義：（1）卡普蘭將預算定義為，預算是通過數(shù)字表示出來的正式活動計劃或者特定的活動方案。（2）阿吉里斯認為，預算是一種有人來控制成本的會計技術(shù)。（3）維爾什則認為，預算是一種涵蓋企業(yè)未來一定期間內(nèi)所有營運活動的計劃，它是企業(yè)最高管理者為整個企業(yè)及其各部門預先設定的目標、策略及方案的正式表達。（二）文獻評述。預算概念的不斷延伸逐漸形成了適合現(xiàn)代企業(yè)管理的全面預算管理理論。通過文獻的梳理，我們可以將全面預算管理定義為，將企業(yè)經(jīng)營目標層層分解下達于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟單位，以一系列的預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統(tǒng)。整個流程緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行，其中主要包括銷售預算管理、成本費用預算管理、資本預算管理、現(xiàn)金流量預算管理、目標利潤預算管理和戰(zhàn)略預算管理幾部分。全面預算管理作為一種戰(zhàn)略管理，在企業(yè)戰(zhàn)略選擇和預算目標的定位過程中必須與企業(yè)的實際情況緊密結(jié)合才能對企業(yè)戰(zhàn)略起到至關(guān)重要的支持作用。企業(yè)在生命周期的不同階段對企業(yè)目標的追求主要可以表現(xiàn)為：擴大市場份額，追求銷售收入最大化；控制成本費用，追求成本耗費最小化；追求利潤最大化；現(xiàn)金流量最大化等。企業(yè)在不同的生命周期階段所面臨的風險是不同的，而企業(yè)全面預算管理因不同的風險暴露，預算的側(cè)重點也會有所不同。對于企業(yè)生命周期階段的劃分，不同的學者提出了不同的劃分方法，在本文中統(tǒng)一采用李業(yè)提出的生命周期修正模型中對企業(yè)生命周期的劃分，主要分為孕育期、初生期、成長期、成熟期、衰退期五個階段。為了更好地論述生命周期對企業(yè)全面預算管理的影響，本文將簡化生命周期的階段特征，以求更好地論證二者的關(guān)系。

二、企業(yè)不同生命周期階段對全面預算管理的影響

（一）從預算管理重心導向角度來看。企業(yè)預算管理的重心導向與企業(yè)的發(fā)展需求是密切相關(guān)的，更進一步來說就是企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略預算管理時必須與企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展需求相結(jié)合，當企業(yè)處于不同的生命周期時發(fā)展需求也是不同的。企業(yè)處于孕育期和初生期時企業(yè)的預算管理導向應該側(cè)重于資本預算管理，尤其是資本預算中的籌資預算管理，在籌資預算中著重解決資本籌集方式和資本需要總量及時間安排的問題。與此同時，也應審慎地制定戰(zhàn)略預算管理的相關(guān)制度，為企業(yè)戰(zhàn)略實施打下基礎(chǔ)。當企業(yè)進入成長期以后，為了企業(yè)發(fā)展，預算管理的重心導向則應該向企業(yè)經(jīng)營業(yè)務相關(guān)的預算管理轉(zhuǎn)移，這一時期的預算管理主要有銷售預算管理、作業(yè)預算管理和目標利潤預算管理等。當企業(yè)進入成熟期以后，為了更好地生存，企業(yè)必須將預算管理的重心轉(zhuǎn)到成本費用預算上來，通過開源節(jié)流來延長企業(yè)的生命周期。最后到達衰退期時，企業(yè)的預算管理則要以現(xiàn)金流預算管理為重心，努力生存下去。（二）從預算管理機制選擇來看。預算管理機制是整個預算管理的框架，它主要由激勵機制、決策機制、控制機制和評價機制四種子機制構(gòu)成?；谄髽I(yè)不同生命周期下的企業(yè)規(guī)模和業(yè)務規(guī)模，整個預算管理機制最基礎(chǔ)的分權(quán)和集權(quán)結(jié)構(gòu)，都要隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而不斷調(diào)整。當企業(yè)處于孕育期和初生期時，企業(yè)一般會采用集權(quán)的預算管理機制，預算決策機制和控制機制的設計是要緊緊圍繞著創(chuàng)始人所在的管理層進行設計的，決策機制中最重要的決策權(quán)分配問題將會被簡化為管理層集權(quán)。當企業(yè)進入成長期和成熟期時，企業(yè)的業(yè)務規(guī)模和組織規(guī)模也在相應地擴大，這時的預算管理機制必須做出調(diào)整，根據(jù)《公司法》的要求，企業(yè)的預算管理機制設計必須將預算的編制權(quán)、審批權(quán)和實施權(quán)做出相應的分離。與此同時，控制機制的設計必須要遵循責、權(quán)、利一致的原則分層級配置，在設計預算責任中心、成本中心和利潤中心時必須與企業(yè)管理層級相一致。在這一時期，企業(yè)也需要根據(jù)實際情況選擇合適的激勵理論來構(gòu)建自己的激勵機制，例如處于高科技行業(yè)的成熟期企業(yè)就可以建立以人性化管理即“M理論”為基礎(chǔ)的激勵機制，要求企業(yè)進行人本管理，尊重人的創(chuàng)造力，在預算激勵機制的設計中采用權(quán)變方法對于研發(fā)預算的激勵給予重點關(guān)注。當企業(yè)進入衰退期后，企業(yè)對于評價機制的設計也應與時俱進，此時的預算考評必須遵循總體優(yōu)化原則，利潤中心考評指標采用剩余收益進行考評。（三）從預算目標分解來看。預算目標分解在企業(yè)預算管理過程中扮演著橋梁的角色，企業(yè)各項預算目標如果不能合適準確地分配到各個責任中心，企業(yè)整個的預算管理也就無從談起。從預算目標的分類來看，主要有利潤目標、成本目標、現(xiàn)金流目標、規(guī)模目標等。這些目標在進行分解時必須要與企業(yè)所處的生命周期階段相結(jié)合，因為不同生命周期階段的企業(yè)對于利潤等財務目標的需求是不同的。另外，企業(yè)進入成熟期以后隨著業(yè)務規(guī)模和企業(yè)管理規(guī)模的擴大，不同部門不同子公司也會處于不同的生命周期階段，這就需要企業(yè)在預算管理時進行合理的目標分解，既要執(zhí)行者感到不是遙不可及，也要最大限度地激發(fā)執(zhí)行者的潛力。當企業(yè)處于孕育期和初創(chuàng)期時，由于規(guī)模的限制，企業(yè)的利潤目標都是由整個企業(yè)集中完成的，所以并不需要特別細致的分配，同時這一時期還要制定一些如規(guī)模目標在內(nèi)的非財務目標。一旦企業(yè)進入成長期，企業(yè)預算目標的分解就將變得更加復雜，股東、管理層以及經(jīng)營層都有自己的預算目標，當三方達成協(xié)議拿出整合方案后，管理層需要按照作業(yè)類型和業(yè)務流程進行目標分解，處于不同流程和類型的責任中心所承擔的目標也不同，核心業(yè)務部門的利潤目標往往比輔助業(yè)務部門要大的多。當企業(yè)進入成熟期和衰退期時，企業(yè)預算目標分解將進入更為復雜的情況，企業(yè)如果由單一法人制企業(yè)轉(zhuǎn)向多級法人制的企業(yè)集團，整個預算目標的確定方式也將發(fā)生變化。單一法人制企業(yè)可以使用倒擠法等方法，但是轉(zhuǎn)為多級法人制的集團企業(yè)以后，首先得劃分集團是純粹控股式的母公司還是經(jīng)營型母公司，如果是控股型母公司，母公司的預算目標主要為股東期望收益率和總部管理費預算兩種；如果是經(jīng)營型母公司，母公司的預算目標必須根據(jù)子母公司之間的關(guān)系以及母公司角色定位來制定，視子公司為“生產(chǎn)車間”的母公司在制定預算目標時就必須考慮到集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價權(quán)問題。

一、公立醫(yī)院資產(chǎn)的定義和特點

醫(yī)院資產(chǎn)是醫(yī)院擁有或控制的能以貨幣計量，并能在醫(yī)療服務經(jīng)營中帶來經(jīng)濟收益的經(jīng)濟資源，包括各種財產(chǎn)、債權(quán)和其他權(quán)利。《醫(yī)院會計制度》規(guī)定的會計核算要素之一。本文的資產(chǎn)概念是狹義的資產(chǎn)，即醫(yī)院的實物資產(chǎn)。醫(yī)院的資產(chǎn)具有以下特點：(一)資產(chǎn)種類多，數(shù)量大。醫(yī)院資產(chǎn)涉及類別較多，雖然新制度將事業(yè)單位的資產(chǎn)進行了分類，但在具體執(zhí)行過程中需考慮資產(chǎn)用途、設備型號等因素，使得分類人員必須仔細甄別該項資產(chǎn)及其特點才能對其進行準確地分類，方便資產(chǎn)的日常管理、使用和維護。(二)專用設備價格高，設備分布零散。醫(yī)療設備中的專業(yè)設備通常價格昂貴，不少大型設備需要進口采購。同時，在具體使用的過程中存在多個部門協(xié)同合作的情況，對于固定資產(chǎn)的使用也會存在一定的交叉。在這種復雜的使用環(huán)境中，難以有效管理。(三)缺少專業(yè)的資產(chǎn)管理人員，大部分維修外包。醫(yī)院作為一個社會公益性服務機構(gòu)，肩負救死扶傷的重任，向社會提供醫(yī)療服務和健康，通過操作儀器設備、使用藥品耗材為患者治療疾病。醫(yī)院通過業(yè)務外包，不僅不會影響醫(yī)院的綜合實力，還能通過維修外包，整合社會資源，利用外部優(yōu)勢，降低醫(yī)院的成本。(四)無法客觀的對供應商提供產(chǎn)品及服務質(zhì)量進行評價。醫(yī)院為了降低經(jīng)營成本，提升醫(yī)院核心業(yè)務競爭力，與供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。供應商為醫(yī)院提供產(chǎn)品和服務，為了搶占市場，往往無法同時兼顧質(zhì)量、履約、配送及售后服務。供應商的評估結(jié)果未處于動態(tài)過程中，醫(yī)院不能隨時掌握供應商評價，尚未實現(xiàn)規(guī)范、有序、完善的評估管理。

二、公立醫(yī)院資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀分析

(一)資產(chǎn)管理制度權(quán)責不明確，內(nèi)容不完善。資產(chǎn)全生命周期管理需要清晰的權(quán)責劃分和完善的制度保障，很多醫(yī)院配備了專職的固定資產(chǎn)會計，設置了資產(chǎn)管理崗位，且固定資產(chǎn)分科室管理，但大多數(shù)醫(yī)院沒有實質(zhì)性的管理，部門專職管理人員缺乏，大多兼職其他工作，未充分履行資產(chǎn)管理職責。醫(yī)院資產(chǎn)的賬務登記在財務部門，具體保管使用在各業(yè)務部門，管用分離的現(xiàn)狀導致資產(chǎn)無法像資金一樣做到實時盤點、全程監(jiān)管。缺少在固定資產(chǎn)購置、領(lǐng)用、報廢等環(huán)節(jié)的監(jiān)督制度，醫(yī)院缺乏完善的管理規(guī)章制度。(二)資產(chǎn)的購建未合理規(guī)劃。資產(chǎn)的規(guī)劃與購建是醫(yī)院生命周期管理起點，醫(yī)院重購置輕管理現(xiàn)象普遍存在。在未進行充分的可行性論證和效益分析，貿(mào)然采購先進設備，造成很多功能無法充分利用，設備投資回報收率低；購置的資產(chǎn)因配套條件不足而無法承擔高昂的后續(xù)支出，最終成為擺設；因一味追求資產(chǎn)的構(gòu)建成本而降低了資產(chǎn)的質(zhì)量，在使用過程中頻繁故障增加維修支出，最終影響醫(yī)院的經(jīng)濟效益。(三)資產(chǎn)的賬實不符。資產(chǎn)的記錄、核算與實際情況不符，主要表現(xiàn)在資產(chǎn)的購建、運維和退出環(huán)節(jié)。在醫(yī)院進行資產(chǎn)購買、維護以及報廢處理時，一系列單據(jù)須流轉(zhuǎn)至財務部門才能在賬上得以落實和反映。然而，醫(yī)院資產(chǎn)種類繁多，數(shù)量大，通過申購、審批、購買、入庫、報銷等手續(xù)，致使醫(yī)院資產(chǎn)的記錄、核算不及時，只能較為滯后地反映醫(yī)院資產(chǎn)的真實狀況。如臨床科室已經(jīng)購入醫(yī)療設備，并驗收使用，因流程未走完財務部門未入賬；或相關(guān)資產(chǎn)已報廢，財務部門沒有記錄，這一系列情況的發(fā)生會導致醫(yī)院虛增資產(chǎn)或出現(xiàn)賬外資產(chǎn)，無法對該資產(chǎn)進行合理有效的管理。醫(yī)院各科室之間資產(chǎn)隨意轉(zhuǎn)移，并且不告知資產(chǎn)管理部門和財務科進行資產(chǎn)的賬務處理，造成固定資產(chǎn)賬實不符。(四)未全面實現(xiàn)資產(chǎn)信息化在線管理。信息化管理是醫(yī)院科學、準確、有效地進行全生命周期資產(chǎn)管理的技術(shù)手段。由于缺乏信息技術(shù)的支撐，資產(chǎn)管理人員不能隨時掌握全院固定資產(chǎn)的使用與配置情況，并對使用率不高的部分資產(chǎn)進行統(tǒng)一調(diào)配，部分科室盲目增加設備，造成重復購置；使用部門不能在線進行資產(chǎn)報修、報損、報廢等申請；醫(yī)院內(nèi)部相關(guān)職能部門之間信息不能共享，對資產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的管理與跟蹤，造成無法及時地傳遞資產(chǎn)管理信息；傳統(tǒng)的人工操作，會造成在數(shù)據(jù)的輸入、處理與分析上因工作疏忽造成失誤，造成的固定資產(chǎn)漏報、流失，影響管理層決策。

三、公立醫(yī)院資產(chǎn)管理完善建議

(一)建立資產(chǎn)全生命周期管理意識，增強專業(yè)管理能力。加強醫(yī)院對資產(chǎn)的管理，首先需要建立起資產(chǎn)全生命周期管理的意識，將資產(chǎn)管理工作作為醫(yī)院年度考核的一項重要依據(jù)，制定相應的管理目標，并分解至各個臨床部門，通過考核的方式提升醫(yī)院內(nèi)部對資產(chǎn)管理的認識；第二，醫(yī)院資產(chǎn)種類繁多，管理流程復雜，單純依靠資產(chǎn)管理部門難對其進行有效的管理。因此，通過定期對各部門的資產(chǎn)使用人員、管理人員進行資產(chǎn)管理相關(guān)培訓，將資產(chǎn)全生命周期管理理念貫徹到醫(yī)院工作人員的日常工作中，配合其自身的專業(yè)知識，資產(chǎn)管理工作才能更有成效。(二)完善固定資產(chǎn)管理制度，明確管理職責。完善的制度保障，是資產(chǎn)全生命周期管理的得以有效開展的前提。醫(yī)院結(jié)合自身實際情況建立一整套專業(yè)、規(guī)范、科學的固定資產(chǎn)管理制度和有效的內(nèi)控制度，資產(chǎn)出入庫制度、資產(chǎn)驗收制度、資產(chǎn)清查制度、資產(chǎn)殘損、報廢審核制度等，審核人員依據(jù)各項制度嚴格審批，做到有章可循、有法可依。醫(yī)院資產(chǎn)應實行統(tǒng)一領(lǐng)導，歸口管理，分級核算，責任到人的管理原則。全院的資產(chǎn)由資產(chǎn)管理部門統(tǒng)一管理，資產(chǎn)預算的管理模式實行歸口管理，財務處負責對資產(chǎn)進行賬務處理，定期聯(lián)合資產(chǎn)管理部門對全院資產(chǎn)進行盤點、清查工作，資產(chǎn)使用部門指定資產(chǎn)管理員負責固定資產(chǎn)的日常保管、使用和維護等工作并做好相關(guān)工作的記錄。(三)實施風險管控措施，加強內(nèi)部控制管理。內(nèi)部控制是每一家醫(yī)院都不能疏忽的一項重要的工作，建立有效而系統(tǒng)的風險評估機制，事前控制，做好充分的可行性論證和效益分析，樹立科學的購置決策，將防范資產(chǎn)全生命周期管理風險關(guān)口前移。嚴格事中監(jiān)督，在資產(chǎn)管理過程中，要嚴格按照制度流程開展資產(chǎn)管理工作，嚴格審批，避免任何疏漏，及時入賬，做到賬實相符。開展事后清查，建立健全醫(yī)院資產(chǎn)內(nèi)控制度，進行分險評估。嚴格按照事前控制、事中監(jiān)督、事后清查的原則規(guī)避風險，做好資產(chǎn)管理工作，才能在促進醫(yī)院掌握資產(chǎn)風險抵御能力提升的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)嚴密管理與控制醫(yī)院資產(chǎn)的目標。(四)提升資產(chǎn)管理信息化水平，實現(xiàn)動態(tài)化管理要求。運用科學的管理技術(shù)和方法，隨時掌握醫(yī)療設備資產(chǎn)信息和運行狀態(tài)，是現(xiàn)代醫(yī)院運營管理的要求。信息技術(shù)能夠避免人工失誤、改善用戶體驗，能夠?qū)⑨t(yī)院各部門之間的信息共享，實現(xiàn)資產(chǎn)統(tǒng)一管理和跟蹤，及時傳遞資產(chǎn)管理信息，實現(xiàn)資產(chǎn)的高效、動態(tài)管理。多數(shù)公立醫(yī)院已建立運行部分資產(chǎn)管理模塊，信息化技術(shù)可以很好的將醫(yī)院資產(chǎn)實行計劃采購、驗收入庫、領(lǐng)用變動、報廢處置的全生命周期管理。整合“資金流、業(yè)務流、信息流”為一體的業(yè)財一體化的管理模式將成為國內(nèi)大型醫(yī)院管理的必然發(fā)展趨勢。

一、現(xiàn)階段高職院校后勤管理工作的現(xiàn)狀

1.經(jīng)費不足。

高職院校若要獲得長足發(fā)展，除了要提升辦學質(zhì)量外，還要提高辦學條件，但當前我國高職院校大多處于經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，教學設施增加與辦學條件的改善均會面臨經(jīng)費不足現(xiàn)狀，使得后勤管理工作滯后。

2.后勤管理欠規(guī)范。

部分高職院校的后勤管理工作多依靠以往的經(jīng)驗進行管理，并沒有形成一整套的規(guī)范化、標準化管理體系，服務意識不健全。再加上部分后勤管理人員結(jié)構(gòu)層次不一，成本核算與管理能力不足、質(zhì)量意識淡薄等，使得后勤管理工作并沒有取得實效。

二、組織生命周期理論概述

【摘要】首先選擇財務資源配置路徑，確保其最佳狀態(tài)，進而最大限度實現(xiàn)企業(yè)價值。財務戰(zhàn)略的重要性不容小覷，可以促進企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行財務戰(zhàn)略的制度及實施，當前這已成為整體發(fā)展戰(zhàn)略中必不可少的一部分。同時，企業(yè)戰(zhàn)略也會對財務戰(zhàn)略這一核心職能戰(zhàn)略產(chǎn)生制約規(guī)范作用。所以，在本文中探究了基于企業(yè)生命周期的財務戰(zhàn)略。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；生命周期；財務戰(zhàn)略

針對企業(yè)生命周期而言，主要是指企業(yè)經(jīng)歷的全過程，包括四個時期，一是初創(chuàng)期，二是成長期，三是成熟期，四是衰退期。財務特征與風險在各個時期都不同，由此導致財務戰(zhàn)略定位的改變。所以，在探討企業(yè)財務戰(zhàn)略時，必須以其生命周期為基礎(chǔ)。

一、案例概述

在A集團公司中，B股份是其核心企業(yè)，屬于鋼鐵制造企業(yè)，在成立初期便繼承了集團公司優(yōu)秀傳統(tǒng)，與集團公司生命周期的演變相同，在初創(chuàng)期，對戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行統(tǒng)一制定，加快內(nèi)部資源重組并優(yōu)化資源配置。同時采用多種舉措，包括充分發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢以及推廣先進管理模式等，由此促使集團公司轉(zhuǎn)入高速成長期。自2008年6月11日開始進行一體化運作，建立與國際規(guī)范相符的管理體制，直到2017年12月31日，該集團的累計投資達到了300億元，同時所淘汰煉鋼及軋鋼數(shù)量共達到500萬噸。此外，其主營業(yè)務收入達到820億元，凈利潤為57億元。

二、企業(yè)初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略

隨著物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)飛速發(fā)展，長輸管道智慧化發(fā)展成為必然趨勢，中油管道物資裝備有限公司（以下簡稱“物裝公司”）以智慧管道建設為目標，構(gòu)建全業(yè)務流程采購共享服務中心，加強全生命周期供應商管理、采購成本控制及采購風險管理，實現(xiàn)采購過程數(shù)字化管控，形成采購知識管理體系，采購知識得到有效積累和傳承。

一、全生命周期采購物流管理實施背景

1.客戶需求轉(zhuǎn)變推動全生命周期采購物流管理。國內(nèi)外客戶需求正在發(fā)生深刻變化：采購過程方面，以全生命周期數(shù)字化管理監(jiān)控采購過程，加強采購合規(guī)性；采購質(zhì)量方面，不僅關(guān)注物資到貨驗收質(zhì)量，更關(guān)注整體管道運營全生命周期質(zhì)量；采購成本方面，不僅關(guān)注物資采購成本，更關(guān)注全生命周期成本。物裝公司借力于信息化系統(tǒng)，推動管理全方位提質(zhì)增效，建立全生命周期數(shù)字化采購物流數(shù)據(jù)庫，加強采辦物流全生命周期過程化管控。2.智慧管道建設目標要求全生命周期采購物流管理。當前，中國石油管道局工程有限公司（以下簡稱管道局）確立了智慧化管道建設戰(zhàn)略目標，物裝公司作為智慧管道建設中采辦物流重要環(huán)節(jié)，以采購全生命周期數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，建立采購共享服務中心，服務于智慧管道戰(zhàn)略，推動采購管理轉(zhuǎn)型升級。采辦物流從傳統(tǒng)訂單式執(zhí)行向全生命周期管理轉(zhuǎn)變，從單物資采購向標準化、模塊化、集成化轉(zhuǎn)變，從信息化采辦平臺管理向全生命周期數(shù)字化管理轉(zhuǎn)變。3.采辦物流管理方式轉(zhuǎn)型升級為采辦物流全生命周期數(shù)字化管理。（1）擴展采辦物流范圍，從基于采購物流全過程擴展至基于物資全生命周期管理。（2）打破傳統(tǒng)采辦物流信息平臺相互隔離、相互獨立的狀況，采取數(shù)字化與信息化雙融合模式。（3）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)訂單式采購模式，加強與項目設計、施工深度合作、互通互融，實現(xiàn)采購生命周期數(shù)字化管理。

二、全生命周期采購物流管理實施

1.建立采購共享服務中心，實現(xiàn)采購全生命周期數(shù)據(jù)整合。為實現(xiàn)采辦全生命周期過程控制，物裝公司打破傳統(tǒng)“信息孤島”現(xiàn)象，建立管道物資采購物流綜合共享服務中心。該平臺以門戶網(wǎng)站、辦公協(xié)同、知識管理、供應商/客戶管理和資料管理等5個系統(tǒng)平臺為基礎(chǔ)支撐，以電子商務平臺、ERP管理系統(tǒng)、集團物采系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、電子招標平臺和財務FMIS系統(tǒng)為運營平臺，形成四大管理決策應用系統(tǒng)——戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理和信息管理。通過重新規(guī)劃整合現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，建立符合業(yè)務需要的數(shù)據(jù)標準和數(shù)據(jù)規(guī)范，并根據(jù)ERP、物采系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫、設計協(xié)同平臺、業(yè)主的信息系統(tǒng)等對外數(shù)據(jù)交互需求，實現(xiàn)電子商務平臺數(shù)據(jù)標準化和對外數(shù)據(jù)融合，有效提高數(shù)據(jù)共享準確性和時效性。該系統(tǒng)平臺實現(xiàn)全業(yè)務流動態(tài)跟蹤、采辦風險預警、統(tǒng)計報表及數(shù)據(jù)分析，并且能夠支持異構(gòu)系統(tǒng)銜接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)擴展和整合，為全生命周期采購物流管理提供詳實的數(shù)據(jù)庫資源。采購物資共享服務平臺通過優(yōu)化采辦體系與物流體系，整合與重構(gòu)內(nèi)部、外部信息流和數(shù)據(jù)流的協(xié)同管理，打造現(xiàn)代化的供應鏈管理體系，加強對供應商的動態(tài)管控，實現(xiàn)信息互動和共享，提高實時決策能力與準確性，對市場及經(jīng)營環(huán)境的變化能夠快速反應，降低整體經(jīng)營成本。2.利用全生命周期數(shù)據(jù)庫，實行生命周期采購成本控制。全生命周期采購成本（lifecyclecost，LCC）是從采購規(guī)劃、設計、制造、購置、安裝、運行、維護保障、修理、更新改造直至報廢處理一系列的成本總和。相對于傳統(tǒng)物資采購成本，全生命周期采購成本范圍更廣泛、成本考慮更加全面，并采取有效手段使綜合成本達到最低。（1）對于技術(shù)成熟、數(shù)據(jù)資料齊備的關(guān)鍵設備，建立全生命周期招標機制。管道工程重要設備招標中，預計后期運行維護成本所占比重較大，在招標文件中引入全生命周期成本理念，評標標準中明確成本計算模型、計算依據(jù)和方法，將設備全生命周期成本評價作為重要評標依據(jù)。（2）全生命周期采購成本控制以全面、詳實的管道工程物資信息數(shù)據(jù)庫為支撐。ERP系統(tǒng)、集團物采系統(tǒng)和電子商務平臺集成匯總1萬余條物料信息和600多個施工項目信息，按照專業(yè)性質(zhì)進行分類整理，建立物資采購全生命周期數(shù)據(jù)庫。以數(shù)據(jù)庫有效信息為載體，建立采購全生命周期成本評估模型，并根據(jù)設備使用年限進行折現(xiàn)計算，以此規(guī)劃采購方式，做出科學的采購決策。（3）全生命周期采購成本管理要求采購過程中設計、QHSE人員廣泛參與。設計部根據(jù)施工現(xiàn)場和采購情況，調(diào)整優(yōu)化數(shù)據(jù)信息，保證設備材料全生命周期數(shù)據(jù)信息的完整性、統(tǒng)一性，明確有效使用年限、維修周期、生產(chǎn)效率等信息，為全生命周期成本評估提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。QHSE部制定詳實的設備檢修計劃和安全、環(huán)保方案，設備運行過程中實施必要的監(jiān)管措施，嚴格按照設備檢修計劃執(zhí)行，延長設備使用壽命，保障設備安全、可靠地生產(chǎn)運行。3.全業(yè)務鏈風險識別，加強生命周期采購風險管控。物裝公司從全生命周期角度評估物資采購風險，采取風險控制措施有效消除安全隱患。全生命周期風險貫穿于設計、采購、生產(chǎn)、施工全業(yè)務鏈，主要包括：設計缺陷造成的采購風險、采購計劃不準確風險、采購方案選擇不當風險、采購招標過程中風險、采購合同風險、物資質(zhì)量安全風險、運輸過程中風險、物資倉儲風險、施工不規(guī)范風險等。（1）制定全生命周期采購風險控制表單。物裝公司組織項目管理團隊、設計部、施工部、QHSE部門等召開風險控制點協(xié)調(diào)會，廣泛吸取以往項目中積累的關(guān)于采購風險的經(jīng)驗教訓，以及查找可預見的風險隱患，制定出管道工程物資采辦全生命周期風險控制表單，詳細列出每個階段存在的風險及風險控制點。（2）針對設計缺陷風險，通過設計數(shù)據(jù)庫共享平臺，統(tǒng)一物資采購標準和規(guī)格型號信息，將設計數(shù)據(jù)信息推送至采購、施工環(huán)節(jié)，采購部反饋供應商選型信息，施工部反饋現(xiàn)場施工條件以及安全、環(huán)保要求，由設計部充分考慮以上環(huán)節(jié)并更新完善設計數(shù)據(jù)庫信息，增強物資設計完整性，最大限度消除設計缺陷。（3）實施“供應精準匹配”的智能供應鏈體系，確保物資采購與需求的一致性。秉承最優(yōu)庫存理念，實施采購需求計劃與施工需求統(tǒng)一管控、庫存動態(tài)管理，智能生成項目平庫、降庫方案，優(yōu)化采購、物流、倉儲方案執(zhí)行過程，確保供應精準匹配。（4）招標和合同風險。規(guī)范招標管理，組織管道招標工作研討會，編制招標評審專家和自建專家?guī)旃芾磙k法，編寫7個專業(yè)招標文件模板，涵蓋管道工程招標全業(yè)務，開展招標專項自查，提升專業(yè)化招標水平。同時，規(guī)范合同管理，制定專業(yè)合同條款模板，采用合同管理系統(tǒng)，由采購主管、QHSE部、審計部和公司領(lǐng)導層層審批，規(guī)避合同條款中存在的風險。（5）采購質(zhì)量控制。通過數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)風險實時監(jiān)控、風險提示。集成設計、采購、施工各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)物資全過程數(shù)據(jù)采集，并通過大數(shù)據(jù)分析，智能推動采購環(huán)節(jié)風險預警提示。（6）倉儲物流風險。推行標準化倉儲中轉(zhuǎn)站和智能化倉儲管理，嚴格規(guī)范倉儲環(huán)境和倉儲操作流程。物流運輸嚴格規(guī)定包裝方式和要求，對于重要設備、精密儀表，要求用木箱捆扎牢固包裝，防止運輸過程中磨損。倉儲吊裝嚴格按照吊裝裝修規(guī)范執(zhí)行，由QHSE部監(jiān)督，杜絕吊裝裝卸過程中不合規(guī)行為。同時，倉儲環(huán)境嚴格按照供應商提供的倉儲規(guī)范執(zhí)行，對于易燃易爆、腐蝕要求高的特殊物資應出具專項倉儲方案，采取合適的倉儲方式，對倉儲中轉(zhuǎn)站采取內(nèi)部定期檢查和外部不定期抽查相結(jié)合的方式，有效規(guī)避倉儲過程中風險事項。（7）現(xiàn)場施工風險。加強施工人員培訓教育，提高施工人員對風險及可能帶來的危害的認識，掌握具體防范措施，施工人員必須熟知該項物資工藝流程、安裝規(guī)范和操作步驟，并嚴格按照施工工藝流程規(guī)范操作。4.優(yōu)化供應商數(shù)據(jù)庫，實施供應商全生命周期管理。生命周期供應商管理應全面提升供應商質(zhì)量，加強對供應商過程管控，降低供應商采購風險。供應商績效管理分為供應商考核、供應商等級評價和供應商分級管理。（1）對準入供應商確定考核評級指標，按照投標情況、合同執(zhí)行、產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量、交貨及時性、竣工資料和結(jié)算差異等方面量化供應商評級指標，要求指標必須量化、可測量、具有影響力。根據(jù)主要考核指標匯總成考核分析報表、供應商質(zhì)量表現(xiàn)分析報表、服務表現(xiàn)分析報表、價格分析報表、設備運行缺陷統(tǒng)計報表、結(jié)算價格差異報表和供應商凍結(jié)情況報表等。（2）供應商考核等級評價。按照以上指標考核情況和所供物資重要性，將供應商劃分為四級：一級供應商（戰(zhàn)略供應商）、二級供應商（良好供應商），三級供應商（合格供應商）、四級供應商（不合格供應商）。（3）供應商分級管理。戰(zhàn)略供應商遵循“少而優(yōu)”原則，物裝公司從二級供應商庫中精選出產(chǎn)品性能可靠、質(zhì)量品質(zhì)高、商業(yè)信譽良好的物資制造商確定為戰(zhàn)略供應商。并與戰(zhàn)略供應商開展廣泛品牌共贏合作關(guān)系，其享受優(yōu)先采購、政策傾斜和部分物資免檢等特權(quán)，推動戰(zhàn)略供應商產(chǎn)品升級和技術(shù)創(chuàng)新。良好供應商遵循廣泛普遍原則，管道工程普遍物資都應培養(yǎng)一批良好供應商，并保持良好合作伙伴關(guān)系，若部分良好供應商經(jīng)考核為同類產(chǎn)品前列，輔導其晉升為戰(zhàn)略供應商。合格供應商遵循持續(xù)改善原則，將其作為次采購對象，采購非重要物資，輔導其改善低評價項，晉升為良好供應商。不合格供應商應中止與其合作，具有兩次輔導機會，每次3個月考察期，如兩次輔導均無改善，取消其準入資格。5.建立知識管理體系，形成管道工程采辦知識數(shù)據(jù)庫。物裝公司知識管理系統(tǒng)由采購管理、產(chǎn)品成本分析、供應商管理、知識庫、培訓考試系統(tǒng)等功能模塊構(gòu)成。在采購管理模塊設計了詢價類、招標類、談判類、電子競價類物資采購流程模板，并對無縫鋼管、安全閥等物質(zhì)的采購項目流程配置了工作指引，指引員工如何去采購、需要具備哪些專業(yè)知識、如何規(guī)避采購風險等。在成本構(gòu)成模塊中設計了全焊接球閥、臥式過濾器、加熱爐、空氣壓縮機等設備的組件，能夠有效、準確地查找所需要的產(chǎn)品，能極大地幫助業(yè)務員分析產(chǎn)品成本構(gòu)成。知識管理系統(tǒng)提供了協(xié)作的平臺，通過采購管理模塊進行物資采辦的項目管理，將業(yè)務流程中流轉(zhuǎn)的采購知識積累在系統(tǒng)上，實現(xiàn)了個人級、流程級、跨職能板塊級、應用系統(tǒng)級、跨公司級的協(xié)同，通過這個系統(tǒng)進行實時交流和采購業(yè)務協(xié)作，無需經(jīng)常面對面溝通等活動，管理負責人就可以了解項目物資采購進度。

三、結(jié)語

摘要：在當前的買方市場環(huán)境下，面對日益挑剔的消費者，企業(yè)如何做好產(chǎn)品營銷工作，是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。產(chǎn)品生命周期的營銷策略管理作為營銷管理的基礎(chǔ)問題也越來越體現(xiàn)其重要性，文章通過論述產(chǎn)品生命周期各階段的營銷策略，分析了在營銷管理工作中對產(chǎn)品生命周期管理的必要性以及相關(guān)注意事項。

關(guān)鍵詞：營銷策略；營銷管理；產(chǎn)品；生命周期

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，各行業(yè)的競爭已經(jīng)異常激烈。企業(yè)要使自己的產(chǎn)品適時打入市場并迅速擴大市場份額，企業(yè)要在競爭中保持優(yōu)勢并保持高速的發(fā)展，企業(yè)的營銷管理顯得越來越重要。產(chǎn)品生命周期的營銷策略管理作為營銷管理工作中的重要問題之一，需要我們給予更多的關(guān)注。

一、產(chǎn)品生命周期的概念

通常，產(chǎn)品在市場上的銷售情況與盈利情況是隨著時間的推移而變化的，這種變化的規(guī)律與人類和其他生物的生命一樣都有出生、成長、成熟直到衰亡的過程。產(chǎn)品生命周期也稱產(chǎn)品壽命周期，指產(chǎn)品從進入市場到退出市場所經(jīng)歷的全過程，分為導入期、成長期、成熟期和衰退期共四個階段。每個時期都反映出顧客、競爭者、經(jīng)銷商、利潤狀況等方面的不同特征，企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品在生命周期各個階段的顯著特征而采取適當?shù)臓I銷策略，滿足顧客需求，贏得長期利潤。制定最佳產(chǎn)品組合和營銷策略必須了解產(chǎn)品生命周期，產(chǎn)品生命周期的不同發(fā)展階段有著不同的市場特征，產(chǎn)品組合和營銷策略也相應不同。對產(chǎn)品生命周期的分析主要是通過對產(chǎn)品的銷售量和利潤隨時間的變化來進行研究的。

二、產(chǎn)品生命周期各階段的營銷策略